Позитивное закрепление

Позитивное закрепление

Психолог Б. Ф. Скиннер в определенных кругах приобрел плохую репутацию. Его методы считаются по большому счету манипулятивными. Фактически он сам напрашивается на кри­тику. В своей популярной монографии Beyond freedom and Dignity ("За пределами свободы и достоинства"), например, он проповедует универсальную "технологию поведения", ни больше, ни меньше {13}. Он утверждает, что человек — это всего лишь продукт внешних раздражителей. Если достаточно адек­ватно определить характер внешней среды, то можно точно предсказать поведение индивида. Однако здесь мы упираемся в ту самую проблему, с которой сталкиваются все рационали­сты, имея дело с "экономическим человеком" (представление о человеке как о рационально мыслящем субъекте, который строит свои планы исходя из соображений максимальной выго­ды. — Примеч. пер.). Как "экономический человек" никогда не сможет узнать достаточно (т. е. знать все) для максимального по­вышения своих функций полезности, точно так же мы никогда не сможем достаточно точно определить характер внешней сре­ды для предсказания поведения. К сожалению, мы не поддер­живаем и другие утверждения Скиннера, очень значимые и практичные, из-за их безапелляционности и явного идеологи­ческого подтекста.

Если углубиться в работу Скиннера, то можно обнаружить, что самое важное значение в ней имеет положение о роли позитивного закрепления, т. е. вознаграждения за хорошо вы­полненную работу. Скиннер и другие авторы обращают особое внимание на асимметрию между позитивным и негативным закреплением (особенно если речь идет об угрозе применения карательных санкций). Если говорить коротко, негативное за­крепление ведет к изменению поведения, но зачастую эти из­менения бывают странными, непредсказуемыми и нежела­тельными. Позитивное закрепление тоже ведет к изменению поведения, но в необходимом направлении.

Зачем тратить на это время? Нам кажется, что главным в ме­неджменте выступают отношения "руководитель - подчинен­ный", представление о руководителе как о "начальнике" и выте­кающий отсюда вывод о том, что руководитель отдает распоряже­ния, а подчиненный их выполняет. За всем этим стоит угроза на­казания в случае невыполнения. Чем больше доминирует такая концепция управления, тем меньше внимания руководитель уде­ляет насущной потребности работников быть победителями. Бо­лее того, Скиннер доказывает, что повторное негативное закреп­ление — это плохая тактика. Она не дает желаемого эффекта. Она вызывает лихорадочную, неконтролируемую деятельность. Далее, наказание не подавляет желания "поступать плохо". Скиннер пишет: "У человека, который подвергся наказанию, только из-за этого не пропадает желание вести себя подобным образом; в луч­шем случае он учится избегать наказания" {14}.

С другой стороны, позитивное закрепление не только мо­делирует поведение, но и учит, а также по ходу дела повышает нашу самооценку. Приведем пример (сначала того, как не сле­дует поступать). Предположим, нас наказали за то, что мы "неправильно обращались с клиентом". Мы не только не зна­ем, что именно следует делать, чтобы такое больше не повто­рялось, мы можем отреагировать на наказание, научившись вообще избегать клиентов. Выражаясь словами Скиннера, "клиент" как таковой, а не "неправильное обращение с кли­ентом", ассоциируется с наказанием. С другой стороны, если руководитель делает нам комплимент, руководствуясь инфор­мацией "анонимного осведомителя" о том, что мы "только что действовали в лучших традициях компании, отвечая на жалобу мистера N", это ведет совсем к другим последствиям. По Скиннеру, а также исходя из нашего собственного опыта, ра­ботник будет ворочать горы, чтобы найти побольше мистеров N, с которыми он мог бы обходиться в лучших традициях компа­нии. Работник усвоил, что определенная модель поведения вознаграждается, и в то же время удовлетворил свою насущ­ную потребность в повышении самооценки.

Очень успешное дочернее предприятие фирмы Heinz, компа­ния Ore-Ida (производитель замороженных пищевых продуктов), экспериментирует в этой области, чтобы поощрить обучение и стимулировать риск в исследовательской деятельности своих сотрудников. Компания предложила тщательно обдуманную формулировку того, что следует называть "полным провалом", и когда таковой случается, это событие отмечают выстрелом из пушки. Концепция полного провала — естественный результат признания того, что исследования и разработка неизбежно со­пряжены с риском, что успеху обязательно предшествует множе­ство попыток, что основная задача менеджмента — сделать так, чтобы люди предпринимали как можно больше попыток, и что хорошую попытку, даже несмотря на то, что она провалилась, но при этом стала уроком, можно считать успехом. В качестве по­бочного продукта в компании узаконили и даже приветствуют быстрый отзыв явно безуспешного предложения, вместо того, чтобы примириться с ним, что ведет к повышению затрат и ко­нечной деморализации.

