14.8.6 Эффект ореола
14.8.6
Эффект ореола
Что это за эффект, и как он может повлиять на принятие решения? Американский психолог Торндайк еще во время Первой мировой войны изучал восприятия начальниками подчиненных. И вот, что он обнаружил! Человеку, который воспринимается лучше по одной какой-либо черте, начинают приписывать и другие положительные качества. К примеру, если солдат более высокого роста и физически подтянут, то начальник начинает думать, что этот солдат отличается и по другим характеристикам: он более дисциплинирован, расторопен и даже лучше все схватывает, то есть более умен. Разве это не удивительно?
Можно сказать, что эффект ореола – это когда по одной черте судят о других качествах. Получается, что отличительная черта распространяет свой ореол и на другие сферы человека. Возможностей для проявления эффекта ореола множество! Если вы принимаете на работу человека, то в зависимости от того, какое учебное заведение закончил человек, экономический факультет МГУ или одноименное отделение при мурманском рыбопромышленным институте, будут интерпретироваться его слова. Одни и те же фразы могут расцениваться как выверенные и неуверенные, амбициозные и самонадеянные, обоснованные и бездоказательные. Человек в хорошем костюме с аккуратной прической и ровным рядом белых зубов может показаться вам более способным к выполнению рабочих функций, чем человек в джинсах, слегка растрепанный (с подбитым глазом и выбитыми в честной драке двумя передними зубами).
Разумеется, судить об одних качествах по другим иногда может быть целесообразно. Ведь человек целостное существо, у него многое переплетено. Действительно, бардак на столе может отражать беспорядок в мыслях. Только вот какой это беспорядок, творческий или ужасный, опять-таки, возможно, укажет вам эффект ореола! Действительно, вероятность того, что общий уровень обучения на экономическом факультете МГУ выше, чем на экономическом отделении рыбоперерабатывающего института. Но, во-первых, это только вероятность. А во-вторых, к вам может прийти устраиваться на работу как московский бездарь, так и мурманский талант. Может быть и наоборот.
Эффект ореола делает наше восприятие более определенным. Кстати, эффект ореола играет огромную роль в восприятии лидера последователями. То есть он может быть нам очень кстати! Если вы отлично одеваетесь, хорошо выглядите и владеете своей речью, то, разумеется, люди будут вам больше доверять, потому что вы будете восприниматься как человек, способный принимать верные решения и брать на себя ответственность. Но мы ведь понимаем с вами, что это не жесткая взаимосвязь. Вероятность есть, но не более.
Фил Розенцвейг, профессор бизнес-школы, написал даже целую книгу, которая так и называется – «Эффект ореола и…». Что же такого опасного в эффекте ореола, если ему посвящена 251 страница русского перевода?
Начнем с самого важного вопроса в бизнесе. Какой это вопрос? Прошу вас, высказывайтесь по порядку. Итак, кто первый ответит? Да, да, и еще раз да! Приготовьтесь, сейчас будет задан самый главный вопрос всякого бизнеса, а значит, и этой книги. Что приводит к результатам в бизнесе? А действительно, что приводит к результатам? А насколько лидерство является определяющим для достижения эффекта, то есть для роста компании, для увеличения ее прибыльности и стоимости ее акций, для расширения доли рынка и увеличения скорости окупаемости инвестиций? И что еще обуславливает достижения эффекта? Внимание к клиентам, особая корпоративная культура? Но, хватит вопросов. Пора уже давать ответы.
