Глава 8 Основные умения для партнерства: менеджер за одну минуту®

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Глава 8

Основные умения для партнерства: менеджер за одну минуту®

Кен Бланшар и Фред Финч

В течение многих лет, разрабатывая наши концепции и теории, мы твердо верили в правило 80/20. 80 % тех результатов, которые руководителям нужно получить в работе со своими людьми, достигаются примерно 20 % активности этих людей. Прекрасным примером этого могут послужить три секрета книги «Менеджер за одну минуту» («The One minute Manager») [48]. В этой книге Кен Бланшар и Спенсер Джонсон рассматривают три основных понятия: постановка цели, умение похвалить подчиненного, умение сделать выговор и откорректировать поведение.

Хотя эти три умения составляют, вероятно, всего лишь 20 % всей деятельности, которой заняты (если это так) менеджеры, они дают нужный им результат (на 80 %). Эти три умения составляют ядро того, что нужно для эффективного партнерства ради качества.

Постановка цели

Без ясных целей «Ситуационное лидерство® II» не работает. Почему? Потому что уровень развития работника связан с выполняемой задачей. Как мы уже отмечали, люди не могут быть во всем энтузиастами-новичками, разочарованными учениками, способными, но осторожными исполнителями или уверенными профессионалами. Все зависит от того, о какой области их работы вы говорите.

Эффективное использование процесса постановки целей является фундаментом высокого уровня выполнения работ, удовлетворенности и чувства самоуважения. И действительно, согласно исследованиям, постановка целей сама по себе является мощным мотивационным инструментом в руках руководителя [49]. Почему? Потому что постановка целей придает смысл, дает желание добиться чего-то. Цели являются путевыми столбами вдоль дороги к будущему. Цели насыщают людей энергией. Конкретные, ясные, бросающие вызов цели ведут к большим усилиям и достижениям, чем легкие или размытые.

Конечно, люди должны иметь знания, умения и заинтересованность, необходимые для достижения целей. Именно на этом фокусируется «Ситуационное лидерство® II». При работе с энтузиастами-новичками и разочарованными учениками будет, вероятно, лучше ставить промежуточные цели, чем акцентировать внимание на окончательном результате. Например, для начинающих игроков в гольф будет лучше ставить цели, связанные с тем, как они делают замах, чем сразу ставить перед ними цели игры, поскольку при неверном замахе и непопадании они будут испытывать разочарование. Научившись делать правильный замах, они могут начать играть. Если хорошая работа начинается с ясной цели, то как поставить правильно такую цель перед сотрудником? Чтобы цель была ясной, людям нужно знать, чего от них требуют (их области ответственности) и что значит хорошо выполнить работу (стандарты работы, по которым их будут оценивать).

Области ответственности

Чтобы получить желаемую работу от своих работников, организация должна сначала понимать, что именно она хочет от них. Например, когда сотрудников и их руководителя спрашивают о том, чем должны заниматься сотрудники, как правило, получают весьма разные ответы, особенно если сотрудников просят назвать приоритеты в их списке обязанностей. Вследствие этого работников часто наказывают за неисполнение того, что они не считали своими обязанностями.

Одно из самых больших препятствий на пути к улучшению производительности труда проистекает от этой проблемы нечетких ожиданий организации от распределения ответственности ее членов. Иногда люди, которых руководители считают ответственными за конкретную работу, совершенно не понимают своей роли. Например, группу менеджеров ресторанов, обеспокоенных ходом продаж, спросили: «Кто отвечает за формирование продаж в вашей организации?» Они ответили, что официанты и официантки. Но когда у официантов и официанток спросили, за что они в первую очередь отвечают, их ответ неизменно был: «Подаем еду и принимаем заказы». Они так и не вспомнили о продаже. Таким образом, хотя это может показаться тривиальным, менеджеры должны сделать так, чтобы их работники знали, чего от них ожидают.

Стандарты работы

Люди должны также знать, что означает хорошо выполнить работу. Эту информацию и дают стандарты выполнения работ. Стандарты помогают менеджерам и их подчиненным следить за изменениями в работе, они служат основой для оценки. Определить, имеет ли организация ясные стандарты выполнения работ, можно путем опроса людей. «Вы хорошо выполняете работу?» Большинство людей ответит на этот вопрос либо «Не знаю», либо «Думаю, что да». Если они отвечают: «Думаю, что да», то уточняющий вопрос должен быть: «Откуда вы знаете?» Наиболее частый ответ будет: «В последнее время мой босс еще не ругал меня» или «Отсутствие новостей — это хорошая новость». Такие ответы подразумевают, что эти работники получают мало информации о качестве своей работы, пока не допустят ошибки. Это печально. Подобная привычная практика руководства ведет к наиболее распространенному среди менеджеров США стилю «сначала не вмешивайся, потом наказывай» Этот стиль управления можно также назвать и «стилем чайки». Менеджер, управляющий в этом стиле, влетает, производит много шума, наваливает на вас кучу всего и улетает. Поскольку этот стиль управления в организациях преобладает, неудивительно, что сегодня основной проблемой многих организаций является мотивация людей.

Скотт Мейерс, консультант со стажем в сфере мотивации, пришел к тому же выводу, используя оригинальную аналогию [50]. Мейерс был поражен числом немотивированных людей в организациях. Но он никогда не видел немотивированного человека после работы. Казалось, все были мотивированы, чтобы что-то сделать.

