Практический опыт. История сети фастфуда

Практический опыт. История сети фастфуда

Знакомство с героем

Я познакомился с Андреем в 2005 году в Екатеринбурге. Он пришел на одну из моих бизнес-встреч с предпринимателями города, а потом договорился о личной консультации. В процессе разговора между нами возникла сильная личная симпатия. В дальнейшем мы практически не пересекались по работе. Зато у нас быстро завязались приятельские отношения, постепенно развившиеся в дружбу. Андрей был умным, целеустремленным предпринимателем с творческим мышлением и хорошо развитым воображением. А вдобавок – обаятельным, энергичным, чрезвычайно интересным в общении человеком.

Как и я, Андрей много читал. В наибольшей степени его внимание привлекала бизнес-литература. Особенно книги (их не так уж много), посвященные конкретным технологиям ведения бизнеса. Которые можно внедрить в свой бизнес, чтобы повысить его эффективность.

Андрей занимался фастфудом – владел сетью «Блинок». К 2005 году эта сеть уже была крупным, широко известным предприятием с очень хорошей репутацией. Кстати, блины там действительно пекли просто изумительные – пальчики оближешь!

Перспективный бизнес

Сеть блинных была не первым бизнесом Андрея. До этого он был соучредителем и управляющим сети чебуречных, ориентированной на небогатых Клиентов из спальных районов. «Блинок» же с самого начала развивался на другом уровне. На первых порах сеть в основном состояла из уличных точек, торгующих на вынос. Большинство этих точек располагалось в центральных районах города, в том числе на набережной и в других ключевых прогулочных местах. А также рядом с крупнейшими торговыми центрами. По ценовой политике сеть относилась скорее к среднему (для уличного фастфуда) ценовому сегменту. Упор делался на достойное качество.

Андрей уделял колоссальное внимание эффективному развитию и правильному позиционированию своего бренда. Тем более что его единственный компаньон – партнер по бизнесу – являлся крупным специалистом по маркетингу. Дизайн розничных точек был тщательно продуман. Время от времени проводились мощные целевые рекламные кампании.

Нас с Андреем сближало еще и то, что он относился к своему бизнесу как к технологии. При этом его стремление непрерывно совершенствовать свой бизнес – и технологию его ведения – было поистине неистощимым. Мы встречались не реже раза в два-три месяца. И при каждой встрече часами обсуждали, как эффективнее решить те или иные бизнес-задачи. В некоторых случаях мы затрагивали вопросы, связанные с его предприятием, и я по мере сил старался давать разумные советы. А иногда все происходило с точностью до наоборот. Еще чаще мы рассказывали друг другу о новых технологиях, благодаря которым нам уже удалось решить те или иные серьезные задачи. Темы бесед были самыми разнообразными. От вербовки ключевых сотрудников до защиты розничных точек от воровства.

Андрей был сторонником стандартизации бизнеса, формализации его в виде исчерпывающего набора инструкций и описаний бизнес-процессов. Из месяца в месяц таких рабочих стандартов и документированных бизнес-процессов в его Компании становилось все больше. А те, которые были разработаны ранее, регулярно совершенствовались и дополнялись.

Постепенно его бизнес оказался полностью оформлен и задокументирован в виде, пригодном для продажи по франшизе. Экспансия ускорилась благодаря тому, что Андрей выиграл конкурс и вместе с несколькими десятками других предпринимателей со всех концов России и СНГ поехал на месячную бизнес-стажировку в Соединенные Штаты Америки. Использовав завязавшиеся в ходе поездки деловые связи, он продал свою франшизу в два других российских города-миллионника. Как он мне рассказывал, преимуществом вхождения в данный бизнес был приемлемый уровень стартового капитала – в пределах нескольких миллионов рублей. А также высокая норма прибыли. Правда, в наиболее выгодных условиях оказывались те предприниматели, у которых уже имелись хорошие связи в городской администрации. Ведь возможность установить свои розничные точки в местах наибольшего скопления народа чрезвычайно важна для успеха сети фастфуда! В течение следующего года Андрею пришлось провести немало времени в командировках. Он лично курировал построение сетей фастфуда предпринимателями, которые приобрели его франшизу.

