Основополагающая корпоративная игра – бег в мешках

Основополагающая корпоративная игра – бег в мешках

Реальные ситуации, которые я наблюдала, показывают, что все корпоративные игры строятся примерно по одному принципу. Принцип хорошо известен, и я ничего нового не скажу, если вы внимательно читаете драматические произведения и помните сказки. Основа интриги – всегда драматический треугольник «Жертва – Охотник – Спасатель».

Помните сюжет «Золушки»?

Золушка – жертва, Мачеха – охотник, Принц – спасатель. Это классика с благополучным исходом. Какая бы она там добрая ни была, наша Золушка, а вопросы возникают: почему же она всю свою несчастную жизнь терпела эти издевательства Мачехи? Зависела от нее? Не особо. Отца жалела? Странная жалость из разряда «пожалел волк кобылу». Фея тоже странный субъект: так любила свою крестницу, что подразнила пару часов, дала полюбоваться светской жизнью, а после все-таки ткнула на свое место: тыква, обноски и т. п. Но ведь была какая-то выгода в таком существовании? Как ни странно, была.

Во-первых, принца она все же спровоцировала на спасательную операцию.

Во-вторых, с драматической точки зрения успех и признание публики обеспечены. Самая положительная репутация труженицы и трудоголика в кармане.

В-третьих, любые проколы и неудачи легко объясняются происками врагов, которые и жить, и работать мешают.

Значит, и общий итог таков: выгодно само положение жертвы. Пока выгоды этого положения будут весомы, сюжете преследованиями и чудесными спасениями будет развиваться.

А теперь вообразим себе продолжение сюжета и переместим его в корпоративные условия.

Итак, Золушка – доброжелательный сотрудник с жертвенностью в анамнезе, пользуется благосклонностью Принца-руководителя и слепым обожанием Короля-президента. Отвергнутая Мачеха не оставляет попыток занять положение в корпорации и, разжалобив свою недавнюю падчерицу, получает дельные рекомендации и место начальника департамента по связям. Понятно, что, поменяв роль Охотника на роль Жертвы, в случае с Мачехой можно выиграть кусок посолиднее. А Золушка, оказавшись в благородной роли Спасателя собственной мучительницы, опять светится благородством и укрепляет репутацию.

Чтобы игра состоялась, сказал некогда проницательнейший Эрик Берн, нужны два условия: уловка игрока первого плюс уязвимое место игрока второго. Дальше следует цепь реакций, смена эго-состояний, как он их называл, и полезный эффект ошеломления. Для нас это в данном контексте несущественно.

Поскольку Золушка хоть и довольно исполнительный сотрудник, но кроме швабры в руках ничего не держала, проколы в работе происходят. Эту-то уязвимость и взяла на заметку Мачеха. Сначала помогала, корректировала, направляла. А потом ненавязчиво так Принцу: «Устает, дескать, Золушка, старается, да только у каждого свой потолок– никакого креатива!» И вот уже Принц-руководитель начинает раздражаться, глядя на допущенные промахи, все это на фоне нескромных достижений Мачехи – корпорация ей маловата стала, готовит стратегический проект по слиянию-поглощению крупной конкурирующей компании, постепенно заняла все корпоративное пространство и отвечает теперь практически за все вопросы. Золушка, будучи доброй девушкой и аккуратной во всем, каждый шаг свой с руководителем сверяет: переспрашивает, как то сделать, как другое. Мачеха и это отслеживает, Принцу так ненавязчиво: «Уж сколько ей ресурсов предоставлено! А результата нет, за что ни возьмется – никакого роста, только косяки одни. Она ведь может реально фирме навредить, неосознанно, конечно». Принц первое время как-то пытался Золушкино рвение оправдать: посмотрим, мол, подождем, она еще не раскрылась. А Мачеха ему уже про упущенную прибыль толкует, предлагает Золушку в столовую перевести с небольшой потерей в окладе, но зато сыта будет. А в довершение укоризненно так качает головой и говорит Принцу: «Смотрите, я вас предупреждала, ничего дельного из нее не выйдет». А Золушка то отчет запорет, то переговоры завалит, но все время к Принцу за поддержкой – что я, мол, не так делаю?