Однажды вечером, когда Мейерс занимался боулингом, он увидел нескольких «проблемных» служащих из последней организации, где он работал. Один из наименее мотивированных работников — его он запомнил очень хорошо — взял в руки шар, подошел к черте и покатил его. Затем он принялся кричать и прыгать от радости. Как вы думаете, почему он вдруг почувствовал себя таким счастливым? Для Мейерса ответ был очевиден: этот служащий сделал качественный бросок — он сбил все кегли.

Цели должны быть ясными

Причина, по которой люди не кричат от радости в организациях, по мнению Мейера, состоит, в частности, в том, что неясно, чего ожидают от них. Продолжим эту аналогию с боулингом. Представьте, что люди подходят к дорожке и замечают, что в конце ее кегли отсутствуют, т. е. они не знают, какова их цель. Как долго вам хотелось бы катать шары, не имея кеглей? И все же в мире работы люди занимаются игрой в шары без всяких там кеглей и в результате не могут определить, насколько хорошо они играют. Менеджеры знают, что должны делать их люди (подчиненные); они просто не берут на себя труд сказать им. Они считают, что люди и так знают. Никогда не исходите из того, что всем все и так известно, если речь идет о постановке целей.

Достижение целей требует обратной связи

Когда менеджеры исходят из того, что их люди знают, чего от них ожидают, они создают вторую неэффективную форму боулинга. Они ставят кегли, но, когда игрок в шары собирается запустить шар, он замечает, что поперек дорожки вертикально висит лист бумаги. Поэтому когда игрок запускает шар и тот проскальзывает под листом, игрок слышит стук, но не знает, сколько кеглей он сбил. Если его спросить о результате, он отвечает: «Не знаю, но как будто неплохой».

Это похоже на игру в гольф ночью. Многие из наших друзей бросили гольф. Когда мы спрашиваем их почему, они говорят: «Игровые дорожки слишком переполнены». Когда мы предлагаем им играть ночью, они смеются: кто же станет играть в гольф, не видя флажков у лунок?

То же самое происходит, когда смотришь игру в футбол. Сколько людей в нашей стране стали бы сидеть перед своими телевизорами по субботам или воскресеньям днем или по понедельникам вечером, наблюдая, как две команды бегают туда-сюда по футбольному полю, если бы не велся счет?

Чтобы двигаться к цели, людям нужна обратная связь, показывающая степень их продвижения к цели.

Первостепенным мотивирующим фактором является обратная связь, показывающая текущий результат.

Вторым способом подчеркнуть это является девиз, который часто цитировал бывший наш коллега Рик Тэйт: «Обратная связь — это завтрак чемпионов». Вы можете вообразить такую тренировку для Олимпийских игр, при которой вам не будут говорить, как быстро вы пробежали или как высоко прыгнули? Сама эта идея кажется смехотворной, и все же многие люди работают в организациях, словно в вакууме, не зная, насколько хорошо они выполняют свою работу.

Деньги мотивируют людей только в том случае, если имеется обратная связь с результатами их работы. Разве не случалось так, что вам повышали зарплату, вы радовались этому и тут вдруг обнаруживали, что кто-то другой, который, как вы знаете, не работал так много и напряженно, как вы, получил такую же или даже большую прибавку? Эта прибавка означала лишь повышение в зарплате, но не в мотивации, а как только вы узнали, что она не имеет никакого отношения к результатам вашей работы, она стала демотивацией. Внезапно оказалось, что не имеет никакого значения, насколько напряженно вы работали.

Как только менеджеры убеждаются, что мотивирующим фактором номер один для людей является обратная связь с результатами работы, они обычно вводят третью форму боулинга. Когда игрок подходит к черте, где он должен запустить шар, кегли все стоят на месте и лист бумаги все еще на месте, но теперь в игре появился третий элемент: надзиратель, стоящий радом с кеглями. Когда игрок запускает шар, он слышит стук падающих кеглей. После этого надзиратель поднимает два пальца и говорит: «Вы сбили две». На деле большинство начальников не выражают обратную связь в такой положительной форме, а обычно говорят: «Вы не попали в восемь».

Оценка работы может подорвать качество работы

Почему бы менеджерам не поднять лист, заслоняющий кегли, чтобы все могли их видеть? Потому что в организациях есть прочная традиция, известная под названием проведение оценки деятельности. Мы называем ее NIHYYSOB («Now I have you, you S.O.B.», т. e. «Теперь я поймал тебя, сукин ты сын»). Печально, но многие менеджеры используют проверку деятельности работы сотрудников как ежегодную возможность свести счеты со своими подчиненными.

Как мы отметили в предыдущей главе, процесс оценки работы часто используется для того, чтобы распределить людей в соответствии с так называемой кривой нормального распределения, относя их тем самым к какой-либо категории и искажая качество их работы. В большинстве организаций, когда перед менеджером отчитываются шесть или семь человек, высокая оценка их работы, даже если все они заслуживают этого, вряд ли возможна. Например, менеджерам не так трудно понять, что если они будут оценивать работу своих подчиненных как хорошую, то их собственные руководители потом оценят их работу как плохую. Единственный способ заслужить высокую оценку состоит в том, чтобы дать низкую оценку некоторым из своих людей. Заранее установленный бюджет или процент для повышения зарплаты в группе часто поощряет такую практику.

