Глава 10 Урегулирование претензий и конфликтов

Глава 10

Урегулирование претензий и конфликтов

Нет лучшего метода довести другого человека до бешенства, чем просто сказать: «Сейчас же успокойтесь…»

Сергей Нежинский

Данная глава расскажет о том, как быть, если все пошло не так гладко, как вы ожидали; как в таком случае избежать потери клиента, и дает ответ на вопрос о том, почему клиенты повышают голос и что с этим делать.

Переговоры в конфликтной ситуации имеют свои особенности. Часто претензии контрагентов необходимо уметь правильно отражать и не поддаваться эмоциям, сдавая свои позиции и пренебрегая интересами.

Какой бы сложной ни была ситуация, как ни тяжело было бы отстаивать свой интерес, важно помнить, что любая подобная ситуация может быть урегулирована с учетом интересов обеих сторон.

В зависимости от характера конкретной ситуации необходимо иметь несколько вариантов переговорных стратегий.

Личный опыт

Несколько недель назад ко мне обратился мой клиент. У него возникла непростая ситуация, когда после поставки партии металлической трубы в обход начальника металлобазы тот встал в позу и не подписывал документы о приеме, несмотря на то что допустимый предел недостачи трубы не был превышен. Он утверждал, что труба пришла не в должном объеме, в то время как все прошло в соответствии с требованием Государственного стандарта. Для клиента это означало риск потери большой суммы денег. Поэтому срочно нужно было ехать к заказчику – генеральному директору, который был в курсе конфликта.

Я рекомендовал своему клиенту – молодому бизнесмену, отправляющемуся в командировку, построить разговор с генеральным директором с позиции сына, который спрашивает совет у отца. Для того чтобы не терять время, слушая претензии, я предложил клиенту построить разговор так: поприветствовать; объективно описать со своей стороны суть ситуации, свои риски и опасения; тут же спросить, что планирует делать клиент: наказать своего проштрафившегося поставщика или строить конструктивный разговор, апеллируя к взаимным интересам; спросить у клиента, как он видит развитие событий и что нужно сделать для урегулирования конфликта и подписания актов приемки-передачи; утвердить порядок действий на удовлетворяющих обе стороны условиях.

Стратегия ведения переговоров с позиции сына была выбрана еще и потому, что контрагентом был зрелый мужчина, старше 60 лет, с большим опытом управления на предприятиях добывающей промышленности на Севере. Я предложил сразу расставить точки над «i», чтобы не терять времени на ненужные домыслы и размышления, иметь почву под ногами в виде готового решения клиента: «казнить» или «миловать».

Таким образом, в переговорах с начальником металлобазы нужно было просить смилостивиться, извиниться, сожалеть, что произошла поставка без его ведома, а затем просить закрыть глаза на эту провинность и уверить, что это никогда не повторится. Естественно, это нужно было сделать без всякого гонора, уйти с позиции силы, от апелляций к договору, ГОСТу и т. д. Нужно было человеку, чьи эмоциональные выгоды были «попраны», дать взамен другие. Я сказал своему клиенту: «Человек сел в твой автомобиль и уехал, а потом говорит: “Все имеют конституционное право на путешествия и передвижение”. В сознании начальника металлобазы эта ситуация выглядит так же. Во время его отсутствия кто-то приехал, всех обманул, привез товар на 3 миллиона рублей и еще хочет дефицитное место на складе занять». Поэтому надо было просить прощения, тем самым удовлетворяя потребность начальника склада быть «вершителем судеб».

На войне все средства хороши. И можно быть правым до бесконечности, но если это мешает достижению результата, значит, твоя правота – твой враг, а истина где-то посередине. Ее и нужно искать в переговорах с клиентом.

Конфликты также имеют свою специфику, исходя из которой можно занять разные позиции:

? если вам нужно заручиться поддержкой контрагента на будущее, работать эффективно в дальнейшем и от его решения зависит ваш успех, нужно вести переговоры с позиции компромисс в вашу пользу;

? если вам важно поставить партнера на место и вести переговоры на равных во избежание в дальнейшем притеснения ваших интересов, вам нужно выбирать стиль сотрудничество на равных.

Для этого я предлагаю рассмотреть два алгоритма ведения переговоров: мягкие и жесткие.

Мягкие переговоры – это переговоры из позиции снизу:

– В чем дело, вы срываете все сроки, мы расторгаем до говор!