Принц-руководитель все больше теряет терпение и начинает срываться, Золушка обеспокоена и приходит за консультацией к Мачехе – не чужие ведь. Мачеха, не будь дура, предлагает ей разработку стратегического клиента, чтобы тут-то Принца-руководителя удивить. А она ведь хоть и исполнительная Золушка, кроме швабры… ну, вы понимаете, коллеги. Клиент стратегический срывается, репутация компании под угрозой. Принц окончательно превращается в Охотника-преследователя и жаждет крови своей жертвы, Мачеха своевременно начинает спасать и Принца-руководителя, и корпорацию и откусывает, пользуясь шантажом Короля-президента, себе процент в акционерном капитале. А Золушка ни с того ни с сего не хочет становиться жертвой, а превращается в преследователя Мачехи, но шансы ее невелики. Принц-руководитель обезоружен и время упустил, Мачеха подтянула свою команду и фактически управляет компанией, Золушку пришлось перевести в дальний филиал Королевства.

Скажете, так не бывает? Как раз напротив. Я за свою недолгую, быть может, практику работы в и с компаниями не устаю удивляться живучести таких вот корпоративных Золушек и Золушков, легко попадающих в ловушки профессиональных «акул»-игроков и, за неимением реальной результативности, находящих моральное удовлетворение в предлагаемой роли Жертвы. Что характерно, с каждым новым витком корпоративной игры находится все больше удовлетворяющих ожидания оправданий по принципу «Я так и знал!» – а события, разумеется, полностью соответствуют ожиданиям. Потрясают и профессиональные Мачехи, практикующие зачастую игру «Если не я, то кто же» или «Я тут за все отвечаю, хоть разорвись», плавно переходящую в «Я вас предупреждал!», и не несущие ответственности ни за что конкретное, но находящиеся в поиске виноватых круглосуточно.

Завязка игры может происходить незаметно для участников, но искушенные игроки-инициаторы всегда знают, к чему ведут их «бесхитростные» приемы.

Для пробы потенциальной жертвы корпоративные «акулы» имеют целый арсенал уловок. Это для начала.

«Где вы, простите, обучались маркетингу? Ах, в „Инжэконе“! Думаю, что комментарии излишни»; «Ну конечно, какой вывод еще мог сделать дипломированный маркетолог!»– прием носит название «приговор ответу оппонента».

«Да, видимо, нелегко пришлось вам на прошлом рабочем месте, жаль, что у вас ничего там не вышло. Вы здесь уж поберегите себя, не то надорветесь!» – «ложное сочувствие».

«И что же, вы полагаете, что собравшиеся здесь взрослые люди, опытные специалисты будут с восторгом реагировать на ту чушь, которую вы несете?» – «личные нападки» и «ставка на ложный стыд» – так называются эти приемы.

«Погодите, вы тут спрашиваете – бизнес-процессы, бизнес-процессы… А вы можете дать определение, что такое бизнес-процесс, чтобы мы определились с терминологией сразу?» – «вопрос на вопрос» и «дезориентация» – цель этих приемов в перехвате инициативы и побуждении оппонента к оправданию своих действий, идей и пр.

«Что ж, поздравляю, наконец я слышу от вас что-то разумное» – «псевдокомплимент».

«Спасибо, наш юный коллега, независимо от его молчания, только что продемонстрировал нам высокую аналитичность, зрелый подход и великолепное ораторское мастерство» – «ложная похвала» – подчеркивание таких достоинств оппонента, которых нет, и всем это очевидно.

В тактике уловок можно выделить три основных приема: преднамеренный обман, психологическая война и позиционное давление.

Преднамеренный обман является самой распространенной формой «грязных» методов – это искаженное представление фактов, полномочий или намерений.

Все, что необходимо выполнить, когда вы обнаружили использование подобной тактики, – удостовериться, что у вашего оппонента имеются основания что-то утверждать. Если вам не ясны намерения, постарайтесь обеспечить (возможно, письменно) фиксацию выполнения договоренностей. Хотя нередки случаи, когда даже письменное предъявление вашей договоренности не ведет к прекращению манипуляций.

Психологическая война – эта тактика направлена на то, чтобы вы почувствовали себя неудобно и чтобы у вас появилось подсознательное желание закончить переговоры как можно быстрее. Здесь могут использоваться как личные нападки и угрозы, так и создание стрессовых ситуаций, и разыгрывание сценария «плохой /хороший парень».

Как правило, выявление одного из подобных приемов уже способно свести к нулю его эффективность. Ваш отказ продолжать работать в ситуации давления может «отрезвить» оппонента, а нападки на вас можно прекратить постановкой прямого конструктивного вопроса: «Вы имеете претензии лично ко мне? В таком случае предлагаю обратиться к существу проблемы».

Тактика позиционного давления предназначена для создания такой ситуации, когда одна сторона вынуждена идти на существенные уступки.

При использовании данной тактики может быть продемонстрировано следующее: отказ от взаимодействия, непомерные требования, тактика затвора (уступить невозможно), выдвижение требований в последнюю минуту, намеренная задержка.