Одна из самых неприятных задач менеджера — решить, кому дать самую низкую оценку. Большинство американцев выросло с этим черно-белым мышлением (либо выиграл, либо проиграл), согласно которому некоторые люди в любой группе должны проигрывать. Это мышление пронизывает нашу систему образования. Например, учитель пятого класса, проводящий тест на знание столиц государств, даже не подумает дать ученикам атласы, чтобы те могли посмотреть в них ответы. Почему? Потому что тогда все ученики получат 100 %. Вы можете себе представить, что произошло бы с американской системой образования, если бы детям, которым предстоит пройти тест на знание словаря, было разрешено оставить на своих партах словари? Вот был бы восторг!

Ограничьте количество целей

Согласно большинству исследований идеальное количество целей, на котором могут сосредоточиться лучшие работники, — от трех до пяти [51]. Вам нужно ограничить количество целей перед вашими работниками и попытаться определить несколько главных действий, которые окажут наибольшее влияние и дадут самые необходимые результаты. Как только эти цели будут поставлены, они должны быть записаны, чтобы их можно было часто использовать для сравнения фактического поведения с заданным.

Часто постановка целей считается бумажным занятием — неизбежным злом, нужным для выполнения работы. Когда это сделано и графы с обозначением целей заполнены, работники уходят и делают что хотят до приближения процедуры оценки работы. При постановке целей за одну минуту имеется в виду философия, согласно которой вы все время должны иметь цели под рукой. Нужно, чтобы цели можно было прочесть за минуту, для чего объем текста, излагающего их, не должен превышать 250 слов.

Хорошие цели — это УМНЫЕ цели

Хотя большинство менеджеров соглашаются с важностью постановки целей, все же многие из них не находят времени, чтобы четко обсудить цели со своими работниками и записать их. В результате их люди имеют тенденцию попадать в «ловушку деятельности», когда они заняты какими-то делами, но не обязательно нужными. Чтобы сосредоточиться на том, что является важным, вы должны поставить перед своими подчиненными УМНЫЕ цели. В английском языке слово УМНЫЕ (SMART) является акронимом для самых важных факторов при постановке целей, которые нужно достичь:

S (Specific and measurable) — конкретные и измеримые. Вы никогда не говорите никому: «Хочу, чтобы ты исправился». Нужно говорить конкретно, определив область, которая нуждается в улучшении, определив, как выглядит хорошая работа. Конкретность пожелания подкрепляет старый афоризм: «Если вы не можете измерить что-либо, вы никогда не сможете достигнуть этого». Поэтому цели, которые вы ставите перед своими работниками, должны быть конкретными, наблюдаемыми и измеримыми. Если кто-нибудь скажет: «Но ведь моя работа не может быть измерена», — предложите вообще не делать ее, чтобы увидеть, чего будет не хватать.

М (Motivating) — мотивирующие. Не всякая работа, которая по ручается работнику, будет для него сверхувлекательной, но наличие мотивирующих целей помогает ее выполнению. Иногда всем людям нужно знать, почему данная задача является важной. Слово «почему» объясняет, как задача, порученная работнику, связана с выполнением общей задачи работы, с целями и задачами подразделения, отдела, организации и потребителей. Это проясняет, как конкретная задача поддерживает более высокий уровень результатов. Люди хотят знать, что делают важное дело. Это и есть мотивация.

A (Attainable) — достижимые. Некоторые считают: для того чтобы мотивировать людей, нужно ставить перед ними недостижимые цели. Реально мотивирует людей наличие умеренно трудных, но достижимых целей. Это доказывается снова и снова версией старой игры с бросанием колец. Людей приглашают набрасывать кольца на шест с любого расстояния, которое они выберут. Исследователи выяснили, что немотивированные люди становятся либо слишком близко к шесту, где цель легко достижима, либо слишком далеко, где шансы на успех минимальны. Люди, которые ставят себе слишком легкие либо слишком трудные цели, не хотят, чтобы их судили или считали ответственными. Люди, добивающиеся высоких результатов, судя по классическим исследованиям мотивации достижений, проведенным Дэйвидом Макклелландом, находят наиболее благоприятную дистанцию путем экспериментирования [52]. Если они бросают кольца с определенного места и попадают в большинстве бросков, они отодвигаются. Почему? Потому что это очень легкая цель. Если они промахиваются в большинстве бросков, они придвигаются к шесту. Почему? Потому что задача слишком трудная. Макклелланд выяснил, что люди, достигающие высоких результатов, любят ставить умеренно трудные, но достижимые цели, т. е. цели, которые требуют от них усилий, но не невозможные. Вот это мы и называем достижимостью целей.

R (Relevant) — значимые. Как мы отметили выше, мы верим в правило 80/20. 80 % достижений, которые вы ожидаете от людей, происходят от 20 % деятельности, в которой они заняты. Поэтому цель является значимой, если она относится к тем 20 % деятельности, которые существенны в общем результате.

