Глава 11 Управление изменениями
Глава 11
Управление изменениями
Пэт Зигарми, Джадд Хоукстра и Кен Бланшар
Часто руководители испытывают чувство подавленности, когда перед ними стоит задача осуществить задуманные изменения. Во многих отношениях они чувствуют себя пойманными в ловушку, откуда все выходы ведут к неудаче. Если они попытаются осуществить необходимые изменения, они рискуют обрушить на своих людей всевозможные, хотя и сдерживаемые, негативные чувства. Сопротивляющиеся преобразованиям кажутся смутьянами, пытающимися разрушить что-то хорошее. С другой стороны, если руководители не будут постоянно проводить изменения, их организация погибнет и все ее работники потеряют работу. Было справедливо сказано, что если вы не изменяетесь, то умираете.
Вдобавок к этой перспективе проигрыша достаточно бросить взгляд на список из пятнадцати причин, по которым попытки осуществления преобразований обычно неудачны, рассмотренный в предыдущей главе, — и руководители будут совершенно парализованы мыслью о преобразованиях. Именно поэтому Пэт Зигарми и Джадд Хоукстра разработали «Модель управления изменениями» — чтобы сделать простым то, что с виду кажется сложным (рис. 11.1).
Рис. 11.1. Модель управления изменениями
Восемь стратегий управления изменениями
«Модель управления изменениями» определяет восемь стратегий управления изменениями и их соответствующие результаты. Эти стратегии соотносятся с шестью стадиями озабоченности, описанными в главе 10 «Организационное лидерство». Они описывают процесс осуществления преобразований, резко отличающийся от обычного. Такого рода процесс позволяет трезво оценить наиболее очевидные причины неудачных преобразований, начиная с самой первой.
Почему попытки осуществления преобразований обычно неудачны: причина № 1
1. Люди, руководящие изменениями, думают, что объявить о преобразованиях — это значит осуществить их.
Команда людей, управляющих изменениями, которые обдумывали процесс преобразований, знает, зачем они нужны. В их представлении существующее положение дел и необходимость преобразований ясны и очевидны. Для них важен результат преобразований: почему после преобразований будет лучше, чем до них. Они настолько убеждены, что преобразования должны произойти, что хотят убеждать, а не информировать. В их понимании не нужно никакого обсуждения. Поэтому они объявляют результат своих обсуждений за последние несколько месяцев, забывая о том, что остальные работники их организации не имеют доступа к этой информации и не участвуют в решениях, определяющих стратегию.
Стратегия 1: расширяйте возможности участия и влияния
Результат: вовлечение людей
Как показывает «Модель управления изменениями», первая стратегия управления изменениями — «Расширяйте возможности участия и влияния» — должна использоваться постоянно на протяжении всего процесса преобразований. Это центральный пункт предложенной Бланшаром «Модели управления изменениями».
В предыдущей главе было подчеркнуто, что как только руководитель определил стадии озабоченности людей, он должен научиться применять соответствующую стратегию управления изменениями и соответствующее поведение в ответ на конкретные вопросы людей на каждой стадии преобразований в организации. Такие действия значительно увеличивают вероятность успешного проведения преобразований, поскольку они расширяют возможности участия и влияния.
Часто люди возмущаются изменениями, потому что не вовлечены в процесс обсуждения того, как они должны осуществляться.
Поэтому, вопреки популярному убеждению, люди сопротивляются не изменениям — они сопротивляются тому, что их контролируют.
Когда в процессе проведения изменений руководители расширяют участие и влияние людей, возникает их вовлечение в преобразования, потому что люди меньше ощущают, что их контролируют. Когда руководители расширяют возможности для участия и влияния, они получают возможность услышать заботы и тревоги людей. Когда они услышали эти заботы, они часто могут помочь в их преодолении. Это создает атмосферу доверия и увеличивает веру в команду руководителей преобразований. Такая стратегия руководства подходит и для работы со следующими причинами неудачных попыток осуществления преобразований.
Почему попытки осуществления изменений обычно неудачны: причины № 2 и № 3
2. Беспокойство людей в связи с изменениями остается скрытым — не выходит на поверхность и не обращено к конкретным лицам.
3. Работники, которым говорят о том, что они должны изменить свой стиль работы, не включены в процесс планирования изменений.
В основе нашего подхода к управлению изменениями в организации лежит глубинное убеждение в том, что лучший способ начать, провести и сохранить результат изменений — увеличить степень влияния и участия людей, которым предлагается изменить свой стиль работы, путем выявления и устранения их забот и тревог, появляющихся в результате преобразований. Без этой стратегии вы не сможете достигнуть взаимопонимания и вовлечь в процесс тех, кто отвечает за проведение преобразований, которые вы предложили.
Что из нижеследующего кажется вам более привлекательным: решение, принятое другими и навязанное вам, или решение, в принятие которого вы могли внести свой вклад?