– Я понимаю, что вы рассчитывали на более быстрое решение вопроса. К сожалению, не все зависит от нас. Сейчас погодные условия таковы, что ни одна компания не смогла бы решить вопрос. Скажите, что вас беспокоит больше всего?

Рассмотрим основные шаги в урегулировании конфликтов.

Первый шаг в урегулировании конфликтов. Очень важно дать человеку выговориться. Возможно, придется задать несколько дополнительных вопросов с очень обеспокоенным и сочувствующим видом. Фразы типа: «Да вы что!», «Да, это серьезно», «Мне очень жаль», сказанные с интонацией клиента, позволят вам встать с ним по одну сторону баррикад. Нужно дать человеку возможность выговориться, а также снизить тон, поскольку люди повышают голос, как дети, когда их не слушают, не разделяют их чувств и переживаний.

Личный опыт

Однажды бизнес-тренер компании, в которой я начинал свою карьеру, рассказала историю, ставшую примером для тренингов по урегулированию конфликтных ситуаций. Бизнес-тренер Валерия начинала карьеру с должности психолога в клинике по реабилитации военнослужащих. Люди, потерявшие на войне друзей, естественно, не всегда могут с этим справиться. В ответ на переживания бывших военных, потерявших друзей в бою, она говорила: «Да, я понимаю вас…» Однажды один офицер не выдержал и сказал: «Да что вы понимаете, “тыловые крысы”! Вы никогда не видели смерти в бою». С тех пор она стала говорить так: «Я понимаю, что значит потерять близкого человека». Этот вариант был значительно более соответствующим ситуации и помог лучше строить общение с военнослужащими в ходе психологической реабилитации на индивидуальном приеме.

Второй шаг в урегулировании конфликтов связан с уточнением того варианта событий, который предоставляется оптимальным для вашего контрагента.

Уточняющие вопросы могут быть такими:

? «Что бы вы предприняли на моем месте?»

? «Как, вы полагаете, будет лучше поступить на данном этапе для урегулирования вопроса?»

? «Каким вы видите разрешение этой ситуации?»

? «Что мы можем сделать для урегулирования этой проблемы?»

Не надо бояться задавать такого рода вопросы. Если вы узнаете, как мыслит контрагент, вам будет проще подготовиться к дальнейшему ходу переговоров.

Конечно, в данной ситуации мы как бы даем возможность оппоненту «сыграть белыми», так как предоставили возможность первым назвать свою цель в переговорах. Но поскольку мы это правило знаем, мы также знаем, как к нему правильно относиться. Невозможные для вас условия нужно сразу отклонить вежливо и дипломатично.

Третий шаг в урегулировании конфликтов – отказ. В конфликте интересов не нужно бояться отказывать, но очень важно, чтобы форма отказа была не личной: «Нет, мы на это не пойдем», а безличной: «К сожалению, это невозможно». Тогда вы сохраните эмоциональный контакт с контрагентом, но при условии, что дадите достойную замену его варианту развития событий.

При этом нужно понимать, что никакая замена варианта контрагента не будет достойной, если он не будет принимать участие в ее воплощении. А как его привлечь поучаствовать в реализации неприемлемой для него логики? Очень просто. Нужно предложить ему два варианта развития событий: первый, который устраивает вас, и второй, который будет еще хуже для вашего контрагента, и предложить ему тут же выбрать.

И в этот момент мы переходим к четвертому шагу в урегулировании конфликтов – предложению альтернативы.

Личный опыт

В свое время в компании, которую я консультировал, директор увидел снижение рентабельности бизнеса. Он предложил два варианта новой системы оплаты труда (СОТ) своей команде. Оба были хуже действующего, но поскольку на обсуждение был вынесен не вопрос о том, менять или не менять СОТ, а вопрос: «Какой вариант из двух новых СОТ предпочтительнее?», нам и пришлось выбирать.

Чуть позже подобную практику мы применили в одной энергокомпании, когда предложили персоналу на период кризиса работать полдня 5 дней в неделю с уменьшением зарплаты на 50 % или работать сокращенную рабочую неделю, 3 дня, за 60 % прежней зарплаты. Персонал выбрал второй вариант. В итоге все лучшие кадры удалось сохранить и выжить в тот сложный период, несмотря на то что риски безвозвратной потери персонала были очень высоки.

Итак, пятый шаг в урегулировании конфликтов – это уточнение, какой вариант для контрагента предпочтительнее. Конечно, нужно быть готовым, что предложенные вами варианты сразу не пройдут и вам придется еще подумать и предложить новые альтернативные решения. Главное здесь – сохранить выдержку, для того чтобы партнер понял системность вашего подхода и просто последовал предлагаемым вами вариантам.