T (Trackable and time-bound) — отслеживаемые и ограниченные во времени. Как менеджер, вы хотите иметь возможность поощрить продвижение в правильном направлении или исправить неподходящее поведение. Для этого вы должны иметь возможность часто измерять или высчитывать выполнение работы, а это означает, что вам нужно создать какую-нибудь систему, фиксирующую текущий результат работы. Вам нужно также ставить промежуточные цели, чтобы вы могли поощрить успехи работников по ходу дела. Это подразумевает повседневное обучение. Если цель состоит в завершении отчета к 1 июня, то шансы на получение приемлемого, даже выдающегося отчета возрастут, если менеджер будет требовать представления промежуточных отчетов. Помните, что хорошее выполнение — это путь, а не пункт назначения. Пункт назначения — это цель. Менеджеры должны направлять этот путь, такая их деятельность лишь усилит позиции партнерства ради лучшего выполнения работы.

Похвала за минуту

Как только ваши люди поймут, что их просят делать и что означает хорошая работа, вы будете готовы для второго ключа к получению желаемой работы — минутной похвалы. Похвала — самое мощное действие, которое может совершить менеджер. Фактически это ключ к обучению людей и превращению любого из ваших сотрудников в победителя. Похвала фокусируется на поощрении поведения, которое приближает людей к цели.

Хотя все средства, используемые менеджером: постановка цели, похвала и выговор — имеют значение, самым важным является похвала.

Оглядите свою организацию (ваш отдел) и посмотрите, сможете ли вы «поймать кого-либо, кто делает что-нибудь правильно». Если вам это удастся, уделите им минуту и похвалите их, похвала должна быть быстрой и конкретной, она должна выражать ваше чувство.

Будьте непосредственны и конкретны

Чтобы похвала была эффективна, она должна быть быстрой и конкретной. Скажите человеку точно и не откладывая, что он сделал правильно. Например: «Вы сдали свой отчет в срок, в пятницу. Он хорошо составлен. Я уже использовал его на сегодняшнем совещании, благодаря вашему отчету и я, и весь наш отдел выглядели хорошо». Воспользуйтесь такими выражениями, как: «Я вижу, производительность труда в вашем отделе выросла на 10 %» или «Ваш отчет помог нам выиграть контракт с компанией Джонса». Слишком общие замечания типа «Я ценю ваше старание», «Спасибо вам большое», «Не знаю, что бы я делал без вас» или «Продолжайте и дальше так же хорошо работать» будут звучать не так искренне и, следовательно, будут не так эффективны. Вместо того чтобы хвалить работника вообще, выясните сначала, что он сделал правильно. Менеджер не должен жалеть времени на то, чтобы наблюдать за работой людей и хвалить те конкретные улучшения, которые он заметил. Такое неофициальное общение должно быть дополнением к вашим регулярным встречам по оценке выполнения работы.

Выразите свои чувства

После того как вы похвалили человека, скажите ему о своих чувствах по поводу того, что он сделал. Не умничайте. Просто выскажите свои добрые чувства: «Позвольте сказать вам, что мне это очень приятно. Я был очень горд, когда ваш финансовый отчет был представлен на собрании совета директоров. Хочу, чтобы вы знали, как я доволен тем, что вы работаете в нашей команде. Очень вам признателен». Хотя похвала длится недолго, она имеет длительное воздействие.

Похвала — это мощное универсальное средство

Похвала движет всем эффективным человеческим общением. Все эти принципы применимы к любым отношениям между людьми и делают человека не только хорошим менеджером, но и хорошим родителем, супругом, другом и клиентом. Рассмотрим, например, брак. В Соединенных Штатах распадается больше вторых браков, чем первых [53]. Это не так уж весело, поскольку некоторые люди доказывают, что успех в браке — дело отбора, и если бы вы только могли воспользоваться вторым шансом, вам бы повезло больше. На самом деле это подтверждает только одно: если вы оказались ничтожеством в одних отношениях, то, скорее всего, останетесь ничтожеством и в ваших следующих отношениях — если вы не изучите основы человеческого взаимообщения.

Проследите как-нибудь упадок любовных отношений в паре. Когда люди влюбляются, они редко видят недостатки или ошибки своих любимых. Случалось вам видеть любовную пару в ресторане? Когда один из них говорит, второй очень внимателен — слушает, улыбается, поддерживает. Кажется, что им неважно, когда официант принесет еду.

И наоборот, вы когда-нибудь видели в ресторане пару людей, не очень счастливых вместе? Они раздражаются и сердятся, если им долго не приносят еду. Кажется, им нечего сказать друг другу. За два часа они могут не сказать и четырех предложений. Вероятно, в конце встречи мужчина скажет: «Ну, как тебе еда?» — а женщина ответит: «Прекрасно. А как тебе?» И все! Их брак уже мертв, но никто не похоронил его.

Как происходит, что двое переходят от волнений из-за каждого слова друг друга к состоянию, когда нечего сказать? На самом деле это очень просто. Хорошие отношения целиком зависят от того, как часто вы замечаете, что другой делает что-то хорошо.

Когда вы впервые влюбляетесь, все идет хорошо. Любовь слепа — вы видите только положительное. Когда вы решаете жениться или установить некоторое постоянство в ваших отношениях, вы часто начинаете с того, что в действиях другого все вам кажется неправильным. Вы начинаете говорить что-нибудь типа: «Я и не знал, что ты так думаешь» или «Не могу поверить, что ты способен на такое». Через некоторое время вы становитесь критичным и все время подчеркиваете, что у другого не так, а не то, что у него хорошо. Угасание любовного отношения происходит, когда вы делаете что-нибудь правильно, и на вас все равно кричат из-за того, что вы сделали это не совсем правильно. Вам приходится слушать что-то вроде: «Я не обязан(а) просить твоего разрешения» или «Тебе надо было сделать это раньше».

