Стимулирование труда: разберемся в деталях

Стимулирование труда: разберемся в деталях

Для человеческого поведения характерна простая закономерность: за что нас хвалят, то мы и выполняем с наибольшим усердием. Как правило, основной способ поощрения за хорошо выполненную работу – денежное вознаграждение. Но одних только денег недостаточно. Необходимо также уделять людям внимание и не скупиться на положительные отзывы: таким образом вы сможете показать им, насколько высоко цените их вклад. Внимание и одобрение нужны каждому члену коллектива; главное – хвалить сотрудников не «просто так», а с умом. Помните: используемые вами методы стимулирования должны целенаправленно закреплять тот тип поведения/те подходы и установки, которые вам необходимы.

Но признание – это не только выражение благодарности, не только похвала за достигнутые результаты. Это еще и способность относиться к человеку с уважением и чуткостью в трудные моменты – когда он не справляется с работой или испытывает неприятности в отношениях с окружающими. Проявление внимания, отзывчивость, оказание помощи в сложной ситуации – еще один способ показать сотруднику, как вы его цените и как он нужен коллективу

«Но признание – это не только выражение благодарности, Это еще и способность относиться к человеку с уважением и чуткостью в трудные моменты – когда он не справляется с работой или испытывает неприятности…»

Прежде всего, необходимо определить:

? какие достижения следует поощрять;

? что произойдет, если этого не делать;

? кого надо поощрять;

? как помочь сотрудникам преодолеть трудности.

Какие достижения следует поощрять

Припомните ситуацию, когда кто-нибудь вам говорил: «Вы отлично поработали, спасибо!». Какое впечатление произвели на вас эти слова? Полагаю, вы ощутили огромную радость, уверенность в том, что не зря приложили столько усилий, а может быть (это просто предположение), – и готовность сделать это еще раз. Потому-то и необходимо отмечать успехи подчиненных: одобрение вдохновляет людей, и в следующий раз, когда вы к ним обратитесь, они, скорее всего, проявят не меньшее, а может быть, и большее старание.

Проведем опять аналогию с воспитанием детей. Если вы хотите, чтобы дети вели себя хорошо (делали домашние задания, убирались в комнате, слушались бабушку), то всячески демонстрируете им свое одобрение, когда они все делают правильно. Чем больше вы их хвалите, тем вероятнее, что они постараются заслужить вашу похвалу снова. Взрослые люди в этом смысле ничем не отличаются от детей – они тоже хотят, чтобы их погладили по головке.

Поэтому ваша задача – определить, какие действия членов команды вам следует поощрять и каких результатов вы от них ждете.

? Если вы, подобно Эллисон Николл из компании Freedom Finance, руководите call-центром, вам следует поощрять сотрудников на основе таких критериев, как количество обработанных звонков и уровень удовлетворенности клиентов.

? Если ваша фирма, как агентство Badenoch & Clark, работает в сфере подбора персонала, вам следует оценивать достижения сотрудников на основе количества успешно закрытых вакансий.

? Если вы хотите создать в коллективе прочную атмосферу единства и взаимопомощи, как в компании Tower Homes, то поощрять следует отличные результаты, достигнутые совместным трудом, – в таком случае имеет смысл организовать для команды вылазку куда-нибудь за город и устроить небольшой корпоративный праздник.

Не забывайте и об «осмысленных ошибках и отчаянных попытках», о которых говорил Алан Бишоп из Центрального управления информации. Если вы требуете, чтобы сотрудники демонстрировали неизменно высокое качество работы, придерживались самых строгих стандартов или разрабатывали инновационные решения, будьте готовы к тому, что ошибок будет не избежать. Но ошибка ошибке рознь. Если неудача явилась следствием сознательных попыток усовершенствовать работу или повысить эффективность какого-то процесса, она должна рассматриваться как положительный, прогрессивный результат. В таком случае необходимо тщательно обсудить сложившуюся ситуацию, выявить те аспекты, которые нуждаются в изменении или дополнении, – и поблагодарить сотрудника за то, что сделал этот рискованный, но обдуманный шаг.

Ваши действия

? Уясните, какой тип поведения/какие подходы и установки вы хотите поддерживать и укреплять в своей команде.

? Подумайте, как изменится эффективность работы сотрудников, если такой тип поведения станет в команде нормой.

? Определите, в каких аспектах командной работы наиболее ярко проявляется соответствующий тип поведения, и подумайте о том, как можно их стимулировать. Проанализируйте работу команды на прошлой неделе и составьте список возникших за это время препятствий, трудностей и недочетов: это позволит вам выделить основной круг проблем, требующих вашего внимания.

