ГЛАВА 8. ТРУДНОСТИ РОСТА Былая эйфория. – Момент истины. – Худшее, что могло произойти. – Это не водка! – Злосчастный текст. – Выбор из двух зол. – Где деньги? – Приходите через год. – Последний патрон. – Это не залог!

ГЛАВА 8. ТРУДНОСТИ РОСТА Былая эйфория. – Момент истины. – Худшее, что могло произойти. – Это не водка! – Злосчастный текст. – Выбор из двух зол. – Где деньги? – Приходите через год. – Последний патрон. – Это не залог!

Михаил Сергеев: Тезис о том, что самогон, как только будет произведен, сразу станет хитом на рынке, лежал в основе всего самогонного проекта. Я помню, с каким энтузиазмом мои компаньоны развивали его в самом начале нашего предприятия. И очень хорошо помню, как он трансформировался на протяжении прошедшего времени. После первой метаморфозы, когда «Косогоров» наконец был произведен, он стал звучать так: самогон обязательно станет хитом, только вот сначала он попадет в розницу – и продажи сразу побьют все рекорды.

О том, как «Косогоров» пробивал себе дорогу в московскую розницу, подробно рассказывалось в прошлой главе. Но гораздо более значимые результаты на старте были достигнуты, как ни странно, не в Москве, а в Санкт-Петербурге. Тому есть две причины. Первая – совершенно объективная: рынок Петербурга гораздо менее насыщен. При том, что по уровню платёжеспособного спроса Питер ненамного уступает Москве, а по алкоголю, возможно, её и превосходит – ведь это главный туристический центр России. Кроме того, под боком Финляндия, где объявлен чуть ли не сухой закон и жители которой регулярно совершают вылазки за спиртным в соседние страны. Так вот, при всём при этом розница гораздо более открыта для новых товаров. Если в Москве в мало-мальски приличный ресторан без вступительных взносов нераскрученному бренду не попасть, то в Петербурге это возможно (хотя московский опыт в Петербурге, к сожалению, перенимают всё активней). Причина вторая, субъективная, в том, что наш питерский партнер оказался на тот момент самым активным из всех дистрибуторов «Косогорова». Именно на примере сотрудничества с ним мы поняли: успех товара сильно зависит от того, насколько серьёзно его продвижением занимается дистрибутор. Ведь в конечном итоге на решение завмага о размещении товара в магазине влияет только sales-менеджер оптовой компании, ни с кем другим он не общается.

Алексей Ходорыч: Первые масштабные поставки «Косогорова» в Питер начались в середине июня, и в первую неделю он попал на полки более 100 магазинов. Впоследствии сеть продаж самогона увеличивалась на 50–100 точек в неделю – результаты просто ошеломляли! К нам вновь вернулась былая эйфория: эх, мы же всегда знали, что самогон – товар ликвидный по определению.

В пылу восторга мы как-то упустили из виду странную тенденцию: новые розничные точки, торгующие самогоном, продолжали появляться, но при этом прежние повторно его почему-то не брали. Не обращать на это внимания стало невозможно, когда прирост новых магазинов замедлился (самогон к тому времени продавался уже более чем в 500 точках), продажи вдруг резко упали. В чем же дело? Может, завмаги просто забывают дозаказывать напиток? Но всё обстояло гораздо хуже: в 90 % мест, куда «Косогоров» был однажды продан, он по-прежнему стоял на прилавках. А повторных заказов не было потому, что с этих прилавков его никто не покупал.

Вот это был для нас самый настоящий момент истины. Если прежние свои неудачи мы ещё могли как-то себе объяснить – например тем, что плохо «Косогоров» продаётся в маленьких неприметных магазинах, где новые бренды люди берут с опаской, то здесь эти объяснения не работали: в Петербурге он присутствовал и в больших магазинах тоже. Кроме того, определённый спад продаж произошел и в московских магазинах «Перекрёстка», а уж более подходящей «Косогорову» потребительской аудитории мы себе не представляли. Невостребованность конечным потребителем – худшее из того, что могло с самогоном произойти. И это произошло.