Вам предстоит использовать весь свой талант рационализатора для выявления препятствий при использовании подобных уловок. Если вы догадываетесь, что ваш оппонент склонен тянуть до последнего, устанавливайте сроки и условия, страхуйте себя документально; если с вами отказываются вступать в диалог, выясните, что мешает вашему партнеру; если требования возрастают, потребуйте обоснований и спросите о справедливости подобной постановки вопроса.

У меня был небольшой эпизод в практике, когда я буквально ощутила, как захлопывается клетка и мне упорно пытаются навязать роль Жертвы. Понятно, что инициатором выступил уже готовый Преследователь. С этим персонажем мы с начала моей работы договорились (в силу определенных обстоятельств), что я буду иметь свободный график. Естественно, без потерь в результативности. Обычно вначале это звучит так: «Мне абсолютно все равно, во сколько ты придешь или уйдешь, главное – чтобы работа была выполнена». Было бы слишком наивно верить в такие гарантии, но у меня существовали обязательства и в другом проекте, который нельзя было бросить на полпути. А эта компания долго-долго меня звала практически на моих условиях – только приди. Вроде договорились на совмещение.

Через неделю, когда я появилась в офисе в 11:15, мой Преследователь с интригующей интонацией задает вопрос: «А сколько сейчас времени?» – «11:15», – отвечаю я.

«А во сколько начинается рабочий день у нас?» – продолжает уже зловеще. «У вас – в 9:30», – отвечаю «дикторским тоном». «Во сколько в компании начинается рабочий день, который касается всех?» – уже на повышенных тонах. «В компании – аналогично, а вот относительно „касается всех“– у меня другая информация, следующая из нашей договоренности». Мимо. Дальше – целая серия нападок, призывающих меня занять глухую оборону и начинать испытывать чувство вины и оправдываться. Понимаю, что в разгаре любимая игра Преследователя «Я тебе покажу!», но на роль Жертвы упорно не соглашаюсь. Апеллирую к договоренностям – никакого эффекта, взываю к конструктиву – опять тот же анфас, предлагаю обсудить изменения в договоре – тверд как кремень. Хочет игрищ – ничего не поделаешь, а я не очень добренькая, чтобы за счет собственных нервов доставлять кому-то удовольствие.

Иду к генеральному директору и поясняю ситуацию с одновременным предложением освободить меня от должности при таких требованиях. Он-то мне и рассказал про собственнические инстинкты, популярные в компании, и про то, что они слегка слукавили вначале, рассчитывая, что я откажусь от другой работы и буду полностью «их». А я добавила, что они мне «не простили» тех уступок, на которые им пришлось пойти и по графику, и по деньгам. А он продолжил, что сотрудник компании в «их» понимании – тот, кто находится в зоне пятиминутной досягаемости, то есть крепостной. И так далее и тому подобное – мы выясняли и выясняли… Сошлись на невозможности продолжения моей работы, так как я отказалась оставить другой перспективный проект. В финале была разыграна еще одна сцена, перекрывшая мне дальнейший вход в эту компанию, – «Ты нас смертельно обидела!» Инициатором опять выступил мой Преследователь, не переживший того, что я стала прыгать «через голову».

В Золушку я превратиться категорически отказалась, но карета моя все равно оказалась тыквой из-за постановки практически ультимативных требований – или так, или никак. Вот такая мораль.

В другой компании был у меня начальником коммерческий директор, страстный любитель игр «Найти волос в супе» и «Поиск виноватых».

Как-то раз готовлю тренинг для менеджеров компании, а коммерческий круги наматывает – и то ему надо понимать, и это… В результате после долгих дебатов и объяснений, зачем нужны такая игра или такое упражнение, провожу фактически демонстрацию тренинга для отдельно взятого начальника, а он, признавая свою полнейшую некомпетентность в данном вопросе, норовит еще и рекомендации «дельные» выдать. А за исполнением собственных рекомендаций обещает пристально наблюдать (я-то по наивности полагала, что путем участия в этой же группе, а оказалось – путем видеонаблюдения из секретной комнатки). У меня в группе присутствует один ярый «оппозиционер» из тех несогласных, которые вообще ни в чем никогда смысла не видят. В принципе ситуация нередкая и не такая опасная, тем более что привлекли его к участию против его желания. Я предлагаю этому участнику определиться и покинуть группу, но он остается, видимо из-за страха перед начальством. В перерыве «оппозиционер» прогуливается по корпоративным коридорам и натыкается на коммерческого директора, вышедшего в тот момент «в народ». И давай ему всю правду жизни про тренинг и про смысл этих бессмысленных мероприятий. Коммерческий вползает в аудиторию и минут пятнадцать присутствует на следующем блоке. Уходит тихо, не прощаясь, и только от двери ободряюще показывает мне большой палец, поднятый вверх, «все ОК!», значит. Раз порядок, работаем с большим воодушевлением.