То, что кажется вам очевидным, не является очевидным для многих руководителей, пытающихся осуществить организационные изменения. Они считают, что преобразования будут осуществлены гораздо быстрее, если они примут решение с участием немногих сотрудников, ответственных за подобные действия. Скорость принятия решения тем выше, чем меньше людей его принимает, однако быстрое решение обычно не приводит к быстрому и хорошему его исполнению. Подход руководства по принципу «решения передаются сверху вниз при минимальном участии нижестоящих» игнорирует крайне важное различие между уступчивостью и заинтересованностью. Люди могут уступить новой директиве на короткое время, пока давление не снято, а затем вернуться к прежнему поведению.
Предоставление возможностей для участия и влияния создает длительную, устойчивую заинтересованность в новом способе ведения дела, а не кратковременную уступку. Держите в уме следующее, когда размышляете о том, как можно привлечь людей к участию в процессе преобразований (рис. 11.2).
Рис. 11.2. Ощутимая потеря контроля увеличивает сопротивление изменениям
Сопротивление возрастает тем сильнее, чем больше люди ощущают свою неспособность влиять на то, что происходит с ними. Поэтому если людей не считают достаточно умными и способными прийти к тому же решению о необходимости преобразований, к какому пришла команда руководителей, они чувствуют потерю контроля. Все вокруг них скоро изменится, а с ними никто не поговорил, не обсудил с ними варианты выбора, не дал увидеть открывающиеся перспективы. На их вопросы, касающиеся информации, никто не обратил внимания. Аналогично, если вопросы личного характера не были выслушаны и поняты, люди теряют ощущение независимости. Они тайно сговариваются друг с другом; их беспокойство растет, а сопротивление увеличивается. Затем, когда им дают футболки со слоганом и всех посылают на учебу, руководствуясь принципом «всех под одну гребенку», люди начинают думать, что организация действительно неконтролируема. Это способствует усилению чувства опасности, что снова усиливает сопротивление. В результате оказывается, что людям приходится тормозить преобразования, которых от них ждут, или, как сказал Роберт Ли:
«Люди, которым не дали возможности участвовать в планировании изменений, напомнят тем или иным способом о том, что их мнение важно».
Гибкость: использование ряда различных стратегий управления изменениями для успешного проведения этих изменений
Остальные семь стратегий лидерства при управлении организационными изменениями, располагающиеся по периметру разработанной Бланшаром «Модели управления изменениями», также соответствуют наиболее очевидным причинам, в силу которых попытки осуществления преобразований обычно неудачны. Они также иллюстрируют многостадийный процесс начала, осуществления и сохранения результатов преобразований.
Чтобы помочь пониманию оставшихся семи стратегий преобразований, мы предлагаем изучить следующий конкретный пример, который рассматривает проблему, волнующую миллионы людей в Америке.
Изучение конкретной проблемы: родители, отказывающиеся поддерживать своих детей
Сегодня в Америке родители более чем 20 млн детей уклоняются от своих обязанностей по воспитанию детей. По данным Федерального управления по поддержке детей, общая невыплаченная сумма на эти нужды в США приближается к $100 млрд; 68 % дел по оказанию поддержки детям имеют задолженность. Преобладающее большинство детей (особенно из национальных меньшинств), живущих в семьях с одним родителем, в которых материальная помощь детям не оказывается, живут в бедности.
В Соединенных Штатах принуждение к материальной поддержке детей относится к ведению общественного объединения, в которое входят власти штата и местные агентства, руководствующиеся различными правилами и отвечающие перед федеральным Управлением по наблюдению за взысканием поддержки детям.
Предоставление агентствам возможности работать совместно — важнейшая проблема. Хотя законодательство настаивает на принудительном взыскании платежей в поддержку детям, в этой сфере царит бюрократия и не хватает людей, чтобы преследовать родителей, отказывающихся оказывать помощь собственным детям, в других штатах и привлекать их к ответственности. В результате многие из этих родителей победили систему.
Вплоть до 1990-х гг. информация о таких родителях хранилась в бумажных папках в офисах клерков в административных центрах округов, где проживали родители. Эти клерки отвечали за использование и сбор информации, помогающей получить у родителей средства для поддержки детей. Зачастую, когда клерк в администрации округа приближался к тому, чтобы выследить родителя, не платящего назначенных судом платежей на поддержку детей, родители просто переезжали в соседний округ или даже в другой штат.
Пока имелась проблема обмена информацией, хранящейся в бумажных папках, между разными округами, а подчас и штатами, было почти невозможно обнаружить родителей, уклоняющихся от поддержки детей. В результате опекуны и дети, которые должны были получать такую поддержку, оказывались в проигрыше.
Когда возмущение сложившейся ситуацией перешло всякие границы, федеральное правительство решило, что необходимо что-то предпринимать. В начале 1990-х гг. федеральные законодательные органы постановили, чтобы каждый штат создал электронную систему поиска, которая облегчила бы обмен текущей информацией между округами и штатами с целью выявления таких родителей. Это преобразование может показаться сравнительно простым, принимая во внимание практически повсеместное наличие компьютеров и связи через Интернет почти на всех предприятиях. Тем не менее многие окружные клерки в сельских местностях были уже пожилыми людьми, никогда не пользовались компьютерами и по-прежнему десятилетиями пытались разыскивать родителей, уклоняющихся от материальной поддержки своих детей, с помощью блокнота и карандаша.