В соответствии с эффектом ореола, те или иные характеристики компании (структура, культура, стратегия, уровень исполнения, внимание к клиентам) и черты лидера компании интерпретируются в зависимости от результатов, которые показывает компания. Пока компания Cisco взлетала на Олимп бизнеса, пока стоимость ее росла бешеными темпами по 250 миллионов долларов в день, о ней говорили как о компании, в которой развита максимальная сосредоточенность на потребителя. Когда показатели компании стали резко падать, журналисты и бизнес-консультанты стали говорить о том, что Cisco вела себя крайне высокомерно со своими потенциальными клиентами. Пока рост стоимости компании приближался к заоблачным 555 миллиардам долларов, говорили, что у топ-менеджеров компании необыкновенные прогностические способности. Когда за 12 месяцев компания потеряла в капитализации 400 миллиардов долларов (признаться, нам, смертным, такие деньте не представить, а Абрамович и Билл Гейтс вряд ли будут читать эту книжку), в обществе стали говорить о том, что многие долгосрочные контракты с поставщиками были подписаны в очень неподходящее время.
Понятно, почему так говорят обычные люди, даже объяснимо, почему журналисты могут кардинально менять точку зрения. Но как себе такое позволяют именитые бизнес-консультанты?!
Перси Барневик – бывший лидер компании АВВ. В течение десяти лет до конца 90-х компания шла вверх. Барневика считали харизматичным лидером с необыкновенно развитой прозорливостью. Когда дела компании пошли из рук вон плохо, и в 2001 году стоимость акций упала на 70 %, а в 2002 году АВВ понесла убытки на 600 миллионов долларов, о Перси Барневике стали говорить как о самонадеянном руководителе, который не желал слышать критики и который соорудил вокруг себя огромную стену. Та же самая песня, что и про Cisco! В хорошие моменты Барневик был гением поглощения других компаний, в плохие времена он стал практически наркоманом от поглощений. Ну, что тут скажешь?
Мы склонны интерпретировать реальность исходя из определенных показателей. Если мы говорим о бизнес-реальности, то ключевыми данными являются – деньги, от них мы и танцуем. Мы склонны реконструировать реальность под те выводы, которые напрашиваются на данный момент. Это удивительно, но это факт. Иногда такое наше качество нам помогает, но часто оно создает неправильное представление об объективной реальности. Эффект ореола может приводить нас к заблуждениям. К гримеру, мы можем считать, что компания эффективна, потому что там работают хорошие люди. Да, действительно, такое может быть. Но это не обязательно! И в слабой компании могут работать очень достойные люди. Более того, я сам своими глазами видел, как успешными компаниям руководят откровенные «сволочи, покрытые сволочизмом» (последнюю фразу надо воспринимать как сказанную доктором Коксом из сериала «Клиника»). Еще одна возможная иллюзия, что результат компании всегда зависит от личностных и профессиональных качеств лидера. «Вот тебе на»! – скажете вы! Прошло больше половины книги, и тут автор, так горячо склонявший нас к развитию лидерских навыков, говорит, что от них не зависит результат деятельности компании!
Вы не совсем верно интерпретируете мои слова. Я не сказал, что результат компании не зависит от лидера. Определенная вероятностная связь между лидерством и эффективностью компании существует. Но обещать прямую и единственную связь – это было бы самонадеянно. Мы не возьмемся сказать, в чем же истина!
Таким образом, часто то, что мы считаем причиной успеха компании, может быть лишь одним из нескольких вероятностных факторов. Более того, то, что мы принимаем за объясняющий фактор успеха деятельности компании, может быть атрибутом, свойством, а то и следствием этого успеха! Интересно, правда? Результат создает определенный ореол. Причина меняется местом со следствием!
К примеру, лидер организует обсуждение важного вопроса. Люди спорят, срывают голоса, доказывают свою правоту. Затем решение находится и воплощается. Все видят результат. Что потом участники команды скажут об этом обсуждении? «Мы были откровенны друг с другом, мы отстаивали свою позицию. Мы не боялись спорить и поэтому нашли верное решение!». Вот, что бы сказали участники обсуждения про себя. А как бы они же оценили качество своего группового обсуждения, если бы искомый результат не был найден? «Мы только что и делали, что орали друг на друга. Мы не хоте ли друг друга слушать. Мы все уперлись в свои позиции и не хотели уступать ни на йоту!». Вот, что мы могли бы услышать в таком случае. Здесь есть о чем задуматься. Результат создает определенный ореол всем действиям!