Позитивное закрепление обладает интересным качеством, которое чем-то напоминает практику дзен. Оно способствует позитивному подходу к ситуации, а не выискиванию в ней не­достатков. Успех в бизнесе, как и в других сферах жизни, глав­ным образом определяется вниманием — тем, как мы распреде­ляем время. Поэтому самый значимый продукт менеджмента — это смещение внимания работников в нужном направлении (например, "Больше времени проводите с клиентами"). Такое смещение можно достигнуть только двумя способами. Во-первых, посредством позитивного закрепления в течение неко­торого времени руководитель мягко пытается привлечь внима­ние работников к новым видам деятельности. Это очень дели­катный процесс формирования новых ценностей. Во-вторых, можно "взять быка за рога" и силовыми методами бороться с организационными недостатками (например, "Прекратите за­держиваться после окончания рабочего дня, заполняя бумаги"). Скиннер утверждает, что силовые методы будут гораздо менее эффективными, даже если на начальном этапе это не будет за­метно. Таким образом, вычеркивание пунктов из повестки дня вызывает явное или скрытое сопротивление: "Хорошо, я не бу­ду задерживаться в офисе, корпя над бумагами, если вы так на­стаиваете, а проведу это время в местном баре". Позитивный подход к составлению повестки дня вызывает естественный процесс диффузии. Позитивно закрепленное поведение зани­мает все больше времени и получает все больше внимания. При этом что-то нежелательное (какая разница, что именно?) по­кидает повестку дня в процессе отбора. Мы убираем некоторые вещи, чтобы освободить место для позитивно закрепленных ви­дов деятельности. Такая разница в подходах очень много значит. Если по прошествии некоторого времени мы сами решили пре­кратить неприоритетную деятельность, то маловероятно, что мы будем обманывать себя и опять к ней возвращаться. Итак, со­гласно дзен-буддизму, использовать позитивное закрепление — значит плыть по течению, а не против. Из собственных наблю­дений нам известно, что в большинстве своем руководители ма­ло осведомлены о пользе такого подхода. Многие или совсем ни во что его не ставят, или считают практику позитивного закреп­ления чем-то унизительным, неподобающим для настоящего мужчины. Деятельность успешных компаний дает убедительные доказательства того, что подобным образом рассуждающие ру­ководители оказывают себе плохую услугу. Успешные компа­нии не только осознают ценность позитивного закрепления, но и умеют применять его на практике.

Как замечает Скиннер, качество закрепления более важно, чем количество {15}.

? Во-первых, закрепление должно быть кон­кретизированным и включать как можно больший объем инфор­мации. Мы обнаружили, например, что успешные компании предпочитают управление по задачам (например, "К 17 июля ввести в строй такой-то завод"), а не управление на основе финансо­вых показателей.

? Во-вторых, закрепление должно быть своевременным. Томас Уотсон-старший, говорят, когда ходил по заводским цехам, имел обыкновение тут же, на месте, выписывать чек, если хотел поощ­рить какое-то достижение Другие примеры немедленного воз­награждения неоднократно упоминаются в наших работах. Ком­пании Foxboro, чтобы выжить на начальном этапе своего сущест­вования, отчаянно был нужен технический прорыв {16}. Однажды поздно вечером в кабинет президента вбежал один из научных со­трудников. В руках он держал действующую модель новой про­дукции. Очарованный элегантностью технического решения, президент решил сразу же наградить изобретателя. Он нагнулся, пошарил в ящиках письменного стола, что-то оттуда вынул и ска­зал сотруднику: "Держи!" В руке президента был… банан, единст­венное вознаграждение, которое он смог отыскать. С того време­ни в компании Foxboro маленький золотой значок в форме банана стал высшей наградой за научные открытия. А в компании HP мы услышали историю о том, что работники отдела маркетинга ано­нимно отправляют фунтовый пакет фисташек продавцу, которо­му удалось продать новую модель.

? В-третьих, система механизмов обратной связи должна учи­тывать достижимость. Крупные прорывы, за которые награжда­ют "золотым бананом", — явление нечастое, поэтому система должна вознаграждать даже небольшие достижения. В передовых компаниях успехи работников делают достоянием гласности.

? В-четвертых, обратная связь принимает форму неосязаемо­го, однако приковывающего огромное внимание со стороны руководителей высшего звена. Если задуматься о том, сколько проблем приходится решать высшему руководству компании, то приходишь к выводу, что такая форма закрепления, воз­можно, наиболее эффективна.

