Полученные уроки и иллюстрации внедрения

Полученные уроки и иллюстрации внедрения

Хотя после ухода из Фирмы многое в жизни маккинзиевцев меняется, они продолжают испытывать такой же стресс в мире бизнеса – или даже больший, как это ни странно. Но маккинзиевцы – весьма изобретательные люди, и они нашли способы выживать и процветать, несмотря на тяготы корпоративной жизни. Вот некоторые из их методов управления карьерой:

– Знайте пределы своих возможностей и делегируйте обязанности.

– Используйте свои связи с максимальной выгодой.

Знайте пределы своих возможностей и делегируйте обязанности. На протяжении всей этой книги мы рекомендовали вам понимать пределы чужих возможностей: вашего клиента, команды, организации (и даже структуры организации). А теперь обратите мысленный взор на себя и оцените свои силы. Пытаясь быть «многостаночником», вы долго не протянете. Ведь даже Тайгер Вудс[21] не участвует во всех турнирах по гольфу подряд.

Зная границы своих возможностей, вы сможете сделать так, чтобы эти ограничения не мешали вам эффективно работать. Иногда для этого нужно всего лишь нанять ассистента и поручить ему организацию ваших командировок и работу с сообщениями, хотя, как заметил Билл Росс, «в наш электронный век поручать что-то другим становится все сложнее. Ассистенты играют все меньшую роль, а нам приходится все больше полагаться на электронику и средства телекоммуникации».

Но еще нет изобретения, которое заменило бы человеческий мозг при решении проблем. Так как вы не справитесь со всем в одиночку, нужно сформировать группу людей, которым можно передать часть нагрузки. Этой группой может быть как ваша официальная команда, так и просто неформальная сеть людей, которым вы можете поручить определенные задачи. Найдя людей, в чьих способностях вы уверены, не теряйте их: ведь они – на вес золота.

Возможно, ваша должность в организации настолько низка, что не позволяет вам делегировать обязанности. В таком случае вы должны стать человеком, на которого могут положиться другие, и в конечном итоге сможете подняться немного выше по течению.

Используйте свои связи с максимальной выгодой. За пределами вашего ближайшего окружения наверняка есть много других людей, с которыми вас что-то объединяет: друзья и знакомые, которых вы приобрели на предыдущих должностях, бывшие однокурсники или прихожане вашей церкви. Все они входят в вашу сеть связей и могут помочь вам продвинуться вперед, иногда неожиданно для вас самих.

Связи между бывшими сотрудниками McKinsey гораздо крепче, чем между бывшими коллегами большинства других компаний, и похожи на те, что возникают в организации выпускников небольшого колледжа; Фирма прилагает большие усилия, чтобы поддерживать такие отношения. Вряд ли вас уже удивит, что консультант McKinsey в Нью-Йорке может оставить сообщение для своего коллеги, работающего, например, в Калькутте, и получить ответ в течение суток; но еще примечательнее, что те же правила действуют и среди бывших сотрудников. И наша книга – отличный пример такой отзывчивости: мы не смогли бы написать ее без помощи бывших маккинзиевцев, которые нашли в своих напряженных графиках время на общение с двумя незнакомыми им писателями.

Скорее всего, ни ваш нынешний, ни кто-либо из бывших работодателей никогда не старался так же укреплять связи между своими сотрудниками, как McKinsey. Но вы все равно можете строить свою сеть связей. Поддерживайте контакт с ассоциациями выпускников заведений, где вы учились. Не теряйте связь с бывшими коллегами, клиентами и даже конкурентами. Ведь никогда нельзя предугадать, где они вам встретятся и когда вам понадобится их помощь.

И помните, что налаживание связей – двусторонний процесс. Если люди вам помогают или вы хотите, чтобы они вам когда-нибудь помогли, нужно быть готовым самому идти им навстречу. Кроме того, старайтесь делать добро бескорыстно. Если однажды вам позвонит, скажем, молодой выпускник вашей альма-матер, поговорите с ним и помогите чем можете. Кто знает – когда-нибудь, возможно, этот человек отплатит вам тем же.