Системы мотивации персонала

Системы мотивации персонала

«Десять копеек буду должна», – такой фразой продавец Лена заработала свой первый миллион.

Несмотря на то что эта книга не о менеджменте и мотивации персонала, я решил кратко, в обзорном режиме, затронуть и данную тему, потому что качество работы торгового персонала очень влияет как на величину среднего чека, так и на количество и объем продаж в целом. В то же время меня удивляют компании, которые держат свой торговый персонал на «голодном пайке», демотивируя его низкими окладами, неинтересными или вовсе отсутствующими премиями и невыполнимыми планами продаж.

Чтобы продавцы действительно продавали, а не просто обслуживали входящий поток клиентов, необходимо помнить следующие принципы:

Зарплата должна включать как фиксированную, так и бонусную часть. В случае отсутствия процентов у продавцов нет мотивации активно работать. Если же нет оклада, то обычно на такую работу нанимаются от безысходности: в приличное место устроиться не удалось, а податься больше некуда.

Тренинги продаж важны и нужны. Причем регулярные. Как правило, через 2–3 недели после тренинга результаты персонала возвращаются к прежнему уровню или чуть выше него. Только у амбициозных и целеустремленных продавцов навыки будут держаться лучше и дольше, так как у них более сильная мотивация. Поэтому недостаточно раз в пол года-год приглашать тренера или тренинговый центр. Необходимы также регулярные внутренние тренинги продаж, проводимые собственными силами.

Обязательно должен быть план объема продаж. У продавцов должен быть ориентир, к которому они будут стремиться, даже если вы запускаете новый бизнес, новый продукт или переехали на новое место и план вам приходится брать «с потолка», а не рассчитывать на основе продаж прошлых месяцев.

Не для всех главный стимул – только денежные вознаграждения. Помните и про похвалы, совместные выезды на природу или корпоративы, доски почета, переходящий лучшему продавцу месяца «iPad» и прочие нематериальные стимулы.

Индивидуальный контакт и понимание мотивации каждого продавца.

С каждым продавцом необходимо индивидуально побеседовать и выяснить уровень его амбиций:

? кто-то пришел временно, потому что нужно оплачивать учебу;

? кому-то нужна лишь какая-то сумма на проживание, и при достижении определенной планки дохода большего ему не нужно;

? кто-то готов «пахать», если от качества и результатов его работы зависит и уровень его вознаграждения;

? кто-то, помимо прочего, нацелен и на карьерный рост. Таких нужно брать на заметку, прописывать ступени их карьерной лестницы и условия, при которых можно перейти с одной ступени на другую.

Ориентируйте персонала на прибыль, а не на объем продаж. Если продавцы имеют право давать скидки и при этом получают процент с валового объема продаж, то вы будете терять существенную долю прибыли. Потому что если продавец даст скидку 5 %, его премия также уменьшится на 5 %, но ваша прибыль снизится на гораздо больший процент. Например, если ваша маржа 30 %, то при скидке в 5 % вы теряете 16,7 % прибыли. Поэтому лучше привязывать премии продавца не к объему продаж, а к валовой прибыли, которую он приносит.

Частые премии лучше редких.

Чем чаще продавец получает вознаграждение за свои труды, тем выше его мотивация. Карен Прайор в своей книге «Не рычите на собаку!» показывает, как методы дрессировки животных можно с очень впечатляющими результатами применять в повседневной жизни для дрессировки людей (сотрудников, детей, близких).

Главное правило дрессировки заключается в следующем: чтобы закрепить нужное вам поведение, положительное подкрепление (то есть желаемое вознаграждение) должно предоставляться сразу после него. Поэтому, с данной точки зрения, еженедельные или даже ежедневно начисляемые премии имеют гораздо больший эффект, чем премия или бонус, выплачиваемые в конце месяца.

Кратко опишу еще несколько систем мотивации помимо стандартной «оклад + процент от продаж». Возможно, на их основе вы разработаете что-то свое.

? Рост комиссионных с ростом объема продаж.

Целесообразно ставить продавцам несколько уровней индивидуального плана объема продаж на месяц. Чем большего уровня он достигает, тем больше его комиссионные. Это значительно более мотивирующая схема, чем линейная с фиксированным процентом.

? Премия за существенное перевыполнение общего плана.

Помимо стандартной планки – обычного плана на месяц – вы объявляете, что при достижении магазином (отделом) сверхцели – на 20, 30 или 40 % большего объема продаж в целом каждый из продавцов также получит премию 20,30 или 40 % от его зарплаты. Поскольку сверхплан общий, а не индивидуальный, это делает действия персонала более сплоченными: сильные подтягивают более слабых, одни мотивируют других, а вы получаете рост объема продаж.

? Большая комиссия за привлечение нового клиента в корпоративных продажах.

Если в вашем бизнесе клиенты регулярно покупают или с определенной периодичностью совершают абонентские платежи, то можно и нужно стимулировать продавцов на поиск новых клиентов, а не обслуживание текущих путем назначения повышенной премии за новых. Продавцу или менеджеру по продажам можно отдавать вплоть до 100 % прибыли или даже 100 % от стоимости первой продажи.