Что произойдет, если этого не делать

Этот второй вопрос не менее важен, чем первый. Вы должны понимать, к каким последствиям приведет ваше безучастное отношение к удачам (или неудачам) сотрудников. Вдохновляющие менеджеры никогда не оставляют без внимания результаты подчиненных, в том числе и негативные, зная, что если они не дадут оценку их работе, сотрудники сникнут, утратят веру в свои силы и/или просто перестанут стараться. Если же вы позволите себе отнестись с таким пренебрежением ко всей команде, то сотрудники объединят свои усилия против «общего врага». Это, конечно, замечательно для укрепления духа товарищества, но когда этим врагом являетесь вы, это уже беда!

«Вдохновляющие менеджеры никогда не оставляют без внимания результаты подчиненных, в том числе и негативные»

Если кто-то из сотрудников не справляется с работой, вы должны ему на это указать. Но это не значит, что нужно объявлять ему выговор. Лучше всего, если вы сделаете ему замечание в форме конструктивной критики, предложив свою помощь, выразив одобрение по поводу его желания исправиться – или даже рассказав о том, что впоследствии планируете перевести его на более высокую должность. Если вы не сделаете ни того, ни другого, это крайне негативно скажется на настроениях в коллективе, поскольку остальные сотрудники:

? тоже понимают, что их коллега не справляется с работой, но, не видя улучшений, теряют веру в вашу способность разрешить ситуацию;

? или же думают, что вы несправедливы, и берутся защищать «жертву», а это, опять-таки, означает, что весь коллектив объединяется против вас.

Отстающий сотрудник решит, что ему нет никакого смысла прилагать какие бы то ни было усилия, и (во всяком случае, если ему удастся заручиться поддержкой коллег) будет считать, что абсолютно прав. В итоге – раскол команды и никакого роста производительности.

У меня когда-то была коллега – молодая женщина, которая относилась к работе с невероятным усердием: никогда не жалела сил, чтобы закончить проект к положенному сроку (а сроки, надо сказать, были весьма жесткие). Ей приходилось ежедневно работать до восьми-девяти вечера, и так продолжалось не один месяц; но она не тяготилась этим, потому что ей нравилось чувствовать себя частью команды и вносить вклад в будущее организации. Но как-то раз ее вызвал к себе начальник. Встреча продолжалась 30 минут, и все это время он говорил лишь о ее промашках и недочетах. Сотрудница была просто убита таким обращением, и весь ее энтузиазм после этого сразу куда-то испарился. Она по-прежнему работает в этой компании, но уходит домой ровно в 17.30, независимо от ситуации. Она уже не видит смысла «напрягаться», раз ее усилий все равно никто не оценит.

«Весь ее энтузиазм, куда-то испарился»

Ваши действия

? Вернитесь мысленно к событиям прошлой недели и постарайтесь вспомнить, сколько раз вы выражали неодобрение по поводу действий, установок или методов работы ваших подчиненных.

? Подумайте, как изменилось с тех пор поведение этих людей, особенно по отношению к вам, и проанализируйте их реакцию на вашу негативную оценку

? Обратите внимание на настрой в команде: какую позицию заняли по этому вопросу остальные сотрудники, поддерживают ли они какую-либо из сторон?

? Учитывая реакцию «провинившегося» и общий настрой в коллективе, проведите с сотрудником конструктивную беседу. В ходе беседы следует:

– дать положительную оценку его способностям и достижениям;

– объяснить ему причину своей критики и помочь найти выход из положения.

Кого надо поощрять

У вас в команде наверняка есть «просто хорошие» сотрудники, успешно выполняющие свои обязанности, и «лучшие работники» – стахановцы, которые делают больше, чем от них требуется. Вдохновляющие менеджеры понимают, что поощрять надо и тех, и других. К сожалению, в большинстве компаний принято считать, что если человек хорошо выполняет работу, за которую ему платят, это не повод, чтобы его хвалить. Но материальное вознаграждение, не подкрепленное моральным, имеет недолговечный эффект и, в лучшем случае, способно обеспечить лишь «удовлетворительное» качество работы. Если же вы хотите добиться стабильной и долгосрочной отдачи, не скупитесь на признание заслуг и уважение (пусть даже сотрудник не сделал ничего экстраординарного и вы понимаете, что «это его работа»).

Существует множество способов выразить признательность. Можно, например:

? сказать человеку «спасибо» (наедине или в присутствии других людей – в зависимости от того, что он ценит выше);

? выдвинуть его кандидатуру на звание лучшего работника организации (или получение какой-либо другой корпоративной награды);

? организовать где-нибудь на природе или в ресторане праздник в его честь (из бюджета, который выделен вам на организацию корпоративных мероприятий).