Как, по-вашему, окружные клерки, которым предложили изменить методы работы, испытывали в связи с этим какую-либо озабоченность? Конечно же, испытывали. У многих из них появились вопросы, касающиеся информационных проблем, например, как использование компьютера улучшит ситуацию в их округе. В тех округах, которые уже хорошо справлялись с задачей взыскания с родителей средств на поддержку их детей, люди сомневались, следует им участвовать в приобретении компьютеров или же продолжать использовать свои бумажные папки, ведь пока что они и так справлялись с этим делом. Округа, которые уже годами пользовались компьютерной системой для поиска неплательщиков, сомневались, нужно ли им приобретать новые компьютерные системы или же можно и дальше продолжать пользоваться старыми. Люди задавали вопросы о том, сколько времени займет перевод информации с бумажных носителей на компьютеры.
У многих окружных клерков появились вопросы и замечания личного характера. Люди задавали вопросы типа: «Я никогда не пользовался компьютером. Будут меня учить этому? Получится ли у меня? Если я не смогу научиться пользоваться новой компьютерной системой, меня не уволят? Что еще изменится в моей работе, кроме того, что появится компьютер? Похоже, появится много дополнительной работы. Я не готов к этому». Такая реакция типична для этой стадии.
Кроме того, у клерков были и вопросы, связанные с проблемами осуществления преобразований. Они хотели знать, когда их научат пользоваться новой компьютерной системой. Они хотели знать, к кому надо обратиться, если им понадобится помощь после обучения. Многие интересовались, есть ли округа, которые уже прошли этот путь, и нельзя ли как-нибудь связаться с коллегами из этих округов. Их также интересовало, когда новой волной компьютеризации будет охвачен весь их штат и когда новая система заработает повсюду. Наконец, их интересовало, что произойдет, если компьютерная система выйдет из строя или станет недоступной на некоторое время.
Как только процесс преобразований начался, у некоторых клерков появились вопросы, связанные с последствиями изменений. Например, они хотели знать, смогут ли они обнаружить каких-либо родителей-неплательщиков, которых они не смогли бы обнаружить и без новой системы. Они хотели знать, насколько больше денег они смогут собрать по сравнению с тем, что было ранее. Многим было любопытно узнать, увидели ли их клиенты (родители-неплательщики) изменения в работе с ними и достигаемые результаты.
Со временем у клерков стали появляться и проблемы, связанные с сотрудничеством. Вот некоторые из их замечаний:
«Я сам мог убедиться в успехе этой новой системы. Разве есть еще кто-нибудь, кто не убедился в том, что это хорошая идея?»
«Я так рад, что стал участником этого нового начинания. Не могу дождаться, когда вернусь в мой округ и поделюсь там этой хорошей новостью. Пока что они относятся довольно скептически к этой новой системе».
«Эта система довольно хорошо работает у нас и в соседних с нашим округах, которые к ней подключились. Есть ли еще другие округа или штаты, с которыми мы должны будем работать, но которые еще не подключены к нашей системе?»
Как только новая система была введена и заработала, клерки стали задавать вопросы, связанные с ее улучшением. Они признали, что эта новая система выигрывает в сравнении с тем, что было раньше, однако указали на области, где можно было бы ввести улучшения. Например, возник вопрос о том, как можно было бы связать их систему с другими системами (системы поддержки ребенка в других округах или штатах, Департамент регистрации водителей, база данных о вновь принятых на работу, информационно-поисковые системы), чтобы облегчить поиск людей и сбор денежных средств в поддержку детей.
Выбирайте спонсоров и членов команды по управлению изменениями
В главе 9 «Ситуационное лидерство при работе с командой» мы объяснили важность командной работы и методы создания высокоэффективной команды. Как создать команду по управлению изменениями? Во-первых, большое значение имеет выбор спонсоров и членов команды, которые изо дня в день будут руководить изменениями. Спонсором является руководитель высшего уровня, который имеет полномочия принять решение об изменении и может узаконить преобразования и официальную власть использовать ресурсы для поддержания начала, проведения и закрепления результатов этих изменений. Член команды по управлению изменениями отвечает за повседневное их ведение (выполняет стратегии изменений, описанные в «Модели управления изменениями»). По мере того как вы определили потенциальных спонсоров и членов команды по управлению изменениями, подумайте, обладают ли они умениями и чертами характера, нужными для управления изменениями. Ответьте на следующие вопросы: Имеют ли они опыт руководства или участвовали ли в проведении успешных преобразований в прошлом? Располагают ли они временем и доступны ли в той степени, как это требуется от руководителя преобразований? Пользуются ли они уважением коллег? Являются ли они высококвалифицированными специалистами? Согласны ли они играть роль «адвоката дьявола»? Являются ли они эффективными выразителями мнений, готовыми высказать опасения коллег, менее склонных сделать это. Имеют ли они достаточный личный опыт и знания, необходимые для того, чтобы обдумать варианты решения возникающих проблем и найти наилучшее решение?
Стратегия 2: разъясните причины изменений
Результат: убедительные основания для изменений
Вторая стратегия лидерства — «Разъясните причины изменений» — соотносится с вопросами информационного характера.