? Наконец, Скиннер утверждает, что регулярное закрепление теряет силу, потому что становится предсказуемым. Поэтому непредсказуемое, нерегулярное закрепление действует эффектив­нее — правило, которое руководителю опять-таки легче всего выполнять, лично обходя цеха и отделы. Более того, небольшое поощрение часто действует гораздо эффективнее, чем крупное вознаграждение. Большие премии часто становятся инструмен­том политики; множество рабочих, которые не получают их, но считают себя достойными, проявляют недовольство. Не забы­вайте — нам всем нравится считать себя победителями. Прихо­дилось ли вам когда-нибудь встречать сотрудника, который бы не считал, что в выпуске нового товара на рынок нет его личной заслуги? Небольшое символическое вознаграждение восприни­мается только положительно, в то время как крупное вознагра­ждение может стать центром конфликта.

У теории закрепления Скиннера есть множество ответвле­ний. Вряд ли можно назвать самым значимым из них широко известную ныне "теорию социального сравнения" американ­ского психолога Леона Фестингера {17}. В 1951 году Фестингер выдвинул простую гипотезу о том, что люди оценивают свои достижения, сравнивая себя с другими людьми, а не руково­дствуются абсолютными стандартами. (Фактически это направ­ление исследования восходит к 1897 году, когда Норман Триплетт входе проведения контролируемого эксперимента обна­ружил, что велосипедисты "скорее стремятся обогнать друг друга, а не показать лучшее время"). Мы заметили множество примеров использования социального сравнения успешными компаниями. Сюда относятся регулярные обзоры, проводимые самими сотрудниками (которым отводится важное место в сис­темах управления таких компаний, как TI, Intel и Dana); обна­родование сравнительной информации о деятельности разных отделов (групп, занимающихся продажами, разработкой и т. п.); а также сознательно поощряемой внутренней конкуренцией (например, среди бренд-менеджеров компании P&G). Все это явно контрастирует с традиционными методами управления. В 1955 году, когда Рене Макферсон был еще совсем молодым человеком, его чуть не уволили за то, что он рассказывал рабо­чим об объемах продаж и прибыли своей компании, и о том, как выглядели их показатели на фоне других компаний. В 1972 году, будучи председателем правления компании Dana, Макферсон посетил одно из предприятий компании в Толедо, которое ра­ботало с 1929 года. Он обнаружил, что ни рабочие, ни линейные руководители с самого начала и до сих пор не имеют доступа к информации о показателях деятельности завода. К сожале­нию, этот случай — далеко не исключение. Как можно ждать мотивации от людей, которые находятся в информационном вакууме?

Однако во избежание недоразумений мы должны подчерк­нуть, что не считаем закрепление отправным пунктом теории, объясняющей причины успешной деятельности компаний. Кон­цепция Скиннера очень важна, и, как мы уже упоминали, ей сле­дует отнести должное место как в теории, так и в практике ме­неджмента. Мы считаем, что более широким контекстом успеш­ной деятельности выступает внутренней мотивации. На первый взгляд может показаться, что внутренняя мотивация и внешнее закрепление — вещи взаимоисключающие; однако в нашем по­нимании они чудесно уживаются друг с другом. В ходе серии экс­периментов ученый Эдвард Деси из Рочестерского университета доказал, что устойчивая заинтересованность в какой-либо дея­тельности обеспечивается только созданием таких условий, кото­рые способствуют внутренней мотивации {18}. Если говорить простыми словами, Деси обнаружил, что люди должны верить в полезность своего дела, если мы хотим, чтобы они были ему преданы (кроме того, он обнаружил, что постоянные поощрения за хорошо выполненную работу ослабляют заинтересованность). Неудивительно, что руководители не прониклись симпатией к использованию позитивного закрепления. С одной стороны, это попахивает тоталитаризмом (слишком жестко), с другой — похоже на вынужденное заигрывание (слишком мягко). Однако мы удивлены тем, насколько мало внимания уделяется внутрен­ней мотивации в большинстве компаний. Успешные компании используют внутреннюю ценность задачи в качестве источника внутренней мотивации своих сотрудников. В компаниях TI и Dana, например, сотрудники сами должны устанавливать цели. Буквально все передовые компании живут всего несколькими ба­зовыми ценностями и предоставляют сотрудникам большой про­стор для проявления инициативы в поддержку этих ценностей. При этом сотрудники сами "протаптывают тропинки", и тогда и их работа, и ее результат становятся близки им.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.