Важно быть ближе друг к другу

Эта дискуссия поднимает один из важнейших аспектов похвалы, который стоит запомнить: не ждите момента идеально правильного поведения, перед тем как похвалить. Похвалите человека, когда он ведет себя почти правильно. Мы ждем от человека абсолютно правильного поведения, но если вы будете ждать идеально правильного поведения, прежде чем похвалить, скорее всего, вы никогда этого не дождетесь. Мы должны помнить, что идеально правильное поведение — это абстракция, выведенная из целой серии моментов почти правильного поведения.

Боб Дэйвис, бывший президент компании Chevron Chemicals, часто цитирует свой любимый афоризм: «Хвалите прогресс — это, по крайней мере, движущаяся мишень». Во всех наших взаимоотношениях с людьми на работе и дома требуется подчеркивать все положительное и замечать, когда люди совершают правильные действия или поступки, даже если они только почти правильные. Вот несколько примеров из области воспитания детей.

Подростки — проблема для многих родителей. Почему? До того как дети становятся подростками, родители считают их способными и умными, а когда умные дети делают что-либо не так, их обычно прощают. Но как только дети становятся подростками, на них тут же начинают кричать: «Где это ты шлялся(ась)?», Почему ты не сделал(а) этого?», «Ты умнее ничего не придумал(а)?» Подросток вскоре начинает понимать, что ему не нравится быть дома. Родители теряют свое влияние на детей, потому что видят их ошибки чаще, чем правильные действия.

Подумайте об этом применительно к вашим детям. Родители говорят нам, что не могут понять, почему их дети так по-разному себя ведут. Например: «Мэри — это образцовый ребенок, она хорошо учится, хорошо ведет себя в школе, помогает дома, вежлива и дружелюбна по отношению ко взрослым. А вот Харри и Эллис, другие мои дети, сплошное беспокойство». Скорее всего, Мэри очень часто попадала в поле зрения, когда она делала правильные вещи, тогда как Харри и Эллис замечали, когда они делали что-нибудь неправильно.

Если вы испытываете трудности в супружеских отношениях, отношениях с ребенком, членом вашей группы или команды, начальником или другом, спросите себя: «Хочу ли я, чтобы эти отношения были плодотворными?» Когда ищете ответа на этот вопрос, проверьте ваши инстинктивные чувства. Если глубоко внутри вы не хотите, чтобы отношения были плодотворными, они и не будут таковыми. Почему? Потому что вы контролируете тот самый критерий, выражаемый словами «Да, но». Если вы хотите, чтобы отношения были плодотворными, т. е. существовали и укреплялись, вы станете замечать, когда ваш партнер делает правильные или почти правильные вещи. Но если вы по какой-либо причине не хотите, чтобы отношения имели положительный результат, вы легко сможете подорвать все усилия другой стороны, направленные на то, чтобы понравиться вам. Как бы хорошо этот человек ни поступал, вы скажете: «Да, но ты неправильно сделал то-то и то-то».

Найдите время для похвалы

Вы должны выделить по крайней мере два часа в неделю для похвал. Запишите их в своем ежедневнике точно так же, как вы записываете намечаемые вами встречи или звонки. Затем примените философию компании Hewlett-Packard, которую мы обсуждали в предыдущей главе, — управление присутствием. Пройдитесь по своему рабочему помещению, понаблюдайте, когда ваши работники делают что-либо правильно или почти правильно, и скажите им об этом. Сделайте то же для своей супруги, детей и друзей. Дома вам, пожалуй, не потребуется двух часов в неделю, но десять минут не повредят. Часто вы это делаете?

Рассмотрим несколько вопросов, составленных таким образом, чтобы помочь вам с планированием и оценкой похвалы для достижения максимальной эффективности.

Предплановый анализ

• Вы высказываете похвалу кому-нибудь просто потому, что сегодня у вас хорошее настроение, или потому, что этот человек заслуживает похвалы?

• Относится ли похвала к качеству, продемонстрированному при решении новой задачи, при окончании задания, или к улучшенному качеству ранее выполненных задач или заданий?

• Случалось вам хвалить работника и раньше за то же самое поведение?

• Есть ли шанс, что человек, которого вы похвалили, почувствует, что им манипулируют?

• Нет ли и других людей, которых вы должны похвалить?

Постплановый анализ

• Дала ли похвала результат в виде повышения заинтересованности или мотивации для вас и лица, которое вы похвалили?

• Сообщили ли вы в результате похвалы какие-нибудь «дурные новости» или назначили дополнительную работу? Если да, то почему?

• Добавили ли вы какое-нибудь «но» или какое-нибудь критическое замечание?

• Старайтесь хвалить. Вам понравится наблюдать, как люди делают что-то правильно. Это добавит упругости вашей походке и блеска глазам. И только представьте себе, как много это даст людям, которых вы застали за выполнением доброго дела.

Выговор за минуту

Если минутная похвала сосредоточена на том, чтобы увидеть правильные действия людей и подчеркнуть положительные моменты, то тут же неизбежно возникает вопрос: «Все это хорошо и правильно. Но что делать, если качество работы вашего подчиненного не стоит и понюшки табака?». Именно в этом случае нужно применять выговор.