Когда руководители рационально объясняют, зачем нужны преобразования, результатом являются убедительные основания, которые помогают людям понять предлагаемые преобразования, основную их причину и то, почему существующее положение дел больше не может продолжаться. Эта стратегия руководства соответствует следующей причине, по которой попытки осуществления преобразований обычно неудачны.
Почему попытки осуществления преобразований обычно неудачны: причина № 4
4. Нет никаких срочных или убедительных оснований для изменений. Основания изменений не сообщаются.
Следует ожидать, что многие люди в организации не понимают необходимости преобразований; они прекрасно себя чувствуют, выполняя текущую работу. В результате у них возникают вопросы информационного характера, и скорее всего они будут задавать вопросы типа: Что за преобразования? Зачем они нужны? Чем плохо то, что есть сейчас? Насколько нужны организации эти преобразования и как быстро?
Вероятнее всего, лица, затеявшие преобразования, были недовольны каким-нибудь недостатком в существующем положении дел или озабочены возможностью, которая будет утеряна, если продолжать все по-старому. Этот дух неудовлетворенности нынешним положением дел должен разделяться и ощущаться теми, кого просят измениться.
Предположим, что руководитель пытается передать свое конкретное представление о необходимых изменениях в компании сотрудникам. Здесь он совершает ошибку, поскольку предварительно не продемонстрировал, что существующее положение вещей не может более продолжаться. Инерция существующего положения вещей окажется, скорее всего, слишком сильной, и те самые люди, сотрудничество с которыми нужно руководителю, гораздо менее охотно примут ту картину будущего, которую руководитель хочет создать. Как сказал Джон Мэйнард Кейнс:
Трудность заключается не столько в разработке новых идей, сколько в отказе от старых.
В описанном выше примере о взыскании денег на поддержку детей главная трудность состояла в том, чтобы заставить родителей-опекунов и окружных клерков поделиться своими историями о разочаровании и беспомощности, которые они испытывали, пытаясь разыскать родителей-неплательщиков и обеспечить сбор денег на содержание детей, используя только перо и бумагу. Если бы окружные клерки не ощутили, как нарастает неудовлетворенность, они вряд ли захотели бы освоить новую компьютерную систему и приспособиться к новым способам работы только потому, что это предписано федеральными законодателями.
Создавая почву для преобразований, помните: один из лучших способов вовлечь служащих — открыть им доступ к информации и затем попросить всех работников организации на всех ее уровнях сказать вам, почему, по их мнению, организация нуждается в преобразованиях. Попросите людей сообщить, почему, по их мнению, организация нуждается в преобразованиях, даже если вы считаете, что уже знаете ответы. Этим вы придадите большую убедительность вашему обоснованию преобразований в глазах людей, поскольку они сами выдвинут его. В результате участия в подготовке почвы для преобразований люди с гораздо большей вероятностью смогут отказаться от существующего положения вещей.
Вспомним пример, который мы привели в главе 4 «Главное — это наделение властью». Ken Blanchard Companies потребовалось осуществить целый ряд преобразований в результате экономического спада, последовавшего за террористическими атаками 11 сентября 2001 г. Руководители поделились обширной информацией с работниками организации, относящейся к запланированным доходам, текущим издержкам и цифрам, характеризующим безубыточную работу. Это поставило людей лицом к лицу с реальностью и обеспечило понимание того, что «вести бизнес как обычно» больше не было никакой возможности. Затем руководители опросили сотрудников, что будет, если все останется как есть. Сотрудники ясно заявили, что в этом случае само существование компании ставится на карту. В результате участия в формулировании причин для изменений сотрудники выдвинули ряд предложений по сокращению расходов, даже когда эти предложения не соответствовали их собственным интересам.
Стратегия 3: предвидьте будущее
Результат: вдохновляющее видение
Третья стратегия лидерства — «Предвидьте будущее» — соотносится как с информационными, так и с личными вопросами. Как сказано в книге Притчей Соломоновых (29:18): «Без откровения свыше народ необуздан».
Когда руководители предвидят будущее, они создают вдохновляющую картину, которая мотивирует людей в организации и раскрывает их силы и возможности. Эта стратегия лидерства соответствует следующей причине, по которой попытки осуществления преобразований обычно неудачны.
Почему попытки осуществления изменений обычно неудачны: причина № 5
5. Убедительная картина ожидаемого результата, которая вдохновила бы работников предприятия, не была разработана и/или сообщена.
В главе 2 «Сила видения» мы охарактеризовали важность убедительной картины будущего для организации, картины, которая воодушевляет и волнует людей, заставляя их стремиться к ней. Когда рассматриваются преобразования на уровне организации, то всегда важно пересмотреть картину будущего организации, чтобы дать разумное обоснование для этих преобразований. Иногда это может означать изменение видения организации или создание нового, как это произошло, например, когда Луис Герстнер стал во главе компании IBM. Новая убедительная картина, обрисовывающая ситуацию, когда будут осуществлены предлагаемые преобразования, должна поддержать образ будущего организации, включая ее цель и ценности.
