2.4. Менеджер за минуту
2.4. Менеджер за минуту
Если вы – руководитель неопытный, вам приходится тяжко в вопросах ежедневного поощрения или наказания ваших подчиненных. Должно быть, вы испытываете невероятные муки совести, собираясь высказать очередному менеджеру замечание за допущенный промах. Не меньшим мукам вы будете подвергаться, задумав отметить чьи-то текущие успехи. Потому что, во-первых, не сможете придумать, как именно это сделать, во-вторых, усомнитесь, не разбалует ли похвала вашего сотрудника и не станет ли он, возгордясь, трудиться хуже и, в-третьих, если вы прежде никогда этого не делали, вы просто не захотите выглядеть нелепо. Этот пункт, кстати, очень мешает и опытным руководителям в их намерениях похвалить успешных сотрудников.
В итоге могут происходить совершенно курьезные вещи. Так, легендарной историей менеджмента является повествование о руководителе, который каждый день собирался высказать нерадивому сотруднику свои замечания и не мог приступить к разговору. Они собирались каждый день, и руководитель «заходил» настолько издалека, отмечая некие мнимые положительные качества подчиненного, что у того складывалось впечатление исключительно по поводу собственной уникальности. Наступила пора увольнять сотрудника, а руководитель все еще находился на «дальних подступах». В один из дней менеджер, придя на работу, узнал с огорчением, что его начальник уволен. «Как жаль, – сказал сотрудник, – он так высоко ценил меня!»
В мучительных вопросах поощрения даже опытные руководители склонны оттягивать совершение действия, успокаивая себя возможностью ПРИУРОЧИТЬ похвалу (к юбилею фирмы, ко дню рождения сотрудника, к 8 Марта, дню нефтяника или дню летнего солнцестояния), ЗАМЕНИТЬ похвалу (на небольшую премию по итогам двадцать пятого года работы сотрудника в фирме, одобрительное покашливание при встрече в коридоре, проявление интереса в отношении ближайших планов сотрудника в конце рабочего дня с одновременным предложением подбросить вас до ближайшего метро), ВКЛЮЧИТЬ похвалу (в рамки отчетного собрания по итогам деятельности корпорации, в презентацию стратегических перспектив для западных инвесторов, в завершающее собеседование (письмо) при увольнении сотрудника).
Даже в силу перечисленных мешающих обстоятельств у вас есть шанс попробовать некоторые приемы, если есть в наличии хотя бы одна минута.
Инструменты менеджмента «одной минуты» помогут вам в затруднительных и непредвиденных ситуациях.
Составляющие менеджмента «одной минуты»:
1) цель «одной минуты»;
2) похвала «одной минуты»;
3) критика «одной минуты».
1. Цель «одной минуты». Главное – определить проблему, т. е. установить, что необходимо получить в результате. Постановка цели «одной минуты» предполагает:
• определить цель;
• наметить линию поведения;
• каждую цель записать на отдельном листе бумаги (не более 28 строк, 250 слов);
• прочесть каждую цель за одну минуту;
• ежедневно читать свою цель для проверки исполнения;
• проверять, соответствует ли линия поведения поставленной цели.
Критерии
• Конкретность и измеримость. Выражая свои цели в конкретных и измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений, контроля и оценки хода работы.
• Ориентация по времени. Следует точно определять время, когда должен быть достигнут результат.
• Достижимость. Чтобы служить повышению эффективности организации, цели должны быть достижимыми. Если цели недостижимы стремление сотрудников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабеет.
• Взаимная поддержка целей. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации.
• Указание конкретного исполнителя.
2. Похвала «одной минуты». Принципиальный момент технологии менеджмента «одной минуты»: фиксация внимания сотрудника не на нарушении, недостатке в работе, а на успехе, удачном моменте, каком-то достижении.
• Говорите сотрудникам прямо, как они справляются с работой.
• Хвалите сотрудников немедленно.
• Объясните сотрудникам, что они сделали правильно, и будьте последовательны.
• Скажите сотрудникам, как вам приятно от того, что они сделали правильно, какая это помощь организации и другим членам коллектива.
• Помолчите некоторое время, чтобы дать им проникнуться тем, как вам это приятно.
• Поощрите их продолжать в том же духе.
• Пожмите им руку или прикоснитесь, чтобы они почувствовали, что вы поддерживаете их успех в организации.
ВАЖНО! Похвалу надо высказывать немедленно, не дожидаясь удобного случая. 87 % исполнителей после похвалы (даже в личном разговоре) улучшают свою работу, в то время как 40–50 % сотрудников после публичного разноса в течение двух-трех месяцев работают хуже.
Величайший принцип управления – вознаграждаемое поведение повторяется.
Руководители должны установить следующие стимулы повышения производительности:
• деньги;
• свобода повышения квалификации;
• общественное признание.
Человек, ожидающий позитивного результата, обычно получает его. Позитивные ожидания дают определенные результаты:
• ощущение компетентности;
• чувство собственной значимости;
• статус, положение;
• принадлежность к определенному кругу;
• чувство уверенности;
• ощущение власти.
3. Критика «одной минуты». Заложен принцип обратной связи. Что должен сделать руководитель, если сотрудник допустил ошибку? Промолчать, сделав вид, что не заметил? В таком случае ошибка будет тиражироваться. Руководитель, осуществляя контроль, при отклонении от заданной цели должен вмешаться. Чтобы критика была эффективной, необходимо критиковать сразу же, немедленно после того, как руководитель заметил ошибку. Ни в коем случае не следует накапливать «негатив» на сотрудников с тем, чтобы при случае обрушить его на провинившегося. Критиковать следует только один на один, а не на виду у всех.
1. Четко и точно объясните, что именно сотрудник сделал неправильно. При этом характеризуйте его поведение, а не установки или личностные черты. Чем детальнее вы описываете поведение, тем точнее сотрудник знает, о чем идет речь. Спросите о причинах ошибки.
2. Скажите сотруднику, какие чувства у вас возникают по этому поводу. Эффективность критики значительно повысится, так как сотрудник отметит, что его поведение вам небезразлично. Объясните, какие последствия для дела будет иметь его ошибочное поведение.
3. Прервитесь на некоторое время, сделайте паузу и дайте подействовать вашим словам, чтобы сотрудник проникся вашими чувствами.
4. Спросите сотрудника, как он хочет улучшить ситуацию, и выскажите свое мнение о его предложениях.
5. Договоритесь, как вы оба будете действовать, чтобы покончить со всем этим, и обговорите сроки.
6. Перейдите от критики к похвале. Скажите сотруднику, что вы высоко его цените за прошлую работу и что вы знаете о его большом потенциале в работе. Ссылайтесь при этом на прошлые успехи.
7. Отметьте, что вы критикуете его поведение, но цените личность. Этим вы избежите ущемления чувства собственного достоинства и реакции обороны или нападения.
8. Пожмите руку или другим невербальным способом окажите поддержку сотруднику, чтобы дать понять, что вы искренне за него переживаете, цените его и уверены в нем. Это доказательство вашей поддержки.
9. Дайте понять, что если выговор окончен – значит окончен.
Руководителю следует помнить, что за одну ошибку критикуют один раз.
Проводя критику таким образом, руководитель достигает главного – устраняет отклонения от заданной цели и при этом сохраняет рабочие отношения с подчиненным.
Критиковать нужно только проверенные факты, не полагаться на слухи. Исключается наклеивание ярлыков, ирония.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.