Что произойдет, если вы…
Что произойдет, если вы…
На пути к Смелой цели тут же встает один из самых острых вопросов: «С чего начать?» Если «стоишь на плечах у гигантов», то тебе не придется начинать на пустом месте и заново изобретать велосипед. В бизнесе бывает, что нас не оставляет мысль о том, что мы должны быть не такими, как другие, и предлагать только что-то совсем новое. Конечно, мы должны отличаться от своих конкурентов. Но это не означает, что мы не можем заимствовать у них хорошие идеи, превращая их в свои и, может быть, даже более успешно претворяя их в жизнь. Когда мы только отделились от компании PepsiCo, перед нами открылись широкие возможности. Моя дочь Эшли, будучи еще маленькой, если допускала ошибку, смотрела на меня и спрашивала: «Папа, я должна это переделать?» Точно так же было и у нас в нашей компании. Ресторанный бизнес еще только становился на ноги, из-за чего руководство PepsiCo решило, что его лучше отделить. Но, по-моему, они дали нам такую возможность ради, как я это назвал бы, «гигантской переделки».
Воспользовавшись возможностью нашего особого положения принципиально новой публичной открытой компании с уже известными брендами, мы вышли из PepsiCo и использовали передовой опыт самых успешных корпораций, заимствуя у них любые интересные идеи.
Мы посетили семь компаний: GE, Walmart, Home Depot, Southwest Airlines, Target, Coke и UPS, – а когда вернулись, сформулировали все то, что узнали, в пяти пунктах, назвав их Двигателями нашей компании:
1. Корпоративная культура, в которой каждый имеет значение Мы видели это в Southwest – у них прежде всего это «вера в людей»; в Walmart, где в одном из магазинов мы видели большой плакат, адресованный сотрудникам в одном из магазинов: «Сегодняшний курс акций ___. Завтрашний курс зависит от вас».
2. Гостемания и стремление продавать. Home Depot был лидером в этой области. Их основной идеей было «во что бы то ни стало» добиваться лояльности гостя. Чтобы повысить ответственность, там создали культуру собственности, и каждый сотрудник в магазинах с гордостью носил фартук с надписью «Я – собственник».
3. Дифференциация конкурентных брендов. В компании Target руководители обсуждали идею усиления различий. СЕО Боб Улрич рассказал мне историю о том, что их проходы между полками были больше, чем у конкурентов, и каждый год кто-нибудь говорил им, что было бы экономнее сделать их более узкими. На что он отвечал: «Тогда это уже будет не Target и мы станем как все».
4. Преемственность людей и процессов. Вот как в компании UPS налаживают рабочий процесс и дисциплину. Особенно важна в их бизнесе работа водителей. Была разработана целая наука о том, как водителям легче и эффективнее доставлять посылки; продумано все – от удобства сиденья до высоты расположения ступеньки для водителя на грузовиках. Каждая мелочь была важна. И мы заметили, что во всех этих крупных компаниях СЕО и функциональные руководители, работавшие вместе в течение многих лет, знали весь бизнес.
5. Надежность результатов. В этой области всех превзошли Coke и GE. В General Electric мы узнали о том, что Джек Уэлч называл «непрерывным потоком эффективности». Эти компании постоянно контролировали эффективность, чтобы быть уверенными в достижении нужных результатов.
Теперь задумайтесь о том, насколько далеко вперед мы продвинулись по кривой знаний, необходимых нам для того, чтобы стать крупной компанией, на основе изучения опыта тех, кто уже достиг большого успеха. Та поездка по изучению лучшего опыта позволила создать нам базу знаний и определить базисную точку, от которой мы начали свое развитие.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.