Модель мотивации и социального поведения

Модель мотивации и социального поведения

Двухстадиальная модель компетентности и мотивации, приведенная в таблице 1, легко может быть расширена до модели мотивированного поведения.

Список в левой части таблицы 1 может быть удлинен за счет включения в него ограничений, которые накладывает на поведение социальная среда, – ожиданий и реакций окружающих людей, а также возможностей доступа индивида к организационным структурам.

В этой области нужно четко различать два широких, но пересекающихся класса переменных. Во-первых, это факторы, которые взаимодействуют с мотивационной сферой человека и ведут к последствиям, значимым как для самого человека, так и для организации, с которой он связан, и для общества, в котором он живет. Во-вторых, это факторы, которые непосредственно влияют на виды компетентности, ожидания и мотивационные диспозиции, развиваемые самим человеком.

Вот некоторые переменные, влияющие на способности и ожидания человека:

1. Как организации сопротивляются искушению узурпировать те решения, которые можно было бы предоставить отдельному работнику, и, напротив, как организации обеспечивают своим работникам возможность увидеть непосредственные и побочные результаты их решений. Чем больше внимания организация уделяет этому, тем больше развивается способность сотрудников принимать решения, расширяется их кругозор, возрастают гибкость, решительность, инициатива и способность участвовать в управлении и брать на себя ответственность.

2. Как организации обеспечивают своим сотрудникам безопасность, необходимую им для принятия на себя риска внедрения инноваций; как предотвращают серьезные изменения всей системы без соответствующей проверки этих нововведений и как воспринимают исходящие от персонала предложения, пусть даже и не до конца продуманные. Эти переменные могут, по-видимому, повлиять на готовность и способность сотрудников кооперироваться и делиться друг с другом информацией, а также на их способность и готовность к инновациям.

К более глобальным переменным, влияющим на укомплектование штата организаций людьми того или иного типа, относятся:

1. Институциональные структуры – установленные каналы связи, которые облегчают одни и, напротив, крайне затрудняют другие типы поведения. Определенные ожидания относительно того, кто, что и кому должен сообщить, облегчают получение помощи и поддержки окружающих людей в достижении одних целей, и весьма затрудняют достижение других. Эти ожидания также определяют, какими задачами и проблемами можно заниматься в уже существующих организациях, а какие требуют создания новых структур или организаций.

2. Структура власти и степень передачи ответственности: насколько велики ожидания того, что все решения человека будут проверяться, а не того, что он сам будет проверять качество своих идей, а затем принимать на себя ответственность за их дальнейшую разработку? Здесь же можно упомянуть, что важно создать условия, позволяющие сотрудникам обсуждать свою работу с другими людьми, чтобы способствовать развитию у них способности оценивать качество своих собственных предложений. Также важно, считают ли себя сотрудники достаточно компетентными, чтобы иметь деловые контакты с людьми вне своей организации. Кроме того, на то, чем будут заниматься сотрудники организации, и, следовательно, на ее благосостояние значительно влияет способность сотрудников обсуждать проблемы с другими людьми внутри организации и предоставленная им возможность отложить текущую работу ради решения общих организационных вопросов.

3. Способность сотрудников объединиться для решения проблемы, а не считать выявление и решение проблем обязанностью лишь вышестоящих лиц.

4. Конфликт между интересами отдельной личности и интересами организации в целом, который может порождать внутренняя структура организации. Так, отдельному человеку может быть выгодно играть во властные игры, чтобы обезопасить свою карьеру; но для организации в целом может оказаться выгоднее, чтобы человек тратил некоторое время на анализ базовых организационных проблем. Вопрос в том, будет ли работник заинтересован в том, чтобы уделять внимание делам, полезным для всей организации.

5. Типы задач, которые легко выполнять, типы проблем, которые легко разрешать, типы занятий, в которых можно получить помощь. В число задач, которые должна уметь решить любая структура, будь то кружок друзей, семья, рабочая организация или общество в целом, входят: запуск в дело новых предложений, позволяющих улучшить метод решения стандартных задач (эти предложения могут включать организацию новых учреждений помимо уже существующих структур); приспособление своих служб к требованиям нестандартной ситуации (это серьезная проблема для многих организаций); выработка единой точки зрения на проводимую организацией внутреннюю и внешнюю политику; использование энтузиазма членов организации и поощрение их к ответственному поведению; творческий подход к решению новых проблем.

Итак, становится ясно, что поведение и мотивация являются результатом трех взаимодействующих между собой групп переменных: ценностей, компонентов компетентности и социальных установлений. Чтобы оценить силу мотивации индивида к определенной деятельности, другими словами, чтобы оценить вероятность того, что человек решительно и относительно успешно включится в определенную деятельность, необходимо учесть все три компонента: выяснить, ценит ли он такое поведение, стремится ли он проявить перечисленные выше компоненты компетентности, способствующие достижению цели, и считает ли он, что такое поведение уместно для него или для людей его типа и что он встретит поддержку со стороны тех, чье мнение для него имеет значение. Если социальное окружение, влияющее на его жизнь и работу, позволяет ему вести себя таким образом, то он так и поступит, при том, что считает такое поведение ценным для себя, что научился проявлять соответствующие виды компетентности и рассчитывает на поддержку окружающих. Итак, оценка того, как человек воспринимает свое социальное окружение, играет решающую роль в общей оценке его мотивации и компетентности.