Глава 3 МАТЕРИАЛЬНОЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

Глава 3

МАТЕРИАЛЬНОЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

– И как у нас стимулируется рост продаж? – ворвавшись, словно ураган, в кабинет специалиста по мотивации, Самодуров-Невменяйко с разбегу приземлился на стул напротив стучащего по клавиатуре Прилипкина.

– Вам коротко или о главном?

– О главном и подробно! – провозгласил Самодуров и поудобнее устроился на месте.

– Конкретно сейчас для всех менеджеров по продажам составлены индивидуальные планы обучения и стажировок. Некоторые менеджеры уже прошли первые тренинги в составе сборных групп из разных подразделений.

Самодуров-Невменяйко принял задумчивый вид, но ненадолго.

– И что является результатом?

– Результаты разные, будет подготовлен отчет, я как раз этим сейчас занимаюсь, – спокойно ответил Прилипкин.

Директор по общим вопросам зашел с другого боку.

– На что направлено это обучение, под что эти планы ваши планируются?

– Мы исходили из того, – вздохнув, Прилипкин терпеливо приготовился объяснить, – что каждый менеджер обладает разным уровнем квалификации и способностей. К тому же у них различается специфика деятельности и состав клиентов…

– Вы полагаете, господин Прилипкин, что я, работая в компании на протяжении многих лет, не отдаю себе в этом отчета?

Прилипкин замолчал. Он совершенно не понимал, куда сегодня клонит Самодуров, и даже пробовал связать цвет его костюма с грядущими последствиями. Цвет костюма помог мало. Прилипкин понимал, что грядет очередной разнос.

– Я повторяю вопрос: что мы получили в результате этих вложений, «инвестиций» в продажников, как вы утверждали?

– Результат скорее качественный, нежели то, что сегодня можно выразить в цифрах… – осторожно продолжил Прилипкин.

– Так, – взорвался директор по общим вопросам, – вы вообще понимаете, о чем речь?! Где запись, план, подробный текст этих занятий, лекций, чего там у вас напроводилось?

– Вот есть методические пособия, – Прилипкин указал рукой на папку.

Самодуров с жадным видом принялся папку изучать, после чего, ткнув в какую-то страницу пальцем, поинтересовался:

– Значит, если я сейчас выйду в отдел сбыта и подойду к любому менеджеру, он мне должен будет без запинки рассказать вот этот алгоритм?

– Вы о чем? – недоуменно вытянул шею Прилипкин.

– Об этом! «Стандарт подготовки встречи» называется.

– Я полагаю, что мы не ставили своей целью дословное зазубривание этого или другого алгоритма. Речь идет об использовании в практике эффективных инструментов.

– Значит, мне не ответят? – Самодуров издевательски прищурился.

К несчастью, Прилипкин все еще не понимал, к чему он клонит. Поэтому медлил с ответом.

– Видите ли, господин директор, если бы мы стимулировали у менеджеров полное воспроизведение на память материалов семинара, то за самую лучшую память нужно было бы назначить приз. А мы стимулируем позитивное отношение к обучению и развитию базовых компетенций, которые и позволят каждому сбытовику достигать результатов. Это само по себе…

– Я отлично знаю, что мы стимулируем! Я хочу понимать, достигнут ли 100 %-ный результат по итогам обучения? А как это сделать, если не попросить их это воспроизвести?!

– Хорошо, я объясню проще. – Прилипкин смирился с тем, что отчет затягивается. – В школе есть ученики, которые усваивают лучше и быстрее. Они хорошо отвечают с места, у доски и гораздо активнее своих одноклассников. А есть и другие, они не умеют отвечать у доски, зато при наличии времени показывают хорошие результаты на контрольной или в домашней работе. Если бы от них требовали одинаковой результативности хотя бы в части воспроизведения материала урока, то вторые никогда бы не вылезали из отстающих.

– А мы чего изволим ждать? Пока у отстающих появится достаточно времени и желания, чтобы усвоить все? Так вот, такой подход категорически неверен! Это ваша задача – так организовать процесс обучения, чтобы добиться 100 %-ной результативности. Иначе зачем мы тратим на это деньги?

– Но ведь объективно они разные! Если Немтырев, к примеру, плохо сформулировал выступление на встрече, то ему надо работать с этим. И он отработал довольно успешно. А вот у Нападаловой очень настойчивая аргументация, она не слышит клиента, делает то, что только ей нужно. Она практиковалась в постановке вопросов, училась активно слушать…

– Если Немтырев не научится говорить, как оратор, а Нападало-ва не научится молчать, когда нужно, а этот ваш новенький, Безруков, не в состоянии продать 10 преимуществ, и если все они вместе взятые и каждый в отдельности не будут делать одно и то же одинаково хорошо, я буду считать, что вы отвечаете за неэффективные затраты компании. И отчет мне – сегодня! По каждому!

– Отчет будет готов только во вторник… – промямлил Прилипкин.

– Отчет сегодня! Иначе вы будете горько сожалеть, господин Прилипкин, что в школе не отвечали у доски!

Данный текст является ознакомительным фрагментом.