Менеджеры успешной компании могут говорить, что корпоративная культура создана таким образом, что все происходящее внутри фирмы настраивает на результативную работу. Но на самом деле может быть наоборот: результативность работы компании вызывает у людей особое настроение, которое создает впечатление особой корпоративной культуры. То есть, мы можем сказать, что еще одной возможной ошибкой три принятии тех или иных решений является рокировка причины и следствия – они, подобно шахматным фигурам, меняются местами. Только вот что мы таким образом пытаемся защитить?! Это вопрос не такой простой, и отнюдь не праздный. Очень часто неосознаваемые ментальные или чувственные действия вызываются психологическими защитами, которые сохраняют нашу устойчивость. Что же мы пытаемся защитить? Оставим пока это без ответа.
Персонал эффективной организации, бизнес-консулътанты, исследователи, журналисты могут утверждать, что причиной успеха компании являются исключительные лидерские качества руководителя. Эта идея для многих (и для автора данной книга) стала настолько очевидной и неоспоримой, что нам и в голову не приходит другое соображение: исключительные качества лидера проявились в результате того, что руководитель поверил в себя, когда достиг высоких результатов. Такое может быть? Может случиться, что осознание отлично выполненного дела вызывает в человеке новое поведение, а не наоборот? Но мы производим в своем сознании рокировку причины и следствия.
Тут нельзя не сказать, что причина и корреляция – это не одно и то же. Хотя мы склонны путать эти вещи. Допустим, явление А, которого мы не видим или не хотим видеть, вызывает явление Б и явление В. Нашим глазам открывается следующая картина: чем больше Б, тем больше В, чем меньше Б, тем меньше В. И что же получается? Мы решаем, что из Б следует В. Но это совсем не так! у нас происходит подмена причины корреляцией, которая может направить нас по ложному следу.
Рис. 58. Причина и корреляция
Подчас мы не можем доверять надежности информации, которая собрана путем опросов, так как сами опросы подвержены эффекту ореола. Что будет, если нас попросить оценить компанию по нескольким критериям, к примеру, качество управления, способность к инновациям, привлекательность для талантливых сотрудников и так далее? Что будет? Велика вероятность, что, исходя из того, насколько финансово успешна компания, которую мы оцениваем, будут строиться и наши оценки заданных параметров.
Еще достаточно частой ошибкой при объяснении успеха той или иной компании, тех или иных шагов, является то, что один из возможных факторов принимается за самый главный, а может быть, даже единственный. К примеру, ориентация на потребителя, принимающая корпоративная культура, склонность к инновациям, внимательное отношение к качеству продукции могут значительно пересекаться в своем воздействии на движение компании к успеху. А сколько факторов мы еще не перечислили?
В своей книге «В поисках совершенства» Том Питерс и Роберт Уотерман предложили объяснение успеха удачных компаний. Каким образом были получены данные? Авторы спрашивали в разных компаниях мнение о том, кто лучший, а затем исследовали эти организации, чтобы найти общие черты. И эти черты, как вы понимаете, были найдены:
? Склонность к действию;
? Близость к потребителю;
? Самостоятельность и предприимчивость отдельных подразделений внутри большой компании;
? Люди – основа бизнеса;
? Активное участие руководителей;
? Концентрироваться на своем деле;
? Простые формы, скромный штат.
Хочу подчеркнуть, что нам совсем не хочется быть сомневающимися занудами, которые критикуют все на свете! Нет, нет и нет! Разумеется, эти факторы могут влиять на успех компании. Более того, они даже могут определить безусловное лидерство организации. Но это будет лидерство одной компании, и оно не будет вечным. Понимаете, о чем мы сейчас? Не стоит воспринимать рекомендации как панацеи. Спустя несколько лет большинство тех компаний, на примере которых Питерс и Уотерман производили свое исследование, уже не были в авангарде. Что это может значить? Что кого-то к успеху привели именно вышеперечисленные черты, а кого-то – что-то другое, чего мы так и не знаем.
