7 Автономия и предпринимательство
7 Автономия и предпринимательство
Новая идея либо находит своего "чемпиона", либо умирает. Никакое "обычное" участие в реализации новой идеи не обеспечивает притока энергии, которая необходима для того, чтобы преодолеть равнодушие или даже сопротивление, порождаемое любой крупной технологической переменой. Чемпионам крупных изобретений приходится демонстрировать недюжинное упорство и целеустремленность {1}.
Эдвард Шон, MIT
Самым печальным фактом в деятельности крупных корпораций является утрата ими того, что в свое время послужило одной из важнейших причин их успеха, — утрата стремления к инновациям. Если крупные компании и не сворачивают свою инновационную деятельность полностью, ее интенсивность, безусловно, резко снижается. Согласно журналу Inc., результаты одного из исследований, проведенного Национальным научным фондом США, свидетельствуют о том, что "небольшие фирмы обеспечивают примерно в четыре раза больше инноваций на каждый доллар, вложенный в научные исследования и разработки, чем средние фирмы, и примерно в двадцать четыре раза больше, чем крупные фирмы" {2}. Изучая тот же вопрос, экономист Бартон Кляйн пришел к выводу, что крупные фирмы крайне редко добиваются серьезных успехов в технологическом процессе своими силами {3}. Вероника Столте-Хейсканен недавно закончила большое исследование пятидесяти частных и государственных научно-исследовательских лабораторий {4}. Результаты этого исследования в основном подтверждают сказанное выше: "Соотношение между объективными материальными ресурсами (финансовыми и кадровыми) и эффективностью исследований является, вообще говоря, минимальным, а иногда даже отрицательным".
Однако нам известен опыт передовых компаний, в основном крупных, которые демонстрируют завидные темпы роста, широко внедряют у себя инновации, а их экономическое благополучие не вызывает сомнений. Разумеется, обстоятельства складываются не в их пользу, но, тем не менее, они действуют наперекор этим обстоятельствам. Возможно, самым важным элементом завидных показателей, демонстрируемых успешными компаниями, является их способность одновременно "быть большими и действовать, как маленькие". Сопутствующее этому обстоятельство, очевидно, заключается в том, что такие компании поощряют в своих сотрудниках дух предпринимательства, обеспечивая определенную степень автономии даже рядовым сотрудникам. Это относится и к компании Dana с ее "директорами магазинов", и к компании 3M с ее предпринимательскими бригадами, и к компании Texas Instruments с ее более чем 90 "продуктово-клиентскими центрами". В компаниях Emerson Electric и Johnson & Johnson, по нашему мнению, слишком много подразделений, а поэтому величина типичного подразделения далека от оптимальной. Многие из этих компаний гордились своими "кабинетами скунса", группами из восьми–десяти энтузиастов, производительность которых нередко превосходила производительность групп разработки продуктов, в состав которых входили сотни сотрудников.
Со временем стало ясно, что все эти компании шли на совершенно осознанный компромисс. Они осуществляли у себя практически полную децентрализацию и обеспечивали своим сотрудникам значительную степень автономии с сопутствующими этой децентрализации и автономии неминуемым дублированием работ, неким беспорядком, отсутствием координации, внутренней конкуренцией и даже определенными элементами хаоса. Именно таким образом компании пытались поднять у своих сотрудников дух предпринимательства. Они сознательно отказались от строгой упорядоченности, чтобы добиться регулярных инноваций.
Однако чем больше мы анализировали деятельность передовых компаний, тем больше нас одолевали сомнения. Люди говорили о резком увеличении производительности (IBM); "изматывающих программах" — по крайней мере однажды (3M); программах "коллег и индивидуальных сотрудников" (IBM и Texas Instruments); "директоров станций" (United Airlines); "неудач, способствующих успеху" (3M, Johnson & Johnson, Emerson Electric); использовании добровольцев для выполнения критических проектов; отпочковании новых подразделений; "поиске слушателей"; "бутлегерстве" (General Electric); бурении как можно большего количества нефтяных скважин (Amoco); "одновременном наступлении на нескольких фронтах" (Bristol-Myers) и поощрении "надоед" и "диссидентов" (IBM). Если бы мы еще раньше не убедились в том, что пресловутая военная метафора абсолютно не в состоянии описать управленческую практику передовых компаний, мы, несомненно, убедились бы в этом, проанализировав схемы внедрения инноваций в успешных компаниях.
Однако нам казалось, что одной лишь "децентрализации и поощрения сотрудников к творческой работе" (именно так описывает типичный подход один из наших коллег) для эффективного внедрения инноваций еще недостаточно. Оказалось, что мы были правы.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.