Человеческие ресурсы и дифференцированный подход: сепарация (крекинг) человеческого капитала
Человеческие ресурсы и дифференцированный подход: сепарация (крекинг) человеческого капитала
В современных рыночных условиях всегда выигрывает наиболее квалифицированная и сплоченная команда, ориентированная на развитие, преодоление трудностей, движение к успеху. Клиент всегда выбирает компанию, с которой приятно работать. Компании, остановившиеся в своем развитии, неизбежно проигрывают рядом с саморазвивающимися, самообучающимися фирмами. Процесс непрерывного улучшения – это движение сегодняшнего дня. Это жизнь организации, которая обеспечивается ее сотрудниками. Задача менеджмента – сделать эту точку зрения неотъемлемой частью мышления и действий всех сотрудников. Важна вовлеченность всех сотрудников в процессы непрерывного улучшения. Именно это долгие годы было неоспоримым преимуществом и секретом японского менеджмента, а сегодня обеспечивает жизнеспособность крупнейших международных корпораций.
Уплотнение социального времени, непрерывное интенсивное развитие социальной среды требуют от человека все более высокой скорости принятия решений, особенно в условиях дефицита информации. Это не может не сказываться на методах управления и на точке зрения на менеджмент вообще. Ни один менеджер не может быть уверенным в завтрашнем дне или в стабильности существующего статуса. Стабильность воспринимается скорее как стагнация[50]. Требования современной жизни вынуждают сделать выбор в пользу развивающего и обучающего управления. Оно становится наиболее эффективным и востребованным в условиях, когда новейшие навыки и знания работников могут устареть за полгода. Гибкость, высокая скорость процессов и про-активность относятся сегодня к наиболее ценным качествам бизнеса и должны быть развиты у всех сотрудников.
Зная, что компания может оставаться лидером на рынке, лишь находясь в непрерывном развитии, современные службы по работе с персоналом ориентированы на результат и стремятся к повышению личной эффективности каждого сотрудника, подразделения, департамента.
Для достижения устойчивого успеха необходимо сформировать активную команду единомышленников. В этом процессе особенно четко прослеживается взаимодействие отдела по работе с персоналом и менеджеров компании всех уровней.
Создание команды внутри компании – залог успеха любого предприятия. Может ли коллектив назваться командой, покажет только совместный труд. Часто руководитель к своему неудовольствию замечает, что работники, являясь профессионалами в своей области, действуют разрозненно, каждый заботится только о собственных достижениях, а не об успехе общего дела.
Если такая тенденция начинает мешать работе компании, возможны два выхода: распустить сотрудников и набрать новых, или обучить существующий персонал с целью создания команды. Конечно, можно управлять организацией, умело используя конфликты среди персонала. Но если в компании работает дружная и сильная команда, она многое способна взять на себя. Руководитель уже не будет осуществлять непрерывный контроль, поощрять отличившихся и наказывать виновных, его задача – создавать условия для работы команды и помогать решать проблемы при их возникновении.
При формировании команды очень важно, чтобы новые сотрудники, принятые в компанию, соответствовали своей должности не только профессиональными качествами, но и лояльностью к культуре организации. Шведский специалист Й. Кунде говорит о том, что все знаменитые бренды обязаны своим успехом прежде всего четкой и сильной интеграции идеологии и ценностей компании в сознание своих сотрудников: «Нанимать людей на работу только благодаря их умениям и навыкам становится малоэффективным; их установки и ценности должны быть совместимы с ценностями и установками компании»[51].
Процесс формирования команды неоднозначен и сложен. Она всегда создается «под лидера». Это означает, что служба персонала должна подобрать сотрудников таким образом, чтобы команда была работоспособной под руководством данного лидера.
Подбор персонала – одна из ключевых функций HR-подразделения. Здесь требуется высокий профессионализм, творческий подход, выраженная социальная и коммуникативная компетентность. Поэтому ситуации, когда линейные менеджеры сами выбирают себе сотрудников (без предварительного отбора), могут негативно сказаться на будущей работоспособности команды. Для выбора лучших кандидатов процесс подбора персонала в компанию должен быть многоступенчатым и выглядеть следующим образом.
1 этап. Собеседование в отделе по работе с персоналом: предварительный отбор, оценка личностных качеств, социальной и коммуникативной компетентности, эмоционального интеллекта, управленческих навыков, ценностей и факторов мотивации.
2 этап. Собеседование с будущим непосредственным руководителем. В нем участвуют только те, кто прошел предварительный отбор на первом этапе. Это означает, что они могут стать членами формируемой команды при наличии необходимых профессиональных знаний. Здесь проверяется профессионализм и специфические знания, обсуждаются и сравниваются взаимные ожидания от будущей работы. Выявляется возможная совместимость/несовместимость для будущей работы.