Хотя третий секрет «Менеджера за одну минуту» называется «выговор за одну минуту», мы поговорим здесь о другой стратегии реагирования на низкое качество — об уточнении задания. В то время как выговор вполне уместен в случае, когда человек говорит: «Не буду делать» — или когда совершенно явно его негативное отношение к работе, уточнение задания подходит для случая, когда он говорит: «Не могу, не умею» — или когда возникает проблема доверия. И потом, почему мы так акцентировали внимание на выговоре в книге «Менеджер за минуту»? Например, Кен признает, что сегодня он говорил бы скорее об уточнении задания. Почему? Потому что сегодня, когда изменения в жизни происходят так быстро, квалификация работников очень быстро устаревает.

Чтоб идти в ногу с изменениями, всем нам нужно непрерывное обучение. В результате сейчас гораздо меньше ситуаций, когда выговор более уместен, чем уточнение задания. Это вторая причина, по которой работа «Кит убит! Сила положительного отношения» вызвала такое оживление в нашей компании. Не надо много ума, чтобы понять: нет смысла наказывать кита-касатку, а затем говорить его дрессировщикам, чтобы они добавили воды. Тэд Лусинак и Чак Томпкинс, дрессировавшие касаток в парке «Морской мир» более тридцати лет, указывают, что между касатками и дрессировщиками не бывает плохих отношений. Когда касатка делает что-либо правильно или почти правильно, за этим следует похвала. Именно поэтому, когда касатка успешно выполняет трюк и возвращается на арену, ее приветствуют ведром рыбы, поглаживанием ее языка или объятием. Если трюк выполнен не в соответствии со стандартом, то, когда касатка возвращается на арену, дрессировщик не кричит на нее и никак не наказывает. Он просто дает сигнал рукой, который говорит касатке: «Дай я еще раз взгляну, как ты это делаешь». Если дрессировщик не может похвалить касатку, он уточняет задание.

Имеется четкое различие между уточнением задания и выговором. Как мы уже говорили выше, выговор уместен только для тех, у кого есть квалификация для выполнения работы, но по какой-то причине нет заинтересованности. Помня об этом, рассмотрим четыре основных момента для вынесения выговора:

• во-первых, как и в случае с похвалой, выговор выносится сразу же после инцидента. Не копите своих чувств. Если вы будете держать все в себе, то, когда вы наконец скажете все, что думаете, это, скорее всего, не будет соответствовать масштабу события, которое вызвало ваш эмоциональный взрыв. Ошибка и сама ситуация будут казаться гораздо серьезнее, чем на самом деле. Так часто бывает, когда руководители теряют хладнокровие и начинают кричать на подчиненных. Чем дольше вы ждали, чтобы выразить свою отрицательную оценку, тем более эмоциональной она становится. Выражайте свою отрицательную оценку как можно скорее. Это вызовет меньше проблем;

• во-вторых, будьте конкретны. Говорите подчиненным в точности то, что они сделали неправильно, например: «Джон, вы не представили свой отчет вовремя, в пятницу» или «Я заметил, что объем ваших продаж в этом квартале снизился на 20 %»;

• в-третьих, делитесь своими чувствами о том, что сделано. «Позвольте мне сказать вам, Джон, что я думаю о вашем последнем отчете. Я недоволен, потому что все другие представили свои отчеты вовремя, а отсутствие вашего отчета задержало мой анализ положения на рынке. Меня это крайне огорчило!» Не рассуждайте о том, что этот человек сделал неправильно. Важнее, чтобы вы сосредоточились на своих чувствах. Опишите ваши чувства искренне и честно;

• в-четвертых, — и это, вероятно, самое важное, — вновь подтвердите свое высокое мнение об этом человеке. В случае с последним отчетом вы могли бы сказать: «Позвольте мне сказать кое-что. Вы хороший специалист. Вы один из лучших моих сотрудников. Вот почему я так рассердился из-за вашего последнего отчета. Это так непохоже на вас. Я рассчитываю, что вы будете примером для других. Вот почему я не позволю, чтобы вам сошел с рук ваш проступок с последним отчетом. Я слишком высоко ценю вас».

Порицайте поведение, но не личность

Многие не могут понять, почему мы должны хвалить людей после того, как выразили им порицание. Здесь есть две очень важные причины. Во-первых, вам нужно отделить поведение от личности человека. Иначе говоря, вам нужно сохранить людей, но избавиться от их плохого поведения.

Подтверждая высокое мнение о человеке после того как сделали ему выговор, вы фокусируетесь на его поведении, не нападая на него как на личность.

Во-вторых, когда вы уходите, после того как сделали человеку выговор, вы хотите, чтобы этот человек думал о том, что он сделал неправильно, а не о том, как вы относитесь к нему. Если не сказать, что вы его высоко цените, человек, получивший выговор, скорее всего, направит свою энергию против вас — против того, кто сделал выговор. Почему? Из-за вашего отношения к нему. Например, многие выговоры не только не заканчиваются похвалой, обычно руководители добавляют: «Позвольте мне заметить вам еще кое-что…» — и после этого личности наносится последний удар: «Если вы думаете, что получите повышение, то знайте, что вас ждет совсем другое».

Затем, когда вы уходите, человек, получивший выговор, часто поворачивается к коллеге и, вместо того чтобы обсудить свое плохое поведение, говорит об этом инциденте и плохом поведении менеджера. Человек психологически оправдывает перед собой плохое качество своей работы, а менеджер становится злодеем.

