4.5. Конфликтовать или флиртовать? (управление конфликтами)

4.5. Конфликтовать или флиртовать? (управление конфликтами)

Конфликт есть столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие, острый спор[16].

Конфликты внутри фирмы могут привести к:

1) снижению производительности труда и увеличению текучести кадров вследствие неудовлетворительного морального состояния сотрудников;

2) большим моральным и даже материальным затратам;

3) смещению акцентов (весь трудовой коллектив увлечен конфликтом, забывая о своих прямых обязанностях – собственно работе);

4) «шлейфу конфликта» (обычно восстановление деловых отношений происходит тяжелее и дольше, чем их разрушение).

Все это – негативные последствия конфликта.

Задача хорошего менеджера состоит в том, чтобы свести конфликт к функциональным последствиям, извлечь пользу из создавшейся ситуации. Этим занимается такое направление менеджмента, как управление конфликтами.

Основными причинами конфликтов являются:

1) распределение ресурсов. Вне зависимости от того, кто распределяет ресурсы (руководитель, специальный отдел или ответственного не существует вовсе) и о каких ресурсах речь (финансовых, людских и т. д.), рано или поздно в фирме возникает необходимость делить ресурсы. Это почти неизбежно ведет к конфликтам;

2) взаимозависимость задач. Если один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы (а организация есть система взаимосвязанных элементов), то причиной конфликта может стать невыполнение или некачественное выполнение одним из «элементов» своих обязанностей;

3) различия в целях. Иногда какое-либо подразделение ставит свои цели выше целей всей организации;

4) различия в представлениях и ценностях. В спорной ситуации сотрудник субъективно рассматривает сложившиеся обстоятельства и агрессивно отстаивает свою неверную позицию;

5) различия в жизненном опыте. Жизненный опыт, без сомнения, накладывает отпечаток на представления и ценности людей, которые уже были рассмотрены в качестве причины. Сюда же можно отнести проблему отцов и детей – молодой и активный руководитель пришел на фирму, где сотрудники все сплошь пенсионного возраста, начинавшие карьеру еще «при царском режиме»;

6) различия в манере поведения. Застенчивый работник не может противостоять в открытом споре более импульсивному и напористому коллеге и затаит обиду, что скажется на обстановке в коллективе. Или (что еще хуже) будет допущена ошибка, которая могла бы быть предотвращена, умей второй из спорщиков лучше слушать оппонента;

7) неудовлетворительные коммуникации. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей или предоставить информацию, необходимую для их исполнения. К недостаткам коммуникаций относятся и слухи. Если в организации прошел слух о грядущем увольнении, персонал может тихо саботировать приказы начальства или вступать в открытое противостояние с топ-менеджментом.

Вы как руководитель должны начать разрешение конфликта с анализа фактических причин, затем определить, какой результат вас устроит – полное искоренение существующих противоречий, подавление открытого противостояния или что-то еще. В соответствии со своей задачей выберите стиль разрешения конфликта:

1) уклонение. Стиль подразумевает уход от конфликта и нежелание попадать в ситуации, провоцирующие столкновение мнений. Выбирая этот стиль, вы пренебрегаете интересами обоих сторон конфликта. От примирения никто не выигрывает, так как проблема остается нерешенной;

2) сглаживание. Вы приспосабливаетесь к интересам другой стороны, но насколько хватит вашего терпения? Кроме того, подобная тактика провоцирует победителя на другие подобные выпады в вашу сторону;

3) принуждение. Если вы как руководитель имеете значительную власть над подчиненными, то можете действовать подобным образом: агрессивно, заставляя оппонента принять вашу точку зрения любой ценой. Но помните: принуждение подавляет инициативу подчиненных, а риск того, что ошибаетесь Вы, может быть велик;

4) компромисс – «соглашение, достигнутое путем взаимных уступок»[17]. Сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы;

5) сотрудничество. Ориентация на полное удовлетворение интересов всех конфликтующих сторон. Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения, появление конфликтов надо поощрять и управлять ситуацией, используя данный стиль.

Это одно из функциональных последствий конфликта. Кроме того, решив серьезную проблему сотрудничеством и интеграцией интересов, люди будут чувствовать свою причастность к нахождению выхода из сложной ситуации, а может быть, даже осознают себя членами одной команды, ведь неприятности сближают.

Остановимся подробнее на участии в конфликте руководителя (начальника отдела, директора или хозяина фирмы – значения почти не имеет). Согласно исследованиям журнала Leadership Quarterly менеджер в среднем тратит до 42 % своего времени на улаживание конфликтов[18]. Здесь может быть две принципиально различные ситуации:

1) конфликт между подчиненными;

2) конфликт между руководителем и подчиненным.

В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во внутренние конфликты, принимая точку зрения одной из конфликтующих сторон. Находитесь как бы над поединком, но не как сторонний наблюдатель, а как опытный секундант, пытаясь влиять на «дуэлянтов» и привести их к сотрудничеству или хотя бы к компромиссу. Этим вы нормализуете обстановку в организации и повысите свой авторитет.

Более сложен так называемый вертикальный конфликт – между начальником и подчиненным[19]. Основной способ борьбы с ним – составление документа, регламентирующего отношения между начальством и коллективом. Иногда для того, чтобы разрешить спор с подчиненным, достаточно просто выслушать его. Если ваша фирма нуждается в этом сотруднике, постарайтесь пойти ему навстречу. Если работника можно заменить, возможно, с ним стоит расстаться. Психологи рекомендуют придерживаться следующей тактики при разрешении вертикальных конфликтов.

1. Выберите время, когда ничто не будет отвлекать вас и вашего подчиненного, и назначьте беседу с ним.

2. Перед началом переговоров четко сформулируйте, что именно в поведении подчиненного не устраивает вас как руководителя. Помните, что задача предстоящего разговора – не вызвать чувство вины у оппонента, а разрешить конфликт.

3. Предельно конкретно формулируйте свои претензии к подчиненному. Не обрушивайте на него шквал обвинений. Не приписывайте ему низменных или плохих намерений. Не обвиняйте в конфликте только вторую сторону, признайте и свои ошибки и недоработки, ставшие причиной непонимания.

4. Выслушайте подчиненного – вы узнаете, как выглядит ситуация с другой стороны. Иногда таким образом можно узнать много нового о положении дел в организации.

5. Пригласите подчиненного к сотрудничеству: какие он видит способы разрешения ситуации? Возможно, подчиненный сам предложит приемлемое решение проблемы.

6. Назначьте вместе конкретные сроки исполнения вашего решения.

7. Оговорите санкции в случае невыполнения запланированных действий.

8. Подчиненный сам должен выбрать, как себя вести, заранее зная о возможных последствиях.

Эти советы должны помочь вам не создавать конфликтных ситуаций на вашей фирме и найти достойный выход, если это произошло.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.