Павел Преженцев: Прежде всего нужно было разобраться в причинах, по которым «Косогоров» не уходил из магазинов, и бороться за устранение этих причин. Таковых было несколько, их мы узнавали от наших дистрибуторов и знакомых, занятых в торговле. Во-первых, сыграл свою роль сезонный спад: летом в городах существенно меньше людей, все в отпусках. Кроме того, спрос на крепкий алкоголь в жару – а лето было жарким – всегда падает, потребитель переходит на вино и пиво. Во-вторых, продажи любого продукта зависят не только от магазина, но и от того, как он в этом магазине представлен: в каком количестве, на какой полке, на проходе или в углу и т. п. Наконец, в какой-то момент у нас возникло стойкое убеждение, что рядовой потребитель просто не понимает, чем наш напиток отличается от остальных. Логично, если он предположит, что налитый в бутылку прозрачный бесцветный напиток – это водка, тем более что многие, как мы знали, вообще не считают водку и самогон принципиально отличными продуктами. А если это водка, то какой резон приобретать её по 400 рублей?

С сезонным фактором, понятно, поделать было нечего, разве что дождаться осени. Но наступление холодов никоим образом не устраняло остальных причин. Следить за тем, как выкладывается самогон на магазинных полках (на сленге маркетологов эту работу называют мерчандайзингом), непосредственно мы не могли, а представители дистрибутора и так это делали. [16] Привлекать внимание потребителей к самогону и объяснять им преимущества технологии дистилляции мы теоретически могли с помощью рекламы, но не нужно забывать, что реклама крепкого алкоголя запрещена. [17] Производители водки обходят запрет, рекламируя её под видом питьевой воды или конфет. Но этот путь для нас был неприемлем: представьте себе рекламу питьевой воды «Косогоров самогон» – абсурд же! Такая реклама и неспособна что-то разъяснить, не скажешь же в ней, что «наша вода получается путем двойной дистилляции!» В общем, реклама самогона под видом какого-то другого продукта представлялась столь нелепой, что мы даже не задумывались о ней всерьёз. А даже если б такая идея и привлекла на время наше внимание, всё равно мы бы её отбросили по той причине, что нормальная рекламная кампания требует, во-первых, большого количества денег (бюджет в несколько сотен тысяч долларов), а во-вторых, большого количества товара, который принялись бы скупать сагитированные рекламой потребители при благоприятном, понятно, исходе кампании.

Впрочем, можно было пытаться агитировать покупателей не через телевизор или журналы, а какими-то действиями в местах продаж (так называемый BTL-маркетинг), где реклама алкоголя, кстати, разрешена. Из теории BTL-маркетинга было известно, что на увеличение продаж очень хорошо работают всякие мелочи, приманки, привлекающие внимание посетителя к товару: воблеры (нечто привешенное к магазинной полке), шелф-токеры («полочные зазывалы», информация, находящаяся рядом с ценником) и т. п. – все такие штуки вместе взятые маркетологи называют PoS-материалами. Оставалось придумать, как должны выглядеть эти PoS-материалы. Требования мы к ним предъявляли такие: они должны выглядеть оригинальными (не хотелось ничего повторять) и вписываться в нашу самогонную стилистику.

В размышлениях над приманкой и родилась идея бумажного пакета, который упоминался в предыдущей главе. Это же идеальный PoS-материал, если вдуматься. Во-первых, пакет из оберточной крафт-бумаги, как ничто другое, гармонирует с «домашней» стилистикой «Косогорова», даже цвет у крафта совпадает с цветом этикетки. Во-вторых, это и правда оригинальная штуковина – бутылки с алкоголем в бумажные пакеты прежде ещё никто не паковал. В-третьих, пакет, привлекающий внимание покупателя не меньше, чем какой-нибудь воблер, является при этом функциональным – это не просто какая-то рекламная бумажка, в него можно ещё и самогон упаковать. Наконец, при помощи пакета можно вести «разъяснительную работу»: разместить на нем текст, в котором рассказывалось бы, что такое самогон и чем он от водки отличается.

