ГЛАВА 11. Не надо бояться тех, кто умнее вас

ГЛАВА 11. Не надо бояться тех, кто умнее вас

Наилучший руководитель — тот, кто обладает достаточным чутьем, чтобы выбрать подходящих людей, способных выполнить нужную работу, и достаточной сдержанностью, чтобы не путаться у них под ногами, пока они ее делают.

Теодор Рузвельт

Многие предприниматели совершают одну и ту же ошибку. У них есть идея и необходимый для ее воплощения запал. Но обладать всеми необходимыми для этого навыками невозможно. Не желая делегировать полномочия, они окружают себя преданными помощниками. Они боятся ставить на руководящие посты по–настоящему умных, успешных людей.

Но команда умных руководителей жизненно важна для процветания компании. Когда вы окружены сильными, творческими людьми, это намного лучше стимулирует, чем поддакивание по любому поводу. Чему можно научиться у того, кто знает меньше вас? Возможно, они будут какое-то время потакать вашему самолюбию и с готовностью выполнять приказания, но они не помогут вам расти.

С самого начала я знал, что мне придется найти и привлечь руководителей более опытных, чем я сам, людей, которые не боялись бы спорить со мной, имели бы сильный характер, были бы независимы и уверены в себе, и вовлечь их в процесс принятия решений.

Когда основывалась II Giornale, начинающая компания, не имевшая еще ни одной кофейни, мне повезло работать с Дейвом Олсеном, который не только испытывал страсть к кофе, но в течение долгих лет успешно управлял своим кафе. В ноябре 1987 года я привел в компанию Лоуренса Мальца, который до этого управлял компанией, продававшей напитки.

Этой команды было вполне достаточно для маленькой организации. Но по мере выхода Starbucks на другие рынки нам требовался знакомый с открытием и управлением многими магазинами одновременно. В 1989 году мы наняли для этой работы Говарда Беэра, человека с двадцатипятилетним опытом в розничной торговле мебелью и в Thousand Trails — компании, застраивающей курорты. Я узнал о Говарде от Джеффа Бротмана и Джека Роджерса.

В 1990 году, готовясь к более изощренному финансированию, мы пустились на поиски финансового директора с большим опытом. Мы обратились к весьма искушенному агенту по найму персонала, но он твердил только о профессиональной квалификации, не понимая, что мы твердили ему о характере и культуре. Мы нашли Орина Смита, воспользовавшись личной рекомендацией одного из наших прежних партнеров. Имея степень МВА Гарвардского университета, Орин управлял намного большими и более сложными организациями, чем в то время была Starbucks. Он пять лет работал директором по бюджету штата Вашингтон, а до того тринадцать лет в Deloitte and Touche, в том числе три года ответственным партнером их консультационного отделения в Сиэтле.

И Говард, и Орин были старше меня примерно на десять лет. Оба, перейдя в Starbucks, потеряли в деньгах, потому что поняли, как велики наши энергия и потенциал, и поверили, что однажды их акции окажутся драгоценными. Многим предпринимателям может показаться, что нанимать более опытных руководителей опасно, и уж тем более опасно наделять их властью. В моем случае, должен признать, это было тоже нелегко. Моя собственная жизнь настолько тесно переплелась с жизнью Starbucks, что любая мысль о переменах вызывала ощущение, будто я где-то допустил ошибку. В голове постоянно шла борьба, и приходилось то и дело напоминать себе: эти люди приносят с собой то, чего нет у меня. Они сделают Starbucks намного лучше, чем смог бы я в одиночку.

Говард и Орин вложили в компанию не только знания и опыт, но отношение и ценности, отличные от моих. В процессе совместной работы, из года в год, я замечал, что под их руководством культура Starbucks стала богаче. Если бы я позволил своему эгоизму или страху помешать им выполнять свою работу, мы никогда не выросли бы до прочной компании с сильными, ориентированными на людей ценностями.

Как тогда, так и сейчас, я осознавал необходимость показать окружающим, что мои самооценка и уверенность были достаточно высоки, чтобы примириться с появлением менеджеров, более квалифицированных в определенных сегментах бизнеса, чем я. В то же время мне также нужно было следить за тем, чтобы у них было достаточно полномочий для действий, которые они считали нужным предпринять, поскольку их отделы подчинялись им, а не мне. Я старался сделать мысль, которую хотел донести до них — и до компании в целом, — как можно более ясной: «Я нанял вас, потому что вы умнее, чем я. Теперь идите и докажите это».

Не стану врать, что никогда не допускал ошибок при найме. О нескольких решениях я позже сожалел, и, будучи лояльным, позволил некоторым менеджерам задержаться в компании дольше, чем следовало. Кто-то не поспевал за быстрым темпом роста компании; несмотря на то, что они многое сделали на ранней стадии, им не удалось справиться с трудностями, возникавшими в связи с резко возраставшей потребностью в новых знаниях. В целом, в Starbucks наблюдалась низкая ротация кадров среди менеджеров, особенно если учесть те стрессы, которым мы подвергались в ходе быстрой экспансии.

К 1990 году я собрал управленческую команду, работавшую в таком тесном контакте и так синергично, что люди называли нас Н20 (Говард, Говард и Орин)*. Мы олицетворяли видение, душу и финансовую ответственность. Во многих отношениях Говард и Орин — диаметральные противоположности, но каждый из нас стал неотъемлемой составляющей успеха Starbucks.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.