3.5. Практика стратегического планирования

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

3.5. Практика стратегического планирования

Процесс освоения практики стратегического планирования в российском предпринимательстве на начальных этапах создания рыночной экономики был достаточно сложным и противоречивым. Разные группы организаций в разные сроки овладевали методами стратегического планирования. Это было связано с особенностями экономического положения предприятий, от которого зависели доступность источников информации о методиках стратегического планирования, возможность выделить необходимые для этого финансовые ресурсы, наличие подготовленного персонала специалистов в области экономики. Возникали трудности чисто практического характера, такие как неумение распределить функции планирования между сотрудниками и определить ответственных за эту работу, отсутствие возможности воспользоваться услугами профессионалов в области стратегического планирования и др.

Постепенно стал расширяться круг предприятий, для которых стратегическое планирование стало неотъемлемым элементом управления. Сложившаяся практика стратегического планирования обнаруживает существенные различия этого процесса на разных предприятиях. Так, на небольших предприятиях, управляемых самим владельцем, выработка стратегии осуществляется в ограниченных масштабах и не содержит в полном объеме всех процедур планирования, а сам план является достаточно кратким в силу сравнительно простой структуры предприятия и ограниченности видов деятельности. На крупных предприятиях разрабатываются более обстоятельные стратегические планы, в которых детально определены система плановых показателей, пути достижения плановых результатов, сроки выполнения отдельных этапов работ. Руководители крупных предприятий должны сконцентрировать основное внимание на сравнительном анализе альтернативных стратегий и обоснованном выборе оптимальной стратегии для конкретных условий данного предприятия.

Сложилось несколько основных подходов к формированию стратегического плана.

1. «Главный стратегический подход», при котором ведущая роль в составлении стратегического плана в организации принадлежит руководителю или собственнику предприятия. В этом случае система планирования является жестко централизованной. Результат такой организации планирования в большой мере зависит от профессионализма «первого лица», что составляет существенный недостаток данного подхода.

2. Подход «делегирования полномочий». Главная особенность этого подхода состоит в том, что ответственный управляющий поручает выработку стратегического плана команде специалистов, но при этом он осуществляет систематический контроль хода работ по составлению стратегического плана и участвует в принятии принципиальных решений по вопросам планирования.

3. «Совместный подход». Сущность этого подхода состоит в том, что функцию разработки стратегического плана и функцию организации его реализации выполняет одна и та же группа специалистов. Это является большим достоинством, так как разработчики плана непосредственно заинтересованы в наиболее полном учете всех условий и возможностей его реализаций. Вместе с тем данный подход к формированию стратегического плана сопряжен с определенным риском, который заключается в «поощрении» компромиссной позиции, в недостатке смелой творческой инициативы из-за соблазна упростить для себя задачу по реализации плана.

4. «Инициативный подход». Данный подход предполагает, что все функции и ответственность по составлению стратегического плана делегируются группе разработчиков. Управляющий, заинтересованный в высоком качестве стратегического плана, поощряет инициативно и творчески работать над составлением плана менеджеров всех уровней, начиная с нижних организационных структур. В этом случае процесс разработки плана направлен снизу вверх. Эффект такого подхода снижается, отчасти в силу того, что инициативные идеи, исходящие из различных подразделений предприятия, весьма трудно интегрировать в единую, логически целостную модель.

Анализ сложившейся мировой практики стратегического планирования показывает, что обычно имеет место ряд ограничений в содержании плана по сравнению с его идеальной моделью. Наиболее часто встречаются следующие ограничения.

1. Обычно стратегические планы нацелены на реализацию только одной стратегии предстоящих действий. Как правило, отсутствуют программы, которые предусматривали бы возможные варианты решений на случай изменения первоначальной стратегии.

2. Стратегические планы опираются на данные прогнозов лишь по основным агрегированным показателям, в прогнозах обычно отсутствуют более детальные характеристики ожидаемой ситуации в будущем.

3. В стратегических планах редко представлена информация с оценками рисков и проектами возможных вариантов действий на случай наступления рисковых событий.

4. Существенным недостатком является распространенность практики излишней формализации содержания положений о стратегических целях организации. Следствием этого оказывается отсутствие должного эффекта от реализации стратегического плана, особенно если она осуществляется бюрократическими методами.

В качестве позитивных элементов общепринятой практики стратегического планирования в современных условиях можно отметить следующее.

1. Стратегические планы опираются на оценку всех сильных и слабых сторон фирмы, на анализ возможных благоприятных перспектив или опасных событий в окружающей среде.

2. Стратегические планы строятся на основе намечаемых стратегических целей предприятия, среди которых ведущую роль играют важнейшие показатели результатов финансовой деятельности фирмы.

3. Стратегические планы содержат информацию о необходимых в будущем инвестициях, об ожидаемых доходах и расходах, о предстоящих выплатах дивидендов в долгосрочном периоде.

4. В стратегическом плане представлен раздел, содержащий проекты диверсификации предприятия, которая может произойти в результате возможных слияний и поглощений фирм на рынке.

Особого внимания требует вопрос об организации и распределении функций по формированию и реализации стратегического плана. Прежде всего следует исходить из того, что процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур реализации. В процессе разработки и реализации плана важно выбрать оптимальный вариант участия и взаимодействия подразделений предприятия в выполнении этих функций. В эту работу помимо разработчиков плана должны быть вовлечены руководители среднего звена, которые, однако, весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач.