Моей коллеге, о которой речь шла выше, не нужно было многого: нескольких слов благодарности было бы достаточно для того, чтобы поддержать ее энергичный настрой и веру в то, что она ценный работник. Выражая признательность, вы поощряете своего сотрудника, даете ему понять, что цените его ответственное отношение к делу; и наоборот, отсутствие благодарности свидетельствует о том, что старания сотрудника не имеют для вас ровным счетом никакого значения.

Ваши действия

? Подумайте, кого вы можете назвать лучшими работниками в своей команде. В чем они наиболее ярко себя проявили в последнее время? В чем выразились их усердие и самоотдача? Выберите наиболее подходящую форму поощрения.

? Подумайте, кого вы можете причислить к просто хорошим работникам. Вспомните их ключевые достижения за последнее время. Выделите наиболее важные аспекты поведения, которые вы хотели бы закрепить, и найдите для этого подходящий способ.

? Подумайте, кто из ваших сотрудников относится к «середнячкам», и попробуйте найти в их работе какие-то положительные моменты, за которые их можно было бы похвалить.

? Используйте любую возможность, чтобы сказать сотрудникам «спасибо» и продемонстрировать свое одобрение по поводу хорошо выполненной работы.

? Сделайте пометку в дневнике, чтобы не забывать говорить «спасибо». Если это единственная форма поощрения, которую вы используете, хотя бы это делайте регулярно.

Как помочь сотрудникам преодолеть трудности

Признание предполагает не только организацию праздников в честь радостных событий и достижений, но и готовность проявить заботу и оказать помощь, когда сотрудники переживают трудный период и у них что-то не получается. Подчиненным важно знать, что вы понимаете, что:

? их работа – это не только радостные волнительные моменты, но еще и тяжелый труд и большая ответственность;

? ошибки неизбежны, даже если сотрудники выкладываются на сто процентов, чтобы как можно лучше выполнить свою работу;

? они не всегда будут вести себя так, как вы того хотите.

Увидев, что вы на их стороне (то есть оказываете помощь, стараетесь облегчить их труд и в то же время не даете расслабиться и требуете высоких результатов), сотрудники почувствуют вашу заботу и поддержку. И тогда проблемы уже не будут казаться им такими неразрешимыми; к тому же, совместное преодоление трудностей еще больше сплотит команду

«Если сотрудники, почувствуют вашу заботу и поддержку, проблемы уже не будут казаться им такими неразрешимыми; к тому же, совместное преодоление трудностей еще больше сплотит команду»

Оливер Хиксон из Центрального управления информации вспоминает случай, когда между двумя сотрудниками соседнего отдела возникли какие-то разногласия. Руководитель отдела поговорил со своим непосредственным начальником, и они решили вызвать обоих участников конфликта и обсудить с ними все начистоту Прежде всего они сказали им следующее: «Такие вещи в нашем коллективе недопустимы. Поймите, мы никого не обвиняем, но для нас важно, чтобы в офисе была благоприятная психологическая атмосфера, а потому давайте обсудим проблему и решим, что можно сделать». Итак, начальство нашло время разобраться в ситуации, объяснить сотрудникам их задачу и предложить свою помощь – и этого оказалось достаточно, чтобы их отношения наладились!

Вдохновляющие менеджеры уделяют внимание не только развитию коллектива, но и потребностям отдельных сотрудников, и когда замечают проблему, тут же начинают действовать. В итоге все члены команды постоянно ощущают заботу и уважение начальства.

Ваши действия

? Присмотритесь: не переживает ли кто-нибудь из ваших сотрудников трудный период – на работе или дома? Если да, проявите участие: вкратце расспросите человека о случившемся и узнайте, не можете ли вы ему чем-нибудь помочь. Если проблема связана с работой, покажите сотруднику, что искренне хотите оказать ему поддержку: проведите с ним индивидуальную встречу и вместе разработайте план действий.

? Проанализируйте взаимоотношения внутри команды, а также между командой и другими коллективами. Подумайте, на какие проблемы здесь следует обратить внимание и кто из сотрудников прежде всего к ним причастен.

? Организуйте встречу с этими сотрудниками, чтобы обсудить ситуацию и выяснить, как вы можете помочь им преодолеть трудности. Не давайте обещаний, которые не сможете сдержать: невыполнение взятых на себя обязательств перечеркнет все ваши благие намерения и старания.

? Если одним из виновников проблемы являетесь вы сами, попросите кого-нибудь из коллег подключиться к процессу и исполнить роль посредника. (На роль третейского судьи может быть выбран, например, другой менеджер или представитель кадровой службы). Дайте ясно понять всем участникам конфликта, что вы искренне хотите разрешить проблему, чтобы снова вернуться к плодотворному сотрудничеству

Данный текст является ознакомительным фрагментом.