Николай Полуэктов: Вокруг этого текста как раз разгорелись просто невиданные споры. Причём мнения разделились пополам. Павел и Михаил резонно замечали, что, поскольку про технологию дистилляции никто толком ничего не знает, нужно про неё и рассказать в подробностях, описать преимущества технологии и сказать, что самогон с её помощью и производится. Мы с Алексеем были категорически против: да, не знают люди про дистилляцию, но хвалебную оду перегонке они читать всё равно не станут. Такой текст потеряется среди сотен похожих текстов, размещаемых на упаковке водок: как мы для вас старались, дорогие покупатели, взяли лучший спирт, уникальную воду, старательно всё это смешали, так что уж купите нас, пожалуйста. Зачем весь этот елей?

Смешно сказать, на споры о тексте у нас ушло не меньше месяца. Как бы там ни было, компромисс был найден, и, к нашей с Алексеем радости, он был далек от варианта «мы лучшие, купите нас». Мысль в нём содержалась совершенно иная: по нашему мнению, это лучший крепкий алкогольный напиток из всех существующих. А если вы считаете этот тезис ложным – просто не покупайте. Скажете, глупость? Что ж, возможно. Лично я считаю, что месседж правильный: наш потребитель – умный и состоятельный, поэтому пусть решение о покупке он принимает самостоятельно, не надо ему ничего навязывать. Впрочем, большинство маркетологов со мной бы, наверное, не согласились.

Пакет – не единственный наш результат в области BTL-марке-тинга. Многие советовали нам сделать сувенирную упаковку для самогона, аргументируя тем, что «Косогоров» – отличный подарок и в подарочной упаковке будет продаваться даже летом (по оценке дистрибуторов, на «сувенирный» самогон могло приходиться свыше 30 % общего объёма продаж). Такую упаковку из дерева разработал самостоятельно Павел (оказалось, он неплохой дизайнер), нашел столярный цех и заказал ему производство. Стиль выдержал, молодец, такие «деревяшки» сделает каждый мальчишка на уроке труда.

Где-то к августу стало ясно, что самогон лучше всего продаётся в ресторанах и барах. Это, в принципе, тоже несложно объяснить: ведь в баре, чтобы попробовать неизвестный напиток, не нужно покупать сразу бутылку 0,7 л, можно заказать 50 г на пробу.

А распробовав, клиент начинал заказывать самогон повторно. Для баров и ресторанов нужна фирменная посуда – даже те, что не требуют оплачивать «вход», о стопочках под самогон обязательно спрашивают. Здесь тоже применили нестандартное решение: логотип на стекло наносить не стали (использовали принцип Станиславского «Не верю!»). Как, спрашивается, в домашних условиях нанести логотип на стекло? Вместо этого сделали аккуратные деревянные подставки, на которые ставится штамп «Косогоров самогон». Эти подставки и передавали рестораторам в комплекте с рюмками из самого простого стекла (Станиславский: из хрусталя самогон не пьют!). Посуда под самогон в барах была принята на ура. Бывали даже случаи, когда к дистрибутору обращались клиенты-рестораторы с вопросом: видел в соседнем ресторане стопки «Косогоров самогон», сказали, у вас их можно приобрести. Как это сделать? Включить самогон в меню? А у вас что, и самогон тоже есть? Во дела!

В общем, вот так мы занимались BTL-маркетингом нашего «Косогорова». Еще много чего сделали: издали на оберточной бумаге газету «Самогон» (распространяли среди рестораторов и иногда в самих ресторанах), наделали ещё много разных пакетов и пр. А результат? В сентябре продажи пошли. Рост продаж от недели к неделе был всё более динамичным. Вот только явилось ли это результатом наших маркетинговых усилий, или просто наступили холода, или ещё по какой причине, не знает никто.

Михаил Сергеев: А тезис о самогоне как о хите продаж конвертировался в конечном итоге в утверждение: самогон обязательно станет хитом, только вот сначала он попадёт в розницу, а потом ему в рознице нужно промоушн устроить – и всё будет хорошо. Впрочем, то же самое можно сказать о любом конкурентоспособном товаре. Но что бы ни было причиной увеличения спроса на «Косогорова», я убеждён, что все предпринятые маркетинговые шаги были не только небесполезны, но и жизненно необходимы. Ведь все они так или иначе играли на повышение узнаваемости марки. Которую, как станет ясно из дальнейшего повествования, знает по-прежнему крайне мало людей.