Есть и другой порядок урегулирования конфликта с клиентом (табл. 4). Но в целом модели очень похожи.

Таблица 4. Вариант урегулирования конфликта с клиентом

В жестких равноправных переговорах вам могут потребоваться и другие коммуникативные приемы. Например, если на вас повышают голос, можно жестко, но рационально амортизировать: «Когда вы повышаете голос, мне сложно сосредоточиться на решении вашего вопроса!» Тем самым вы показываете, что держать себя в руках – во-первых, в интересах вашего контрагента. Во-вторых, вы покажете бесперспективность разговора с вами на повышенных тонах, поскольку оппонент не получит от вас желаемой им реакции – в виде суетливого желания урегулировать инцидент.

Пример в тему

Однажды в ходе телевизионных дебатов на выборах во Франции прямо в телевизионной студии один баллотирующийся политик плеснул в своего оппонента соком из стакана. Последний, сделав паузу, стряхнул капли сока со своего костюма и спокойно сказал: «Это эмоции, а где аргументы?» Стоит ли говорить, что дебаты он выиграл, а его политический рейтинг стремительно пошел вверх.

Вспоминая аналогичную ситуацию в действиях В. Жириновского и Б. Немцова на выборах в Госдуму, мы можем отметить, что, когда Жириновский плеснул соком в Немцова, последний последовал неразумному примеру лидера ЛДПР и проиграл дебаты как человек, лишенный выдержки и поддавшийся на провокацию.

Не поддавайтесь на провокации, сильный оппонент создает импульсы, а не поддается им. Это правило не имеет исключений и в равной степени относится и к публичным выступлениям, и к предоставлению услуг сервиса, и к сложным коммерческим переговорам.

Единственное, что необходимо помнить, – это то, что в разговоре с представителями латинской культуры, особенно с итальянцами, их повышенная эмоциональность – это традиция, а не слабость. Они могут с пеной у рта 20 минут дискутировать по поводу того, какой соус лучше подавать на годовщину компании. При этом, выговорившись, они абсолютно спокойно вернутся к следующей теме и продолжат как ни в чем не бывало, хотя еще минуту назад казалось, что все закончится перестрелкой или поножовщиной.

Правила действия в конфликтных ситуациях.

Необходимо:

? проявлять уверенность и доброжелательность;

? держать себя с клиентом в позиции «на равных»;

? знать: если клиент все-таки звонит, он действительно нуждается в вашей помощи, поскольку когда клиент идет на конфликт, в 99 % случаев он хочет разрешения проблемы и только в 1 % не желает этого.

Нельзя:

? быть уверенным в том, что правы вы, а не клиент;

? снимать с себя ответственность и обвинять клиента;

? эмоционально включаться в конфликт;

? занимать психологическую позицию превосходства или принижать себя.

Для разрешения конфликта используйте нижеприведенную последовательность действий.

1. Внимательно выслушайте клиента, не перебивая, а поддерживая: «угу», «да-да...».

2. Отразите его чувства: «Я понимаю, как вам было неприятно, когда…»; «Да, это сложная ситуация», «Я слышу, как вы расстроены».

3. Задайте уточняющие вопросы: «Что именно не работает?», «Что вы уже делали?» и т. д. Обеспечьте высказыванию клиента обратную связь: «Правильно ли я понял(а), что...».

4. Используйте фразы, объединяющие ваши с клиентом интересы: «Мне так же, как и вам, хочется разрешить эту ситуацию. Давайте вместе найдем решение».

Если клиент возвращается к уже случившейся неприятности, следует еще раз отразить чувства и спросить: «Что вы хотите сделать с этим сейчас?»

5. Предложите клиенту альтернативные варианты разрешения проблемы и выясните, какой из них ему больше подходит.

6. Извинитесь или выразите сожаление, что так произошло, если вы не виноваты.

Помните, если конфликт разрастается – это означает, что вы не нашли тот вопрос, который стоит за претензией, или не показали, что принимаете и поддерживаете чувства клиента!

Иногда в конфликтных ситуациях нужно прибегать и к крайним мерам. Если вы понимаете, что путей к отступлению у вас нет и сейчас решится вопрос только в одностороннем порядке либо в вашу пользу, либо в пользу оппонента, нужно идти до конца. Только прямая атака!