5.2. Волчья жизнь: сага о сдельной оплате труда коммерсантов

5.2. Волчья жизнь: сага о сдельной оплате труда коммерсантов

Со сдельной оплатой труда менеджеров по продажам я столкнулся, когда создал свою первую Компанию, предоставлявшую услуги доступа в Интернет. Коммерсанты этой Компании занимались прямыми продажами по известному принципу «волка ноги кормят» (ну и телефон, конечно). Они продавали корпоративные подключения к Интернету, контракты на разработку интернет-сайтов, рекламу в Интернете, услуги 1Р-телефонии.

«Сначала было слово…» В нашем случае сначала был оклад. Однако держать менеджеров по продажам на окладе совершенно непрактично. Поэтому мы, как и большинство Компаний, начали внедрять сдельную систему оплаты труда именно с коммерсантов.

Сначала мы ввели систему «оклад + процент от оборота сделок». Процент был одинаков для всех видов услуг, предоставлявшихся Клиентам. Скоро выяснилось, что интересы Компании и коммерсанта далеко не всегда совпадают. Например, Клиента можно подключить к Интернету по радиоканалу (стоимость подключения составляет несколько тысяч долларов, большая часть которых приходится на цену оборудования). А можно – к уже имеющемуся узлу доступа по локальной сети (стоимость подключения составляет несколько сотен долларов). При этом текущие платежи Клиента (а следовательно, и ежемесячная прибыль Компании) могут быть абсолютно одинаковыми. То есть в обоих случаях выгода для Компании приблизительно одинакова. Но возникает парадокс: коммерсанту куда проще подключить Клиента по локальной сети, поскольку меньше входной платеж, зато и выгоды для него от такой сделки гораздо меньше. Проанализировав ситуацию, мы установили разный процент от оборота сделки для разных видов подключений. Но даже после этого для коммерсантов подключить Клиента по радиоканалу было в три раза выгодней, чем по локальной сети.

В данном виде система оплаты труда прожила почти год, к концу которого мы обратили внимание на странное явление. Несмотря на то что новые корпоративные Клиенты подключались каждый месяц, их суммарные ежемесячные платежи росли значительно медленнее, чем ожидалось. Анализ условий подключений, сделанных за последние полгода, показал: своей системой сдельной оплаты мы сами вырыли себе могилу. И я уверен: очень многие российские Компании до сих пор не выбрались из этой могилы.

Основной интерес интернет-провайдера заключается в текущих платежах Клиентов. А если быть точным – в разнице между платежами за услуги доступа в Интернет и себестоимостью интернет-трафика, предоставленного Клиенту. Теперь представьте себя на месте коммерсанта, который ведет переговоры о подключении по радиоканалу. Цена подключения – несколько тысяч долларов. Сильно снизить ее нельзя: меньше стоимости оборудования с Клиента не возьмешь. Как быстрее уговорить его, в чем прогнуться? Конечно, в текущих платежах! Предоплата за первый месяц работы составляет незначительную часть стоимости контракта. Если вычесть себестоимость трафика, остается довольно большой запас. Скидка же имеет существенное значение для Клиента, поскольку уменьшается не разовый, а ежемесячный платеж. И вот все коммерсанты начинают каждому новому Клиенту предоставлять серьезные льготы на текущие платежи. Результат – снижение ежемесячной прибыли Компании от текущих платежей в два-три раза по сравнению с расчетной.

После этого система оплаты труда менеджеров по продажам была пересмотрена в корне. Теперь коммерческий процент стал начисляться не от оборота, а от валовой прибыли.