«Косогоров самогон» за счёт многоходовой комбинации под кодовым названием «Ноябрьфест» оказался в меню полусотни петербуржских ресторанов (случай подробно разбирается в главе 11)

Тем временем, решив проблему «застоя» товара на полках, мы плавно подошли к новому испытанию. История наших продаж была ещё такой короткой, что обрабатывать статистику и давать сколько-нибудь обоснованную оценку дальнейшей динамики продаж было невозможно. В любом случае было понятно, что объём продаж будет существенно больше, чем тот, что мы имели. Тому имелось несколько причин. Во-первых, мы только входили в сезон, когда алкоголь продаётся несравненно лучше, чем в мертвые летние месяцы, впереди были и основные национальные праздники, когда с магазинных полок его просто сметают. Во-вторых, те продажи, что мы имели, были худшими из возможных по причине недостаточной представленности «Косогорова» в торговле – например, в Москве он почти не продавался в секторе on-trade (рестораны, бары, клубы и т. п.), потому что у нас просто не было дистрибутора, работающего с ресторанами. Мы рассчитывали, что такой дистрибутор в любом случае появится, и, значит, продажи существенно возрастут – опыт Санкт-Петербурга показывал, что в on-trade самогон продается гораздо активнее. Чем же всё в итоге закончилось? Ответ несложно угадать. Возможности взять кредит на компанию не оказалось, поэтому мы принялись занимать деньги сами. Занимали всюду, где только можно: у родственников, друзей, знакомых, в тех же банках, наконец (потребительские кредиты на неотложные нужды). Понятно, что собрали значительно меньше $1 млн, но того объёма самогона, который удалось заказать, по умеренно-оптимистичному прогнозу, вроде бы должно хватить до следующего урожая. Впрочем, как оно выйдет на деле, тогда не знал ещё никто. [21]

Стоит сказать, зачем нам вообще понадобилось прогнозировать будущий спрос. Дело в том, что подходил срок, когда нужно было определиться с объемом производства – в августе-сентябре созревал новый урожай винограда, то есть наступало время, когда самогон мог быть произведён. Проблема в том, что этот объём нужно было угадать предельно точно: если он больше, чем мы можем продать, то мы остаёмся с невостребованным товаром. Если же он меньше, то мы распродаём всё быстро (очевидно, в период максимального спроса, то есть зимой) и к весне оказываемся без товара. Какое из двух зол – перепроизводство или недопроизводство – меньшее, непонятно. Конечно, спросом можно пытаться управлять. Чтобы повышать продажи, можно использовать маркетинговые уловки, которые мы обсуждали выше (мерчандайзинг, BTL-маркетинг и т. п.). Есть способ и сдерживать спрос, причём совсем простой: путем повышения цены.

Правда, резкие колебания цен способны распугать дистрибуторов, поэтому способ этот довольно рисковый. Впрочем, как говорили нам эксперты алкогольного рынка, повышать цены ещё можно – гораздо хуже, испугавшись низкого спроса, идти на их снижение.

Как правило, демпинг приводит к исчезновению товара с рынка, потому что производитель просто ломает рынок дистрибуторам: у тех есть нераспроданные остатки товара, приобретенного по более высокой цене, и снижение закупочной цены приведёт к тому, что они потеряют деньги. С производителем, который так подставляет своих партнёров, прекращают отношения, а новые дилеры связываться с ним не будут – в результате его товар попросту исчезает из торговли.