В это же время благодаря еще одному деловому знакомству – на сей раз международного уровня – Андрей попытался развернуть бизнес за границей. Такое предложение ему сделал один инвестор из Гонконга, с которым Андрей познакомился в той самой американской поездке. Инвестор обещал профинансировать пилотный проект и помочь с решением организационно-административных вопросов. А в случае успеха – привлечь средства для построения полномасштабной сети фастфуда. Андрей же должен был организовать сам бизнес. А в дальнейшем – наладить оперативное управление этим бизнесом и курировать его развитие. Компаньоны решили, что для Гонконга будут привлекательнее не русские блинные, а французские Creperie. Довольно скоро Андрей отправился в первый вояж в Гонконг. Позднее он наведывался туда регулярно и каждый раз проводил там от двух-трех недель до пары месяцев.

Перспективы выхода бизнеса на международный уровень, да и сам Гонконг произвели на Андрея неизгладимое впечатление. Он рассказывал мне, что малый бизнес в Гонконге поддерживается на законодательном уровне. В той степени, которую он даже не мог себе представить. Там, по его словам, при создании предприятия нужно с самого начала документировать и декларировать все затраты. Например, авиабилеты на перелеты из России в Гонконг и обратно. С момента, когда малый бизнес начинает зарабатывать деньги, ему положен ощутимый период налоговых каникул. Позже налоги все же возникают, но небольшие и необременительные. А главное – их не нужно платить, пока сумма начисленных налогов не превысит суммы всех задекларированных первоначальных вложений в бизнес. Только компенсировав все свои первоначальные затраты, Вы наконец-то должны будете платить налоги. По-прежнему низкие.

Еще один момент, который поразил Андрея, – совершенно непривычная для него трудовая этика гонконгских работников. Он рассказал мне об инциденте, который произошел в пилотной точке продаж, расположенной в одном из крупных торговых центров. Кроме блинов, в Creperie продавались и напитки, в том числе кока-кола. Стоимостью $2 за баночку объемом 0,33 л. И вот как-то в воскресенье после обеда запасы кока-колы неожиданно закончились. Доставить очередную партию должны были только на следующее утро. Ускоренно организовывать доставку в воскресенье – тем более что время шло к вечеру – вряд ли имело смысл. Однако из ситуации можно было выйти проще. В подвале того же торгового центра размещался продовольственный супермаркет. Там кока-кола стоила около 30 центов за баночку. И вот сотрудница Андрея – китаянка на четвертом месяце беременности – быстренько съездила вниз. И закупила напиток в супермаркете. На следующий день она отчиталась перед Андреем о произведенной операции, подтвердив ее чеком. Андрей был потрясен. Как ей не пришло в голову просто продавать кока-колу из супермаркета по ценнику фастфуда, а разницу положить к себе в карман?

Эксперимент с пилотной точкой завершился довольно успешно. Весной 2008 года партнеры готовились к тому, чтобы развернуть в Гонконге полномасштабную сеть Creperie.

Выход на новый уровень

К сожалению, кризис 2008 года несколько притормозил планы, связанные с заграничной экспансией. Зато перед Андреем развернулись весьма привлекательные перспективы в самом Екатеринбурге. В связи с кризисом многие сети ресторанов, фастфуда и салонов сотовой связи стали сбавлять обороты. И, как следствие, сокращать количество розничных точек. Начали освобождаться весьма интересные помещения в центре города. В таких местах, пробиться в которые до этого было практически нереально. В придачу появилась возможность открыть точки на фуд-кортах в нескольких наиболее популярных торговых центрах. Раньше на этих фуд-кортах не только все места были заняты, но и желающие занять свободное место стояли в очереди.

