1.8. От стоимостного анализа к управлению стоимостью

1.8. От стоимостного анализа к управлению стоимостью

Чтобы успешно вписаться в конкурентную рыночную среду, реализовать стратегическое планирование компания, должна критически переосмыслить используемые управленческие инструменты, устранить их недостатки. Возможный вариант решения проблемы – использование инструментов управления, ориентированных на стоимость. Концепция управления стоимостью компании (value based management, VBM) – это построение системы оценки результатов деятельности на основе стоимости и выстраивание по этому интегрированному показателю рычагов управления (функций и инструментов, часто называемых драйверами (drivers)). Нередко на практике такой подход приводит к существенному пересмотру направлений деятельности и инвестиционных программ.

В 1998 году профессиональная организация СIMA[7] провела научные исследования по проблемам применения концепции VBM в Великобритании и других европейских странах. Выявлялась точка зрения менеджеров компаний, использующих VBM, на преимущества и недостатки изменения декларируемых целей и критериев оценки деятельности.

Рассматривались 36 крупных британских компании, акции которых котировались на бирже (из них 16 компаний декларировали использование VBM), а также компании других стран. Исследование показало неоднородность понимания концепции VBM. Для ряда компаний использование VBM ограничивалось оценкой эффективности стратегических решений (оценка поглощений и инвестиционных проектов) по критерию чистого дисконтированного дохода (в приложении к инвестиционным проектам – по критерию NPV). Некоторые компании применяли VBM в качестве дополнительного инструмента постановки цели и оценки деятельности либо по всей компании (акцент на рыночную капитализацию), либо по отдельным подразделениям. Более того, компании использовали различные модели расчета стоимости (по денежному потоку, по учетной или экономической прибыли), в прогнозе роста фиксировались разные показатели-рычаги. Исследование СIMA показало, что использование VBM неравномерно среди европейских компаний. В Германии, Ирландии, Швейцарии, Австрии 75 % крупнейших компаний применяли в своей практике VBM, в то время как в Британии – 65 %, во Франции – 50 %, Италии – 40 %, а в Норвегии и Швеции лишь треть. Наиболее массовым было применение VBM среди компаний интернет-технологий и коммуникаций.

У компаний, которым удалось добиться успеха на пути построения управления стоимостью, отмечаются существенные подвижки в управленческих процессах. Можно выделить пять ключевых новаций:

1) произошел переход к оценке стратегических альтернатив и инвестиционных проектов по стоимостным принципам анализа (на базе стоимостной, а не бухгалтерской модели), инвестиционные решения рассматриваются как действенный рычаг создания стоимости, инвестиционная деятельность жестко подчинена стратегии компании;

2) в оперативных решениях компании акцент делается на факторы (драйверы) стоимости (фактически интегральный показатель «стоимость» раскладывается на показатели различных уровней управления, на текущие и долгосрочные индикаторы вклада решений в стоимость). Выстраивается система показателей («дерево индикаторов эффективности», увязанных со стоимостью);

3) проводится мониторинг «новых» финансовых и нефинансовых показателей, увязанных со стоимостью, идет поиск путей влияния на них. Для реализации мониторинга часто требуются подвижки в управленческом учете, так как стоимостная модель анализа иначе, чем бухгалтерские принципы, трактует понятия «капитал», «прибыль», «денежные потоки»;

4) система мотивации (включая денежное вознаграждение) выстраивается на показателях, увязанных со стоимостью;

5) происходят изменения в системе коммуникаций с заинтересованными лицами (например, стандартная финансовая отчетность расширяется за счет включения блоков по анализу рисков, социальной ответственности бизнеса).

Российские компании, да и зарубежные, что подтверждает исследование СIMA, часто идут по пути частичного внедрения стоимостных принципов. Схематично шаги движения к действительному управлению стоимостью, когда реализуются все пять новаций, показаны в табл. 4.

Таблица 4

Глубина проникновения управления стоимостью

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

Глава 1. Стоимостной анализ и управление стоимостью в российских компаниях: трудный период осознания и внедрения

Из книги Инвестиционные рычаги максимизации стоимости компании. Практика российских предприятий автора Теплова Тамара Викторовна

Глава 1. Стоимостной анализ и управление стоимостью в российских компаниях: трудный период осознания и внедрения 1.1. Инвестиционная деятельность в системе управления компанией Традиционное представление об инвестиционной деятельности компании, сформировавшееся в


Глава 8. Уровни качества управления инвестиционной деятельностью и активное управление стоимостью инвестиционными рычагами (VBI и SVGI)

Из книги Менеджмент: конспект лекций автора Дорофеева Л И

Глава 8. Уровни качества управления инвестиционной деятельностью и активное управление стоимостью инвестиционными рычагами (VBI и SVGI) В предыдущих главах нами рассматривались многообразные решения по изменению основного капитала компании. Выделим наиболее


3. Количественный подход к управлению

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

3. Количественный подход к управлению Одновременно с системным подходом в 1950-х гг. возник количественный подход в управлении, или исследование операций.Он продолжал направление Ф. Тэйлора, но на основе новых достижений в математике, статистике, компьютерной технике.


60. СИТУАЦИОННЫЙ И ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

Из книги Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление автора Репин Владимир Владимирович

60. СИТУАЦИОННЫЙ И ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ Возможности ситуационного подхода: 1) представляет возможность непосредственного применения научных методов к конкретным ситуациям и условиям; 2) ситуационный подход сохраняет концепцию процесса управления; 3) он


2.8. Подходы к управлению сквозными процессами

Из книги Управление ценами в ритейле автора Липсиц Игорь Владимирович

2.8. Подходы к управлению сквозными процессами Важно не только уметь выделять сквозные процессы в организации, но и организовать управление ими. Рассмотрим некоторые способы организации управления сквозными (межфункциональными)


14.1 Два подхода к управлению динамикой розничных цен

Из книги Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии автора Крок Гульфира

14.1 Два подхода к управлению динамикой розничных цен В сегодняшнем мировом ритейле (во всяком случае — в торговле товарами массового спроса) идет жесткая конкуренция между двумя основными подходами к управлению динамикой розничных цен, а именно стратегией ЕНЦ и


19. Убеждающие аргументы стоимостью в миллион

Из книги автора

19. Убеждающие аргументы стоимостью в миллион Являясь частью одного консалтингового проекта, я и мой партнер по бизнесу изучали лучших менеджеров крупного финансового учреждения. Это был банк. В каждом направлении его деятельности мы изучали сотрудников, имеющих


Шаг 4: сопричастность к управлению через комитеты

Из книги автора

Шаг 4: сопричастность к управлению через комитеты В дополнение к совету управляющих доктор Уилл в 1923–1924 годах учредил ряд комитетов (клинической практики, образования, научных исследований, финансов, персонала и др.), что позволило поддержать менеджмент по многим