Если же вы заканчиваете выговор похвалой, то после вашего ухода человек, получивший выговор, скорее всего, не повернется к своему коллеге, чтобы пожаловаться, потому что вы только что похвалили его. Теперь он должен будет подумать о том, что он сделал неправильно, а не о вашем стиле руководства.

В жизни многие проблемы проистекают не от ваших ошибок, а оттого, что вы не сделали вывода из своих ошибок.

Часто мы не учимся на своих ошибках лишь потому, что на нас нападают из-за этих ошибок. Нас всячески обзывают и вообще принижают другие люди, которые обнаруживают наши ошибки, — добрые старые менеджеры-чайки.

Когда нападают на наше представление, мы чувствуем потребность защитить себя и наши действия, вплоть до искажения фактов. Когда люди становятся в оборонительную позицию, они никогда не слышат информации, которую до них доносят. В результате они не получают никакого урока. Эффективный выговор кому-то, кто делает ошибку, должен устранить это защитное поведение.

Помните, что сами люди хороши. Только их поведение иногда составляет проблему.

Надлежащее использование минутного выговора помогает передать важную информацию, необходимую для того, чтобы исправить плохое качество работы. Ниже мы приводим ряд вопросов, которые могут помочь вам правильно сформулировать ваш собственный выговор.

Вопросы перед выговором

• Этот человек только овладевает навыками или он уже опытный работник в сфере своей ответственности?

• Какие конкретные черты его поведения вы хотели бы искоренить?

• Какие черты поведения или качества его работы вы хотели бы усилить?

• Вы убеждены, что плохое качество работы зависит от того человека, которому вы хотите сделать выговор?

• Почему вы чувствуете, что должны сделать выговор, а не уточнить задание?

• Каковы могут быть положительные и отрицательные результаты этого выговора?

Анализ ситуации после выговора

• Был ли выговор сделан по возможности сразу же после проявления неприемлемого поведения?

• Отметили ли вы положительно прежние достижения этого человека в этой области?

• Угрожали ли вы этому человеку или нападали на него лично?

• Сделали ли вы паузу, чтобы выговор был воспринят и вы могли выразить свои чувства?

Уточнение задания

Когда качество работы людей не соответствует стандартам, но они все еще продолжают учиться, для них больше подходит уточнение задания, а не выговор.

Реакция менеджера в виде эффективного уточнения задания имеет несколько важных аспектов.

Во-первых, когда люди, продолжающие учиться, делают что-либо неправильно, то первый ваш шаг — это убедиться в том, что они знают о допущенной ими ошибке и о том, что проблема существует. Будьте конкретны. Сформулируйте то, что случилось, ясно и без обвинений. Например, если потребитель не получил нужный заказ, то отвечающий за это служащий в отделе доставки должен узнать об этом.

Во-вторых, служащий, которому уточняют задание, должен узнать о негативных последствиях допущенной им ошибки. Вы можете сказать: «Одна из наших лучших покупательниц была очень огорчена. Ей нужен был этот заказ для презентации товаров перспективному покупателю, и то, что он не был доставлен вовремя, снизило эффект презентации».

В-третьих, в этой ситуации менеджер, если это уместно, должен взять на себя вину за то, что недостаточно четко изложил задачу. Может быть, приказ был нечеток. «Моя вина в том, что вы не получили всю возможную информацию для правильного выполнения своей работы».

В-четвертых, сформулируйте задание подробно и убедитесь, что оно правильно понято. «Чтобы оправиться от этой ошибки, нам нужно очень быстро сделать точно то, что заказал клиент. Если возникнет необходимость, кто-нибудь может лично передать заказ. Давайте перепроверим заказ, чтобы мы понимали, что говорим об одном и том же».

Последний аспект уточнения задания — выражение вашего неослабевающего доверия, уверенности в этом человеке. «Я ценю ваш энтузиазм и стремление учиться. Я по-прежнему уверен, что вы можете быть опорой в этом отделе».

Возможно, вам покажется, что эти шаги похожи на выговор. Большая разница между ними заключается в том, что уточнение задания фокусируется на обучении, поскольку работник все еще учится, тогда как выговор фокусируется на возвращении человека назад, при этом используются те его умения, которыми он уже обладает. В обоих случаях цель состоит не в том, чтобы унизить человека, а в том, чтобы приподнять его: он должен вернуться на уровень высшего качества в результате выговора или продолжить свое обучение в результате уточнения задания.

Ниже мы приводим ряд вопросов, которые вы могли бы задать себе, чтобы уточнить задание.

Вопросы перед уточнением задания

• Этот человек только овладевает навыками или он уже опытный работник в сфере своей ответственности?

• Что конкретно пошло не так?

• Каковы негативные последствия этой ошибки?

• Могли ли вы что-нибудь сделать, чтобы избежать возникшей проблемы?

• Почему вам кажется, что вы должны уточнить задание, а не сделать выговор?

• Как вы можете показать, что вы все еще доверяете этому человеку и уверены в его способностях?

Анализ ситуации после уточнения задания

• Было ли уточнение задания сделано по возможности сразу же после допущенной ошибки?

• Вы описали конкретно, что пошло не так и каковы были отрицательные последствия ошибки?

• Взяли вы на себя хотя бы часть вины за то, что не объяснили четко задачу?