На следующий день меня ждет… небывалый разгром, несмотря на девяносто девять процентов положительных отзывов и полученную от участников обратную связь. «Волосом в супе» оказывается пресловутый «оппозиционер», которого я в процессе тренинга несколько раз жестко ставила на место, призывая не мешать остальным, если у него самого с конструктивом слабо. Так вот, по мнению коммерческого директора, я обязана была на сто процентов завлечь, увлечь и загипнотизировать немотивированного участника, чтобы от радости он запрыгал. А поскольку слез умиления тренинг у «оппозиционера» не вызвал и прыгать от счастья он категорически отказывался, то, собственно, я – непрофессионал, а тренинг не дал результатов. Мои призывы оценить большую часть работы, демонстрация наших результатов и наброски к отчету не произвели на моего начальника никакого впечатления. Зато он потребовал немедленно представить отчет (работы на неделю) и собрался «пройти по рядам», с тем чтобы участники тренинга наизусть продекламировали выбранные ими страницы методического пособия. Вот это, объявил он, и будет показателем результата.

Практически любая коммуникация с данным начальствующим субъектом сопровождалась целой серией уловок, направленных на то, чтобы сотрудники перманентно ощущали свою никчемность и свою вину за то, что сделали и чего не сделали. Этот игрок-любитель обожал как прямые нападки, так и подтасовку, передергивание фактов. Попытки выудить из его выступлений что-то рациональное оборачивались цепью логических противоречий, которые он выплевывал с пулеметной скоростью.

Диалог о «неудачной» коуч-сессии для топ-менеджеров.

Коммерческий директор: Я говорил, что выводы сессии надо было заранее спланировать и к ним подвести!

Я: Это как раз то, чего опасались руководители компании, из-за чего они отказывались принимать участие в сессии. Все предполагали, что им сообщат готовые выводы. А вот то, чего они хотели, так и не прозвучало, хотя мы об этом договаривались, – выступление ваше и генерального директора по стратегии.

– Это все увод! Теперь-то, конечно, никто не будет тратить на это время, потому что возник негатив, а главной целью этой сессии было именно создание позитивного настроя¹.

– ??

– Да-да! Пока только создание позитивного настроя для таких форм работы.

– Так, сейчас внимательно: у меня тут записано – цель, средства достижения, сценарий деловой игры и т. п. У меня другая формулировка главной цели сессии. Я чего-то не знала, что изменилось?

– Мы и не собирались решать на этой сессии стратегические вопросы, нам важно было создать настрой!

– То есть когда мы с вами и генеральным директором планировали ваше выступление по итогам деловой игры и обсуждения, вы как раз и не собирались выступать, а создавали положительный настрой?

– Мы получили негатив и разочарование. Теперь мы никого не убедим в необходимости этой работы!!

– По созданию позитивного настроя? Может, лучше бег в мешках?

Из подобных немногочисленных, к счастью, примеров я сделала следующие выводы:

1) манипулятора распознать нетрудно, трудно его каждый раз преодолевать – сизифов труд;

2) грамотно противостоять уловкам можно, как только ты поймешь, приемы из какой серии используются. Но это не может продолжаться бесконечно – игрок, не желающий расставаться со своими сценариями, вынуждает тебя рано или поздно задаться вопросом «Доколе?» и прервать неконструктивную коммуникацию;

3) в затеваемой игре важно не поддаться соблазну занять вакантную роль в драматическом треугольнике;

4) никто не застрахован от втягивания в манипуляции. Но свои уязвимые места надо знать, а не оправдывать их под видом достоинств (у меня, к примеру, – комплекс отличницы, эдакий перфекционизм. Мое стремление все делать «идеально правильно» вызывает у потенциальных манипуляторов стремление поискать «бревно в глазу»);

5) в корпоративных играх получаемый моральный выигрыш, независимо от роли, вызывает наркотическую зависимость. Поэтому к заядлым игрокам-манипуляторам я предпочитаю относиться как к людям, страдающим абстиненцией в отсутствие дозы то есть с простым человеческим состраданием; 6) корпоративные игры – необходимый атрибут «племенной» жизни. Ваш выбор заключается в приемлемости тех или иных сценариев.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.