Оценив ситуацию, Андрей пришел к простому выводу: в кризис, при снижении покупательной способности населения, наиболее востребованным становится самое дешевое предложение на рынке. В частности, в сфере ресторанного бизнеса наиболее тяжелый удар будет нанесен по заведениям высокой и средней ценовой категории. Напротив, спрос на услуги закусочных, столовых и кафе экономкласса, в том числе сетей фастфуда, должен активизироваться. А значит, настало время для крупномасштабной экспансии!

Андрей решил охватить своей сетью закусочных все ключевые отдельно стоящие здания на самых оживленных улицах и перекрестках в центре города. А также занять освободившиеся места на фуд-кортах в крупных торговых центрах. Плюс к этому кардинально менялась концепция самой сети. Раньше большинство ее точек представляли собой уличные киоски, продававшие блины на вынос. В торговых центрах располагались «телеги», работавшие по тому же принципу. Оборудование для таких точек стоило недорого. Однако и касса у них была не так уж велика. А главное – объемы продаж существенно зависели от сезона. Не говоря уж о погоде на улице.

Новые точки планировалось делать крытыми и более просторными. В виде мини-столовых, где можно заказать блины и другие закуски. И съесть их, сидя за столиком. В закрытом, отапливаемом зимой и кондиционируемом летом помещении. Предполагалось, что такие точки смогут приносить гораздо более серьезный оборот и доход. А кроме того, влияние сезонности и погоды на уровень продаж станет менее существенным. В последние годы схожим образом начала реорганизовываться сеть закусочных «Крошка-Картошка» в Москве.

Разумеется, для организации таких точек требовались совсем не те средства, что для открытия очередного уличного киоска. К примеру, ремонт и оборудование каждой отдельно стоящей мини-столовой стоили как минимум миллион рублей. А то и несколько миллионов. В то же время открыть новый киоск в большинстве случаев можно за одну-две сотни тысяч. Зато и обороты у каждой мини-столовой были выше, чем у двух-трех киосков.

Итак, Андрей принялся разворачивать сеть мини-столовых в ключевых точках города с самой высокой проходимостью. А параллельно – одно за другим занимать места на фуд-кортах. С увеличением числа закусочных начали существенно расти обороты Компании. Достаточно скоро стало очевидно, что производство в его нынешнем виде не справляется с увеличившейся нагрузкой. И проблема заключалась даже не столько в оборудовании, сколько в отсутствии необходимых площадей для расширения производства. Поэтому Андрей организовал переезд производства в более просторное здание и закупил в Европе новое оборудование. Надо сказать, Андрей стремился к тому, чтобы все делалось по высшему разряду Более того, по его мнению, совершенство технологии должно было компенсировать несовершенство человеческого фактора. Так, Андрей очень переживал, что некоторые работницы склонны недокладывать начинку в блины, чтобы заработать себе лишнюю копейку. Поэтому он приобрел специальное оборудование за несколько десятков тысяч евро, которое фасовало начинки в одноразовые стаканчики. После этого «тайным покупателям» достаточно было контролировать, чтобы при выпечке блинов начинка бралась только из соответствующих стаканчиков. И содержимое стаканчика выкладывалось полностью.

Разумеется, такое развитие требовало привлечения серьезных дополнительных финансовых ресурсов. Кредит на приобретение оборудования Андрей взял в Сбербанке. Что же до отделки и ремонта новых розничных точек, средства на это Андрей занимал у частных инвесторов. Проценты он платил ежемесячно – надежно, четко, как по часам.

После реорганизации производства Андрей понял, что в укрупненных розничных точках могут продаваться не только блины. Такой вариант особенно хорошо подходил для фуд-кортов, где Андрей стал параллельно развивать закусочные в трех форматах: классическая блинная, кафе с сэндвичами и гамбургерами, ориентированное на молодежь, а также столовая эконом-класса.

Несмотря на некоторые организационные сложности, розничная сеть росла, бизнес развивался.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.