• Понимает ли теперь этот человек, что ему нужно исправить ситуацию?

• Когда этот человек ушел от вас, он чувствовал, что вы по-прежнему доверяете ему и уверены в его способностях?

Похвала и уточнение задания — ключ к улучшению работы

Четвертый шаг в партнерстве ради лучшего исполнения работ состоит в том, чтобы применить подходящий стиль руководства. Опять же, как руководитель, вы постоянно ищете возможности развивать ваш стиль руководства, чтобы в конце концов дойти до делегирующего стиля. По мере роста качества работы ваших подчиненных похвала их успехам становится ключом к поддержанию их усилий. Если в какой-то промежуток времени качество их работы перестает расти или ухудшается, то вместо того чтобы делать им выговор или наказывать их, лучше уточнить задание и вернуть их на прежний путь. Поскольку менеджеры управляют, наблюдая за ситуацией, им следовало бы либо хвалить работников за успехи, либо уточнять задания. Так вы сможете научить ваших подчиненных правильным ответам, и когда они подойдут к окончательному экзамену — оценке выполнения работ, — они будут иметь большие шансы получить высшую оценку.

Где же здесь место для выговоров? Повторим еще раз: выговор может быть полезен, когда качество снижается из-за проблем отношения между менеджером и работником, но не в связи с проблемой умения.

Четвертый секрет «менеджера за одну минуту»

Вскоре после выхода в свет книги Кена Бланшара и Спенсера Джонсона «Менеджер за одну минуту» один главный менеджер написал Кену письмо, где выразил свое восхищение тремя секретами менеджера за одну минуту. Но при этом он высказал мысль, что менеджеры не всегда правы. Он утверждал, что менеджеры постоянно ошибаются. «Я думаю, что четвертым секретом менеджера должно быть извинение», — сказал он.

Эта мысль понравилась Кену, поскольку его мать всегда говорила: «Есть две фразы, которые редко говорят, но которые могли бы сделать этот мир более приятным местом: это “Благодарю вас” и “Извините”». Своевременная похвала включает в себя «Благодарю вас», но не в одном из трех секретов нет «Извините». Вот почему Кен и Маргрет МакБрайд решили написать книгу «Извинение за одну минуту — путь к тому, чтобы сделать мир лучше» («The One Minute Apology: The Way to Make Things Better») [54].

Извинение за одну минуту

Извинение начинается с капитуляции. Оно начинается с правдивого признания самому себе в том, что вы поступили неправильно и должны как-то компенсировать сделанное.

Главное здесь — готовность принять на себя полную ответственность за свои действия и за любой ущерб, нанесенный кому-либо. Здесь нужно действовать без промедления и следует быть очень конкретным в отношении ваших действий и чувства сожаления, которое вы испытываете.

Извинение должно быть чистосердечным. Вы должны признать: то, что вы сделали или не смогли сделать, ошибочно и несовместимо с вашим представлением о себе. Извиняясь, очень важно сказать себе, что вы лучше, чем ваше неловкое поведение, и простить себя.

Как только эти два пункта выполнены, ваше внимание должно быть направлено на другого человека, на то, как вы можете исправить результаты вашего поведения, причинившие ему вред.

Наконец, никто никогда не будет слушать ваше извинение, если вы не свяжете себя обязательством не повторять то дурное, что вы совершили, и выразить свою решимость держаться этого обязательства, изменив свое поведение.

Как должно выглядеть извинение? Предположим, что на каком-то совещании вы все время прерывали вашего коллегу, не позволяя ему закончить свою мысль. Когда кто-то другой из ваших сотрудников указал вам на это, вы про себя сказали «ой!» и поняли, что совершили нечто дурное, нечто такое, что не работает на успех вашей команды.

Как можно скорее подойдите к оскорбленному человеку и скажите что-нибудь вроде: «Мне сделали замечание, что я сегодня все время прерывал вас на совещании и не позволил вам закончить мысль. Хочу извиниться, потому что чувствую, что это замечание справедливо, и мне стыдно перед вами. Когда я посмотрел в зеркало, на меня смотрел преступник. Это было ужасно. Это лицо — не то, чем я хотел бы быть. На самом деле я не такой. Обещаю вам, что никогда не повторю этого снова. Как бы я мог загладить свою вину?»

История была бы переписана заново, если бы президент Никсон быстро извинился за Уотергейт, когда случившееся стало явно. То же справедливо и в отношении инцидента с президентом Клинтоном и Моникой Левински. Когда президент Кеннеди взял на себя полную ответственность за операцию в Заливе Свиней, даже прессе уже нечего было добавить.

Извинение может быть эффективным способом исправить ошибку, которую вы совершили, и восстановить доверие, нужное для добрых отношений. Добавление извинения к постановке цели, похвале, выговору и уточнению задания делает партнерство ради лучшего выполнения работы настоящим процессом взаимообмена, в котором признание вашей уязвимости может быть скорее правилом, чем исключением. Эффективные отношения при работе с подчиненным зависят от доверия, а доверие при работе с людьми может возникнуть, когда мы сможем уйти от штампов и стереотипов и быть естественными.

Можно спросить, применимы ли те инструменты руководства, которые мы обсуждаем, только к отношениям один на один? Конечно, нет. В следующей главе вы увидите, как «Ситуационное лидерство® II» облегчает развитие высокоэффективных команд.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.