Алексей Ходорыч: Впрочем, не так уж и важно, каков будет спрос на самогон: если мы считаем, что он будет выше имевшегося, значит, нужно увеличивать объем производства. А на это в любом случае нужны были деньги. И откуда их брать, было неясно. Рассчитывать на деньги за проданный самогон явно не приходилось: дело в том, что потребительский рынок работает на отсрочках, и деньги за поставленный товар приходят через месяц-два. В алкогольном секторе ещё позже из-за того, что товар акцизный: со времени, когда товар попадает на акцизный склад, до того момента, когда на него будет наклеена региональная акцизная марка и он может быть пущен в продажу, проходит ещё пара недель [18] . А вот об отсрочке платежа за виноматериал не могло быть и речи: ставропольские винсовхозы, поставляющие нам сырье, на отсрочках не работают. Впрочем, даже если б деньги, которые нам были должны дебиторы, вернулись к нам до наступления срока платежа, нас это всё равно не спасло бы: денег нам нужно было гораздо больше, объём производства мы рассчитывали увеличить в разы.

Отличный выход из положения мы придумали летом. Идея проста: предложить партнерам – оптовым компаниям сотрудничество на условиях аванса. Мы делаем дистрибутору существенную скидку, а взамен получаем предоплату на тот объём самогона, который он рассчитывает реализовать. В результате помимо «живых» денег мы получаем более точный прогноз рынка [19] – ведь в этом случае дистрибутор гораздо более ответственно подойдёт к оценке будущих продаж.

Схему с предоплатой мы предложили нашим наиболее лояльным дистрибуторам. Серьёзное же её обсуждение было только с одним из них, что, в принципе, объяснимо: ведь вместе с дополнительным доходом мы предлагали дистрибутору и дополнительные риски. Взять их на себя готовы были не все. Но всё же по крайней мере один из крупных дилеров был реально заинтересован в нашем предложении. И это было уже немало – мы хотя бы частично могли решить проблему финансирования.

Сделка была практически заключена, но в конце концов сорвалась по объективным причинам. Во-первых, нужно понимать, что переговоры мы вели в августе, в мертвый сезон для алкоголя – в этот период и дистрибутор испытывал определенные трудности с деньгами. Трудности были бы преодолимы, если бы не «во-вторых», а именно бушевавший по всей стране банковский кризис. Как раз в это время один из крупнейших банков, у которого, если верить его руководителям, во время кризиса не было никаких проблем, закрыл компании-дистрибутору кредитную линию и потребовал досрочного погашения ранее выданных ссуд. В результате на схеме «скидки в обмен на предоплату» пришлось поставить крест.

Павел Преженцев: У нас оставалось две возможности найти деньги – привлечь инвестиции и попытаться взять кредит. Обе эти возможности мы исследовали параллельно и весьма лихорадочно – времени на поиск денег у нас было от силы два месяца. Для инвесторов, очевидно, нужен был какой-никакой бизнес-план. Который, впрочем, написать не составило труда – за два года работы над самогонным проектом правила игры на алкогольном рынке мы волей-неволей выучили и с потенциальными инвесторами могли говорить уверенно, не плавая, как нерадивый студент, на экзамене. Резюме, которым заканчивали эти разговоры наши собеседники, в целом таково. Да, есть хороший продукт, продукт, весьма вероятно, с большой перспективой. Но пока до конца понять эту перспективу по-прежнему нельзя, то есть риски инвестора весьма высоки. Поэтому инвестиции в ваш проект если и могут быть привлечены, то только на весьма невыгодных для вас самих условиях. Грубо говоря, придётся отдать за копейки большую часть компании. Нужно вам это? Скорее всего, не нужно. Поэтому лучше приходите через год, когда перспективы станут пояснее, тогда вы будете в более сильном положении, сможете поторговаться и получить для себя более выгодные условия. Второй вывод из этих переговоров меня, если честно, просто поразил. В доверительных беседах – а за инвестициями мы ходили к более или менее знакомым людям, способным профинансировать наш проект или порекомендовать нас какому-нибудь инвестиционному фонду, поэтому разговоры наши были достаточно откровенными, – нам говорили: ребята, а что так мало денег просите? (В бизнес-плане мы указали объем инвестиций около $1 млн.) Дело в том, что у всех инвестиционных фондов есть нижний предел вложений (обычно $3–5 млн), и заявками, в которых фигурируют меньшие суммы, они просто не занимаются. Объясняется это тем, что хлопот у фонда и с миллионным, и с пятимиллионным проектом одинаково много. Нужно, чтобы кто-то за этими проектами следил, проверял, соответствует ли их развитие бизнес-плану и т. п., а отдачи от более дорогого проекта они ждут большей и, главное, больше уверены в этой отдаче. Было любопытно узнать, что гипотеза о том, что чем больше денег вложено в предприятие, тем выше вероятность его успеха, для инвесторов является аксиомой. Впрочем, главная причина, по которой мы довольно быстро перестали всерьёз рассматривать возможность привлечения инвестиций, иная: решение об инвестировании принимается в течение по меньшей мере полугода. А этого времени у нас как раз и не было.