Процесс, который используется для создания видения (как для всей организации, так и для конкретной инициативы по изменениям), — один и тот же. Этот процесс был подробно описан в главе 2. Как отмечали Кен Бланшар и Джесси Стоунер в своей книге «Полный вперед! «(«Full Steam Ahead: Unleash the Power of Vision in Your Company and Your Life»), процесс, который вы используете для создания видения, столь же важен, как и само видение [66]. Иными словами, если люди вовлечены в процесс преобразований и чувствуют, что это их видение (а не какие-то устаревшие слова на выцветшем плакате), они с большей вероятностью увидят себя частью будущей организации. Когда это происходит, люди с большей вероятностью покажут стойкость, необходимую в трудные времена, которые неизбежно сопровождают преобразования.
Вовлечение людей в создание видения — главный способ помочь им разрешить проблемы личного характера, которые они испытывают во времена преобразований. Чем больше вы сможете вовлечь людей в процесс создания видения, тем более вероятно, что они захотят стать частью будущей организации. Им необходима возможность увидеть себя в этой картине будущего, и тогда она будет вдохновлять их.
В вышеприведенном примере о поддержке детей команда руководителей, которые занимались управлением изменениями, отвечала за создание первоначального чернового наброска картины желаемого будущего. Поскольку в то время не существовало детальной картины программы поддержки детей в штате, способной послужить образцом, им пришлось создать такую картину для всей программы, а не только для проекта внедрения электронной системы поиска. Затем черновые разработки были переданы окружным клеркам по всему штату, и их попросили внести свои дополнения. В результате была создана согласованная картина, которая оказалась убедительной для большинства тех, кто должен был участвовать в преобразованиях:
Программа помощи детям для нашего штата улучшит положение детей, обеспечив финансовую стабильность их семьям и предложив услуги высшего качества в рамках признанной в масштабах государства совершенной модели взыскания средств на поддержку детей.
Конечно, небольшая группа руководителей могла бы выступить с этими словами, однако предоставление окружным клеркам возможности внести предложения обеспечило понимание и принятие этой картины будущего.
Стратегия 4: экспериментируйте, чтобы закрепить согласованность
Результат: общие усилия и согласованная инфраструктура
Четвертая стратегия управления изменениями — «Экспериментируйте, чтобы закрепить согласованность» — соответствует вопросам личного характера и вопросам, связанным с осуществлением изменений.
Когда руководители вовлекают других в планирование и экспериментирование, тем самым они поощряют стремление к сотрудничеству и помогают построить инфраструктуру, нужную для поддержки преобразований. Стратегия экспериментирования, направленного на обеспечение согласованности, отвечает следующим причинам, по которым попытки осуществления преобразований обычно неудачны.
Почему попытки осуществления преобразований обычно неудачны: причины № 6, 7, 8 и 9
6. В команду, руководящую преобразованиями, не включены те, кто участвует в процессе изменений, те, кто сопротивляется преобразованиям, а также неформальные лидеры.
7. Преобразования не планируются, поэтому организация не знает заранее, что требуется для поддержки изменений.
8. Системы управления и организационные инициативы не согласуются с преобразованиями.
9. Руководители теряют чувство меры или им не удается определить приоритеты, что ведет к так называемой «гибели от 1000 инициатив».
Расширьте состав команды, которая управляет изменениями. Невозможно осуществить изменения в рамках организации, имеющей одного-единственного руководителя. По словам Дэйвида Надлера, «масштабы сегодняшних преобразований слишком велики, чтобы он один мог тянуть все на своих плечах». Для преобразования нужна сильная и пользующаяся широкой поддержкой команда руководителей, члены которой взаимно притерлись друг к другу и способны единодушно говорить со всей организацией. Результат всего этого — общий призыв, убедительный и воодушевляющий.
В примере с поддержкой детей было очень важно, что команда руководителей преобразований включала окружных клерков, представляющих все разнообразие округов штата: сельские и городские округа; округ, который уже пользуется компьютерами для поиска родителей-неплательщиков; округа, использующие для той же цели только перо и бумагу; округа, успешно собирающие с родителей деньги в поддержку детей, и округа, делающие это весьма непродуктивно.
Команда руководителей, занимающихся управлением изменениями, должна составляться на основе представительной выборки из организации — она должна включать и защитников преобразований, и сопротивляющихся, и официальных руководителей, и неформальных лидеров, а также руководителей всех уровней организации.
Важно охватить сопротивляющихся изменениям. Однажды мы работали с компанией, один из руководителей которой очень сопротивлялся всем преобразованиям, предлагавшимся служащими. Этот руководитель пользовался огромным доверием в своем отделе и мог склонить людей как к поддержке, так и к блокированию преобразований. Как только один из служащих, предлагавший осуществление преобразований, позволил этому менеджеру принять участие в разработке решений, касающихся преобразований, и играть активную руководящую роль, этот менеджер постепенно стал одним из активнейших сторонников и руководителей этих преобразований. Не зря было сказано:
«Те, кто планирует битву, редко сражаются против этого плана».
Важно, чтобы в состав команды руководителей преобразования были включены представители всех слоев организации. Это поможет выявить и проработать различные перспективы до принятия окончательных решений. Хотя вначале это может показаться неудобным, все же будет очень полезно включить в команду по крайней мере одного-двух человек, которые считаются «сопротивляющимися» и могли бы озвучить вопросы своих сторонников.