3 этап. Собеседование с вышестоящим руководителем. Здесь участвуют два-три кандидата, прошедших предварительный отбор на двух предыдущих этапах. Затем определяется итоговый кандидат для собеседования о приеме на работу. Формируется окончательное предложение по компенсационному пакету, обязанностям, особым условиям.
4 этап. Собеседование с лицом, принимающим решение о приеме на работу, руководителем компании или его заместителем. Например, с генеральным директором. Это важнейший этап: кандидат получает предложение о работе или отказ. Формируются особые условия и задачи на период испытательного срока. Этап необходим для компаний с открытой кадровой политикой. Личный разговор с первым лицом компании мотивирует будущего работника и дает представление о стиле управления, философии, нормах в компании.
Руководитель компании должен получать полную информацию о будущем кандидате. Это возможно лишь в случае хорошо организованной предварительной работы по выбору кандидатов, которая начинается задолго до первого собеседования – с анализа потребностей в персонале. Такой анализ позволяет определить задачи и функции, выполнение которых необходимо в ближайшем будущем, а также понять, возможно ли распределение этих функций между имеющимися сотрудниками или необходимо открытие новой вакансии.
Если открывается новая вакансия, необходимо четко сформулировать характеристики должности и личности будущего специалиста:
– основные требования – образование, уровень квалификации, опыт, профессиональные знания, навыки, личные качества;
– управленческие задачи – оценка, планирование, управление командой;
– место в структуре – кому подчиняется, и кто находится в подчинении.
Необходимо знать ответы на следующие вопросы.
– Для чего создается или существует эта должность?
– Каковы функции сотрудника?
– Что является результатом успешной деятельности?
– Каковы критерии оценки его результатов?
– С кем он будет взаимодействовать?
После составления подробного описания вакансии и формирования некого функционального образа будущего сотрудника определяется стратегия поиска кандидатов.
Поиск внутри компании необходим, это часть открытой кадровой политики. Вакансия должна быть обязательно опубликована внутри компании еще до обращения в агентства. Внутренние кандидаты должны иметь преимущества в конкурсе на вакансию.
В случае поиска вне компании: объявление в Интернете, профессиональных журналах или обращение к агентствам, взаимодействие с вузами, контакты со специализированными объединениями, клубами.
Работа по сбору и анализу информации о кандидате включает в себя анализ резюме, комментарии агентства, проверку рекомендаций интересных кандидатов, беседу с предыдущим работодателем, подробное структурированное собеседование с претендентом и, в случае необходимости, тестирование.
В процессе принятия решения о кандидате необходимо учитывать не только его профессиональную компетентность, образование и квалификацию, но и совместимость с другими членами команды. От межличностных отношений в компании зависит очень многое. Межличностные конфликты и грубость приводят к отчуждению, противостоянию, сопротивлению нововведениям, оборачиваются нравственными потерями (трусость, лицемерие, подхалимство). Нередко все это приводит к физиологическим потерям: нервным срывам, стрессам, сердечным и другим заболеваниям. Подсчитано, что в сфере производства на сегодняшний день около 20 % потерь приходится на межличностные конфликты. Поэтому предварительный тщательный отбор и многоступенчатость при подборе персонала позволяют существенно снизить опасность таких конфликтов и повысить эффективность команды в целом. На итоговое собеседование попадает только тот, кто отвечает требованиям руководителей всех уровней и, по их представлениям, может работать в имеющийся команде.
Даже самая тщательная работа по подбору персонала может не принести ожидаемого положительного эффекта, если новый сотрудник будет предоставлен сам себе во время испытательного срока. Конечно, есть компании, в культуре которых существует традиция отношения к новичкам по принципу «бросить в холодную воду и посмотреть, выплывет или не выплывет». Но это экстремальный подход. Компания заинтересована в том, чтобы сотрудник прошел испытательный срок. Особенно если предварительный отбор был тщательным и добросовестным.
Для эффективной работы команды хорошо организованный период адаптации новых сотрудников просто необходим. Это повышает сплоченность и позволяет всем членам команды проявить себя. В процессе адаптации новичка участвуют:
– непосредственный руководитель;
– отдел по работе с персоналом;
– команда/группа/отдел;
– наставник на период испытательного срока;
– сам сотрудник.
У каждого из участников есть своя роль и в процессе подготовки периода адаптации, и в его успешном преодолении.
Руководитель планирует введение в должность и ставит задачи на период испытательного срока, готовит рабочее место (как минимум, финансирует его), назначает наставника, готовит команду к приходу нового сотрудника, регулярно встречается с ним для получения обратной связи и принимает решение о прохождении испытательного срока.
Наставник оказывает поддержку во время периода адаптации по все вопросам, связанным с профессиональной деятельностью и контактами в команде.
Сотрудник отдела по работе с персоналом контролирует наличие плана введения в должность и его выполнение, проводит ознакомительную беседу, знакомит с компанией, информирует всех о новом работнике (информационная доска, интранет, электронная почта), готовит документы, связанные с трудовыми отношениями, передает необходимую информацию (папку нового сотрудника), регулярно встречается с ним во время испытательного срока для получения обратной связи, получает обратную связь от руководителя, информирует сотрудника о прохождении/непрохождении испытательного срока.