Николай Полуэктов: В общем, у нас оставался последний патрон в обойме: пойти в банки и убедить их в том, что нам можно выдать кредит. Мы поначалу были убеждены, что эта возможность практически стопроцентная. Есть реально работающая компания, у которой накопилась определенная кредитная история, из баланса видно, что обороты растут. Есть действующие контракты, из них ясно, что в обозримом будущем компания получит деньги от своих дебиторов – дистрибуторов, оплачивающих товар на условиях отсрочки платежа. В общем, на заём по крайней мере в размере стоимости текущих активов компании мы, как нам казалось, вполне могли претендовать.

Логично, что в первую очередь мы обратились в наш расчетный банк, который видит все наши финансовые потоки и может легко удостовериться, что его ни в чем не обманывают. В Русславбанке наши документы изучали в течение пары недель, долго разбирались, как работает вся бизнес-схема. Поломать голову на самом деле там было над чем. Схема эта выглядит так: сначала деньги на изготовление «Косогорова» от ООО «Самогон» поступают заводу-производителю. Завод в свою очередь произведённую продукцию передает оптовой компании-дистрибутору. А последняя затем рассчитывается за нее с ООО «Самогон». Собственно, почему так сложно происходит движение товара и денег? Дело в том, что ООО «Самогон» не владеет лицензией акцизного склада. Открытие и содержание собственного акцизного склада [20] потребовало бы гигантских затрат, и под новый нераскрученный продукт создавать его было бы чистым безумием. А без него получить в собственность акцизный товар мы не могли ни при каких условиях. Вот в результате и получалось, что ни на каком этапе наш «Косогоров» формально нам не принадлежал.

Всё это мы объяснили руководителям кредитного отдела Русславбанка, и, по их предварительным отзывам, выдача кредита была вполне вероятной. Для того чтобы шансы на получение ссуды были ещё выше, мы по рекомендации менеджеров банка нашли также и поручителя по кредиту. Последнее слово было, разумеется, за кредитным комитетом, на заседании которого и принимаются решения о предоставлении займа.

Вердикт кредитного комитета не заставил себя ждать и был предельно лаконичен: в кредите отказать. Объяснений не последовало. Было, конечно, обидно. Но делать было нечего, и мы отправились искать счастья в других банках. Их было несколько, была, например, такая кредитная организация, как «Инбанкпродукт». И на встрече с зампредправления «Инбанкпродукта» я наконец узнал всё о перспективах получения нами кредита: – Ребята, да у вас же обеспечения нет! Что вы можете предоставить в залог? Товар? Но вы же им не владеете! А что ещё вы можете заложить? Контракты? Но это же не залог!

В общем, мне было популярно объяснено, почему ни в одном банке кредит мы не получим никогда. Беззалоговый заём для банка – слишком рискованная операция, и на неё он не пойдет. А чтобы что-то заложить, нужно этим чем-то владеть. Как у кота Матроскина: чтобы продать что-нибудь ненужное, нужно сначала купить что-нибудь ненужное… В справедливости вынесенного в «Инбанкпродукте» заключения нам довелось впоследствии удостовериться – отказ в предоставлении кредита мы получили ещё в трех банках. А время, отпущенное нам на поиск денег, постепенно истекало – с покупкой виноматериала нужно было определяться как можно быстрее, иначе мы рисковали завалить весь проект.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.