В результате включения в команду представительной выборки организации, люди во всей организации почувствуют, что их точки зрения и нужды будут услышаны. Разнообразная команда также означает, что защитники преобразования получат больше возможностей для контакта с нейтральными людьми, прежде чем те станут сопротивляющимися. Когда сопротивляющиеся получают возможность высказать свои заботы и тревоги, часто оказывается, что именно они наиболее эффективно разрешают проблемы и находят аргументы в пользу преобразований.
Создайте высокоэффективную команду руководителей преобразованием. Как только команда по руководству преобразованием будет расширена, чтобы увеличить возможности участия и влияния работников организации, подумайте над тем, как важно, чтобы эта команда была высокоэффективной. Для организации крайне вредно, когда среди ее руководителей нет единства взглядов и они дают несовместимые распоряжения в периоды преобразования организации.
Мы работали с одной организацией, в которой высший руководитель пытался вовлечь в ряд преобразований свою команду исполнителей. Некоторые из них были не согласны с тем, что предлагалось. Хотя были проведены собрания для обсуждения преобразований, один служащий не высказал своих сомнений. Своим молчанием он показывал, что поддерживает рекомендации команды по руководству преобразованием и что будет верно передавать своим людям нужные сообщения. На деле он предпочел публично критиковать руководство и те преобразования, которые были предложены членам его отдела. Он попытался подорвать преобразования вне команды по руководству преобразованиями.
Когда люди видят отсутствие согласованности на самом верху, они понимают, что им тоже не обязательно соглашаться. Кроме того, они знают, что при отсутствии согласованности проводимое преобразование затормозится или потерпит неудачу и они смогут пережить это. В результате своих действий служащий, проводивший подрывные действия, был уволен. Во время собрания, утвердившего устав команды, члены команды согласились с таким решением. Они приняли твердую резолюцию о необходимости согласованности действий и распространили ее по всей организации. Важно отметить, что этот служащий был уволен и за то, что не высказал свои опасения своей команде, и за дискредитацию руководства и предложенных преобразований.
Хотя дело не всегда доходит до увольнения, высказывание несогласия во время процесса преобразований может привести к охлаждению отношений между людьми, и тогда от руководителей потребуется устранять разногласия. Негативные действия одного из членов команды, которая руководит изменениями, убьет попытку преобразований. Опять же при наличии пестрой по взглядам команды больше людей смогут принять участие в обсуждении, но проблема состоит в том, чтобы дать им возможность сказать и заставить их слушать, когда они просто болтают. Вспомните, что устойчивое преобразование организации происходит в результате обсуждения и сотрудничества, а не в результате односторонних действий со стороны немногих.
Вовлекайте других в процесс планирования и проведения экспериментов. Все мы были свидетелями или участниками преобразований, которые прошли не так уж хорошо. В большей части таких случаев в планировании осуществления преобразований не участвовали люди, сколько-нибудь близкие к нижнему звену сотрудников. В результате план не соответствовал некоторым реалиям и был отброшен как некорректный, нереалистичный и лишенный многих деталей, нужных для действия, или, хуже того, как совершенно ошибочный.
Как и при применении ранее описанных нами стратегий, когда вы вовлекаете людей и даете им шанс влиять на ситуацию, вы получаете не только их согласие, но и отличный результат. Кроме того, процесс планирования должен показать вам, что вы не сможете все спланировать заранее. Проведите несколько экспериментов или пилотных проектов с теми, кто согласен участвовать в них, чтобы выяснить возникающие неполадки и шероховатости и больше узнать о том, как лучше провести преобразования во всей организации. Позаботьтесь о том, чтобы ваш план проведения преобразований был динамичным. Путем вовлечения других в процесс планирования вы сможете разрешить ряд проблем, связанных с вопросами личного характера или с осуществлением преобразований. Проведение тестов, пилотных проектов и экспериментов покажет вам также, что еще нужно изменить в области установок, процедур, систем и структур, чтобы можно было увеличить вероятность успешного проведения преобразований в рамках всей организации. Положительными результатами вовлечения других на этой стадии процесса преобразований станут налаживание сотрудничества с ними и правильная инфраструктура.
Многие планы изменений недооценивают инерцию движения, создаваемую краткосрочными успехами. Краткосрочные успехи — это улучшения, которые можно осуществить за короткое время (как правило, за три месяца) с минимальной затратой ресурсов и средств и минимальным риском. Краткосрочные успехи имеют несколько преимуществ. Во-первых, они заранее реагируют на опасения, связанные с последствиями преобразований (например: «А получится?»). Во-вторых, появляются хорошие новости в самом начале проведения изменений, а ведь именно в это время хороших новостей так недостает. В-третьих, они подкрепляют изменения в стиле поведения энтузиастов, осуществивших эти преобразования. Наконец, они помогают убедить колеблющихся.
В вышеприведенном примере с взысканием денежных средств в поддержку детей было очень важно отобрать те округа, в которых результаты от внедрения новой электронной системы поиска появятся максимально быстро. Это помогло преодолеть трудности и создать инерцию для последующего движения (после пилотного запуска системы) в других округах, в которых влияние новой системы поиска было более проблематичным.