В интегрированном виде комплекс функций и задач, осуществляемых группой стратегического планирования, может быть представлен в виде типовой описательной модели. Наиболее удачный вариант такой модели сформирован Ю. П. Анискиным и А. М. Павловой. Опираясь на данную авторскую разработку, можно в кратком изложении представить основные функции и задачи, выполняемые группой стратегического планирования, следующим образом.

1. Разработка стратегического плана развития предприятия. Основные разделы стратегического плана:

а) анализ конъюнктуры, перспектив и состояния целевых рынков;

б) оценка существующего экономического потенциала предприятия;

в) формирование дерева целей по реализации стратегических задач по основным направлениям деятельности предприятия;

г) определение системы стратегических целей маркетинговой деятельности;

д) формирование плана общего объема продаж, его распределение по видам изделий и по рынкам сбыта – национальным и международным;

е) определение критериев оценки содержания и качества работы сбытовых и обеспечивающих служб предприятия, сетей технического обеспечения реализации стратегии.

2. Разработка разделов стратегического плана по основным направлениям деятельности:

а) разработка целевых программ по реализации стратегических целей;

б) формирование числовых значений контрольных показателей по основным характеристикам деятельности предприятия – объему производства, сумме затрат и т. д.;

в) оценка комплекса внутренних и внешних условий, необходимых для реализации стратегического плана;

г) интегрирование сформированных разделов в единый, сводный стратегический план.

3. Изучение потенциальных возможностей предприятия для реализации стратегического плана или оценка:

а) организационно-технологического уровня готовности производства к реализации стратегических задач;

б) возможностей роста производственного потенциала предприятия;

в) финансовых и коммерческих возможностей для реализации стратегического плана;

г) влияния возможных внешних факторов воздействия на деятельность предприятия;

д) хозяйственного риска дифференцированно по стратегическим направлениям деятельности предприятия.

4. Определение потребности в ресурсах для реализации стратегических решений:

а) формирование требований к качеству и количеству необходимых ресурсов;

б) определение объемов и источников финансирования;

в) формирование источников обеспечения ресурсами с учетом хозяйственного риска;

г) распределение ресурсов по стратегическим целям деятельности предприятия.

5. Осуществление организационно-финансового сопровождения стратегического плана:

а) формирование системы мероприятий по реализации плана;

б) организация стратегического контроллинга;

в) установление межхозяйственных связей по обеспечению ресурсами (кооперация, контракты и др.);

г) определение порядка использования финансовых ресурсов, выделенных для реализации стратегического плана;

д) составление календарных графиков выполнения всех операций;

е) разработка системы контрольных мероприятий с определением сроков, задач и ответственных;

ж) увязка целей верхнего уровня реализации стратегического плана со стратегическими целями подразделений предприятия по характеру участия в плановом процессе; по взаимосвязи планирования с разработкой бюджета.

Представленный алгоритм осуществления процесса стратегического планирования является типовой схемой, которая, однако, не предполагает обязательного строгого соблюдения данной последовательности процедур разработки стратегического плана. Наиболее эффективной является такая организация работ, при которой обеспечивается взаимосогласованность принимаемых решений по всем пунктам плана. Это означает целесообразность параллельной разработки пунктов плана, возможность корректировки уже сформированных решений и даже изменения (дополнение, разукрупнение) принятой структуры стратегического плана. Так, например, Ю. П. Анискин и А. М. Павлова предлагают осуществлять одновременно различными исполнителями следующие конкретные процедуры по подготовке и формированию стратегического плана:

1) сбор и обработку информации о внешней среде (рынок, потребители, поставщики и т. д.) и внутреннем состоянии предприятия;

2) разработку стратегии и альтернативных направлений развития предприятия;

3) анализ ситуации, определение стратегических целей и ключевых условий успеха по каждому направлению бизнеса;

4) анализ конкурентоспособности фирмы и разработку стратегии по отношению к конкурентам;

5) анализ и оценку необходимых ресурсов для успеха в условиях конкуренции;

6) моделирование и анализ воздействий внешних факторов на развитие направлений деятельности и оценку хозяйственных рисков;

7) разработку вариантов стратегических планов с учетом возможного изменения ключевых условий;

8) анализ вариантов плана и выбор оптимального варианта стратегического плана;

9) анализ ожидаемой эффективности стратегического плана;

10) планирование организационно-финансового сопровождения реализации стратегического плана.

Предприятия с разным объемом экономического потенциала располагают различными возможностями для организации плановой службы. В крупной компании плановая служба играет важную роль в процессе стратегического планирования. Эта служба действует в контакте с руководителями линейных служб. Она оказывает помощь руководству при распределении ресурсов между подразделениями предприятия, является основным разработчиком и консультантом по вопросам реализации стратегического плана. Организация системы планирования на предприятии должна обеспечивать согласованность и взаимодействие подразделений при выполнении плановых заданий.

Реализация стратегических планов осуществляется посредством текущих планов. Таким образом, с одной стороны, стратегический план является ключевым инструментом реализации долгосрочной стратегии предприятия. С другой стороны, такая реализация возможна лишь посредством воплощения стратегических целей в системе текущих планов. С учетом значимости текущего планирования как механизма реализации стратегического плана этому вопросу посвящается отдельная глава учебного пособия.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.