Новый сотрудник стремится выполнить все необходимые задачи, вникнуть в свои обязанности, интересуется жизнью компании и своей команды, не стесняется задавать вопросы руководителю, наставнику и сотруднику HR-службы, дает обратную связь о своем видении ситуации, уважительно относится к традициям и правилам компании.
Человеческий ресурс компании живет, развивается, непрерывно движется. Для того чтобы адекватно управлять им, знать его состояние (результативность и потенциал сотрудников) необходима регулярная оценка. Из сказанного выше очевидно, что оценка сопровождает сотрудников от подачи заявки на свободную позицию в компанию и до окончания трудовой деятельности в данной фирме.
Оценка персонала – это комплекс мероприятий, позволяющих определить, насколько сотрудник обладает характеристиками и знаниями, которые необходимы ему для решения поставленных задач[52].
В небольших фирмах потребность в оценке не так очевидна, как в компаниях с численностью более 100 человек. Чем выше численность, тем выше необходимость оценки персонала. Традиционными целями оценки являются:
– отбор кандидатов на работу;
– выявление потребностей в обучении;
– планирование карьеры;
– формирование кадрового резерва;
– корректировка компенсационного пакета;
– улучшение системы управления;
– диагностика ситуации в компании.
Для сотрудников оценка полезна тем, что позволяет получать и давать обратную связь, обсуждать результаты своего труда, помогает сформировать понимание целей и задач компании и осознать свою роль в их осуществлении.
Оценка персонала – сложный многоуровневый процесс. Она начинается с определения целей и задач, на основании которых происходит выбор методов. Затем разрабатываются конкретные инструменты (анкеты, бланки, опросники, тесты и др.) и организуются сами мероприятия по оценке. По окончании мероприятий специалисты HR-подразделения анализируют данные и предоставляют обратную связь участникам в максимально сжатые сроки.
Наиболее известные и общепринятые методы оценки:
– биографическое интервью;
– тестирование;
– интервью по компетенциям;
– «360 градусов»;
– ассессмент-центр;
– аттестация;
– оценка по KPI.
Результаты оценки влияют на будущее сотрудника в компании, на его карьерную перспективу. Оказавшись в той или иной категории, сотрудник остается в ней, как правило, на целый год, до следующей оценки. Важно использовать такие методы, которые дают максимально объективный результат и позволяют избежать субъективизма или предвзятого отношения со стороны руководителя (по крайней мере, минимизировать их).
Роль оценки велика. Однако важно правильно позиционировать ее в компании, поскольку преимущества оценки видны сотрудникам не сразу, а у руководителей может возникнуть сопротивление, вызванное нежеланием тратить на этот процесс много времени. Преимущества для компании состоят в том, что объективные методы оценки в сочетании с анализом поведения сотрудника позволяют выявить одаренных и талантливых работников и адекватно спланировать распределение инвестиций в персонал. Хорошим примером дифференцированного подхода к инвестициям в персонал является «Развивающее пространство» – концепция по работе с персоналом компании «Роберт Бош» в России (см. главу 4). Эта концепция позволяет своевременно выявлять таланты, предоставлять им возможность самостоятельно проявить себя и выбрать будущий карьерный путь. Важно, что, инвестируя в таланты дополнительные средства, компания не забывает и о других категориях сотрудников. Исключение составляют лишь кандидаты на увольнение, что вполне логично. Концепция «Развивающего пространства» построена на взаимных инвестициях: компания инвестирует деньги, а сотрудники – время. Все стандартные программы развития находятся частично или полностью за пределами рабочего времени, и даже некоторые специальные программы для хороших сотрудников проводятся частично во время отпуска или отгулов. Такая постановка вопроса выявляет тех, кто реально заинтересован в развитии и готов прикладывать серьезные усилия. Эти люди становятся движущей силой развития компании, ее будущим, ее человеческим капиталом. Развиваясь, они продвигают компанию. Компания, развиваясь, предоставляет им возможность для профессионального роста и карьеры.
Это непрерывное движение вынуждает всех заинтересованных в дальнейшей работе в данной компании прикладывать хотя бы минимальные усилия для роста и развития своего потенциала. Те, кто не готов или не заинтересован, остаются на месте. В этом случае компания уходит вперед, а они покидают ее, так как не готовы к дополнительным усилиям. Это похоже на естественный отбор, или крекинг, если сравнивать с технологическими процессами.
Такого рода политика по работе с персоналом нуждается в серьезном профессиональном сопровождении и информационной поддержке. Необходимо активное использование информационной части развивающего пространства, постоянный внутренний PR, работа с руководителями и будущими сотрудниками. Это важно, поскольку недостаток информации может порождать домыслы и вызывать чувство нездоровой внутренней конкуренции.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.