Избегайте «гибели от 1000 инициатив». При ограниченных ресурсах крайне важно отобрать те предложения, которые позволят вашей организации достигнуть своей цели наиболее эффективно и успешно. Индивидуальные предложения по преобразованию нужно распределить во времени и осуществлять, согласуя их с другими действиями и инициативами, конкурирующими за используемое время, энергию и мысли людей.
Во время преобразований очень важно расставить приоритеты. Подобно губке, люди после осуществления определенного количества преобразований не в состоянии впитать в себя больше независимо от того, насколько они согласны и восприимчивы.
Решите заранее, чего не надо делать. Хотя и важно указать людям, что надо делать, однако столь же важно указать им, чего не надо делать. Решая, что надо и чего не надо делать, задайте себе следующие вопросы: «Какой проект или какое предложение окажут наибольшее влияние на образ будущего организации?»; «Какие из требующихся ресурсов (деньги, люди, время) будут иметь наибольшую ценность?»; «Смогут ли люди, отвечающие за работу над проектом, справиться с ним в свете всех задач, которые им предстоит решить?»; «Достаточно ли квалифицированных людей, которые могут уделить время работе над этим проектом?»; «Будет ли польза для других важных проектов?».
Как только вы определили приоритеты и составили список распределения во времени возможных проектов преобразований, подумайте о том, что, поскольку мы живем в динамичном мире, порядок приоритетов может измениться, а ресурсы могут стать более обильными или скудными. Это может повлиять на то, какие проекты и сколько проектов будет осуществлять организация в каждый конкретный момент.
Примите решение о том, что, как и когда нужно измерять, чтобы оценить успехи. Верен афоризм: «Что можно измерить, то можно сделать». Поскольку трудно с абсолютной точностью предсказать человеческое поведение (особенно перед лицом крупных преобразований), оцените успехи, достигнутые в ряде областей, чтобы определить возможные риски в процессе преобразований. К таким областям относятся: заинтересованность спонсоров, заинтересованность сотрудников и изменение стиля их поведения, достижение основных целей проекта и промежуточные результаты.
План, вчерне составленный на этом этапе процесса преобразований, должен описывать, что будет измеряться, как оно будет измеряться и насколько часто. Чтобы увеличить вероятность успеха преобразований, рассмотрите возможность применения «Оценки готовности организации к изменениям» (см. Приложение), чтобы выяснить, что работает хорошо, а для чего требуется дополнительная работа.
Общение, общение и еще раз общение. Много было написано о важности общения во время проведения изменений. Почему это так важно? Значительная доля сопротивления, наблюдаемого во время изменений в организации, вызвана отсутствием информации; особенно часто задаются вопросы «что?» и «зачем?». В отсутствие честного, откровенного и эмоционального общения люди создают свою собственную информацию о преобразованиях, и слухи становятся фактами.
Например, мы как-то работали с одной организацией, в которой проводилось множество изменений. Начав работу, мы быстро поняли, что ключевым решениям, повлиявшим на жизнь большого числа человек, не давалось никакого или почти никакого обоснования. Без такого рационального обоснования факты казались членам команды слишком жесткими.
• Разработка проекта, над которым я работал, прекратилась.
• Мой бюджет был урезан.
На основании одних только этих фактов многие люди подумали, что будущее компании уныло и безрадостно. В результате потребовались огромные усилия, чтобы преодолеть такое настроение, которое вело к падению производительности и морального духа и заставило некоторых сотрудников искать другую работу.
Рассмотрим некоторые из этих фактов, только на этот раз с рациональным обоснованием. Посмотрите, как предоставление подобного обоснования могло бы предотвратить возникновение слухов и сопротивления:
• Проект, над которым я работал, был остановлен, поскольку мы выяснили, что безопасность потребителей не была обеспечена в достаточной мере. Безопасность потребителей была нашим важнейшим приоритетом, поэтому мы приняли решение в соответствии с нашими ценностями.
• Мой бюджет был урезан, потому что организация перераспределяла эти фонды в пользу второго развивающегося фармацевтического проекта, на основе соглашения о лицензии, которое мы недавно подписали.
Некоторые проявления сильнейшего сопротивления преобразованиям возникают, когда реальность не соответствует ожиданиям. Поэтому очень важно понимать текущие ожидания людей, на которых сильно повлияло преобразование, если руководители хотят эффективно трансформировать эти ожидания.
Осознайте, что подобное скрытое сопротивление убивает изменения. Эффективные руководители не просто терпеливо выслушивают опасения сотрудников, но фактически поощряют работников открыто, но честно и конструктивно высказывать свои сомнения. Очень важно, чтобы руководители предоставляли возможность двустороннего общения, поскольку заботы и тревоги не могут быть выявлены и разрешены без взаимного диалога.
Важно также осознать, что для большинства людей недостаточно один раз сообщить ваше мнение, чтобы они могли действовать на его основе. Сегодня на людей, работающих в организации, льется огромнейший поток информации. Поэтому лучший способ отсеивать нужную, требующую вмешательства информацию от ненужной — слушать сообщения, которые повторяются в течение некоторого времени. Они будут отличаться от сиюминутной информации, которая приходит и уходит. Сообщайте главную информацию по крайней мере семь раз семью разными способами. А еще лучше — десять раз десятью разными способами.
Стратегия 5: предоставляйте полномочия и поощряйте
Результат: новые умения и заинтересованность
Пятая стратегия управления изменением — «Предоставляйте полномочия и поощряйте» — позволяет справиться с проблемами, связанными с осуществлением и воздействием преобразования.
Когда руководители предоставляют людям во всей организации полномочия и поощряют их, помогая в осуществлении преобразований, их помощники могут разработать новые умения и способствовать возникновению более глубокой заинтересованности людей. Эта стратегия руководства соответствует следующей причине, по которой попытки осуществления преобразований обычно неудачны.
Почему попытки осуществления преобразований обычно неудачны: причина № 10
10. Люди не чувствуют потребности или желания развивать новые умения.
Наш опыт показал, что большинство организаций слишком рьяно принимаются за использование этой стратегии. Во многих случаях изменения внедряют очень быстро и пытаются как можно скорее начать обучение новым методам. К сожалению, не принимается во внимание озабоченность людей информационными и личными вопросами, поэтому результаты обучения далеки от оптимальных. Кроме того, обучение часто начинается до согласования всех деталей, в ход преобразований вмешиваются случайности, не организованы консультационные пункты и системы на предприятии работают вне связи друг с другом. Наконец, преждевременное обучение обычно не дает хороших результатов, поскольку основано на принципе «всех под одну гребенку». После того как на основе пилотных проектов и экспериментов уточнена программа обучения и организована правильная инфраструктура, может быть осуществлено обучение, ориентированное на намеченное преобразование, причем по возможности в наиболее индивидуализированной форме. В идеале обучение каждого индивида должно начинаться именно в то время, когда это необходимо для него.
Обратите внимание, сколько других стратегий преобразования предшествует стратегии «Предоставляйте полномочия и поощряйте» в нашей модели. Это не случайно, поскольку большинство организаций плохо работают именно на начальном этапе, когда и следует проделать большую работу, чтобы запустить успешные преобразования. Часто при работе с организациями, осуществляющими преобразования, мы слышим единодушный крик: «Мы поднимаем планку!» Сам по себе этот крик не так уж плох. Тем не менее ничто не убивает мотивацию быстрее, чем призыв к работникам поднять качество их работы, когда при этом забывают предварительно обеспечить их новыми навыками, методами работы и ресурсами, нужными для того, чтобы прыгнуть выше недавно установленной планки. В результате реакция работников на заявление руководства «Мы поднимаем планку!» часто бывает такой: «В каком смысле? Разве мы сейчас плохо работаем?».
После того как определены роли, границы ответственности и компетенции, нужные для длительных преобразований, следует заняться обучением. Для этого руководители должны применить директивный стиль лидерства № 1 (с высоким уровнем директивного и низким уровнем поддерживающего поведения) или даже обучающий стиль лидерства № 2 (с высоким уровнем директивного и высоким уровнем поддерживающего поведения), чтобы добиться компетентности и заинтересованности работников. Руководители должны использовать ошибки как возможности для дальнейшего обучения и поощрять успехи.
В рассмотренном выше примере с поддержкой детей была отобрана группа окружных клерков, участвовавших в пилотном проекте, для обучения других окружных клерков новой электронной системе поиска родителей-неплательщиков и новому стилю работы. Это позволило обучавшимся окружным клеркам увидеть таких же, как они, людей, находившихся в аналогичном положении и прошедших этот путь до них. Поскольку инструкторы говорили с позиции опыта, они вызывали доверие и могли сформировать реалистичные ожидания у других окружных клерков насчет того, что произойдет, когда их округа будут подключены к общей системе.
Кроме того, окружные клерки, облегчая обучение, попутно использовали занятия как возможность собрать дополнительную информацию, которая подтвердила бы, что план осуществления преобразований максимально эффективен.
Стратегия 6: исполняйте и одобряйте
Результат: ответственность за результаты
Шестая стратегия управления изменениями — «Исполняйте и одобряйте» — соответствует вопросам, связанным с воздействием и сотрудничеством. Джеймс Чампи хорошо сказал об этой стратегии:
Лидеру нужно привлекать последователей… но если он хочет, чтобы это удалось, последователи тоже должны стать лидерами, находя в этой деятельности свой смысл, преодолевая препятствия и создавая убедительную картину преобразований.
Когда руководители исполняют и одобряют преобразования, они создают условия для ответственности и быстрых результатов. Эта стратегия лидерства соответствует следующим причинам, по которым попытки осуществления преобразований обычно неудачны.
Почему попытки осуществления преобразований обычно неудачны: причины № 11,12 и 13
11. Лица, руководящие преобразованиями, не заслуживают доверия — они скрытны, дают противоречивые указания и не являются примером поведения, которое необходимо при преобразованиях.
12. Успехи никак не измеряются, и никто не видит изменений, ради которых люди упорно работали.
13. Люди не принимают на себя ответственность за осуществление преобразований.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.