Просто эти черты в соответствии с эффектом ореола были приписаны удачным компаниям.
Джим Коллинз и Джерри Поррас провели свое исследование и написали книгу «Построенные навечно. Успех компании, обладающих видением». Авторы выбрали 18 наиболее выдающихся компаний, которые доказали свое величие временем, подобрали к каждой из них пару из благополучной, но не лидирующей компании, и сделали сравнение. Было переработано множество информации. И вот появились основные «непреходящие» принципы:
? Наличие ключевой идеологии;
? Сильная корпоративная культура;
? Умение ставить дерзкие цели;
? Обучение и продвижение людей в рамках компании;
? Создание духа экспериментирования и риска;
? Стремление к совершенству.
Опять-таки, хочется сказать, что список очень хорош. Действительно, эти факторы могут привести к победе в бизнесе. Но эта победа не будет вечной. Это раз! И данные, собранные Коллинзом и Поррасом, могли быть подвержены все тому же эффекту ореола. Это два! Мы можем опять задать себе вопрос! Не произошла ли рокировка причины и следствия? А что, если это качество является не причиной успеха, а следствием, атрибутом успеха? На данный момент нам сложно дать ответ на этот вопрос. Первое издание книга «Построенные навечно» вышло в 1994 году. Через десять лет Фил Розенцвейг провел собственное исследование, в котором выяснил, что общая картина успешности тех компаний с которыми сравнивали вечные, как авторы их назвали, визионерские, компании, никак не хуже. То есть компании благополучные, но не лидерские, сравниваемые с визионерскими, показательными фирмами, через 10 лет продемонстрировали лучшие результаты.
Иногда не так важно, насколько массивными и скрупулезными были исследования, но важнее является то, насколько эффект ореола влиял на эти исследования.
Мы посеяли здесь столько сомнений, что стали сами сомневаться в собственных словах! А что, если Фил Розенцвейг со своим все объясняющим эффектом ореола не прав, а авторы «В поисках совершенства» и «Построенные навечно» правы?! Может же быть такое?! Конечно. В таком случае воспользуйтесь восемью принципами совершенства и шестью правилами вечности, которые перечислены выше (хотя, конечно, звучит смешно)!
Джим Коллинз не остановился на достигнутом и написал еще одну книгу – «От хорошего к великому». Думаю, что она наиболее известна русскоязычному читателю. Я буквально месяц назад разговаривал с генеральным директором одной крупной московской компании, который одной рукой пожимал мне руку, в то время как в другой руке держал эту книгу. Вопрос, заданный в книге, как всегда, архиинтересный и архиважный. Что приводит нормально функционирующие компании к большим результатам? Результаты исследований Коллинза следующие:
? Скромное лидерство руководителя или лидерство пятого уровня;
? Умение смотреть правде в глаза;
? Профессиональный подбор персонала («сначала кто, а затем что»);
? Корпоративная культура дисциплины;
? Концентрация на цели («подход ежа»);
? Ускорение за счет технологии.
Но можем ли мы назвать надежными такие исследования, в которых большая часть занимала вопросы к менеджерам, которых просили вспомнить прошлое и описать, как все происходило? Наверное, опять можно подозревать проявление эффекта ореола, когда результат влияет на интерпретацию прошлого.
Фил Розенцвейг говорит не о том, что мысли таких авторов, как Том Питерс, Роберт Уотерман, Джим Коллинз, Джерри Поррас бесполезны. Ни в коем случае. Во-первых, это все-таки величины консалтинга с мировым именем. Во-вторых, ими были действительно проведены массивные исследования. В-третьих, мысли, излагаемые в книгах, и итоги, к которым приходят авторы, действительно достойны серьезного обдумывания. В-четвертых, то, как поданы эти мысли, то, как рассказывается об успехе, заражает и заряжает других. Эти книги воодушевляют людей, вселяют веру в себя, и вследствие этого действительно приводят читателей к большим результатам!!! Просто нельзя такие книги воспринимать как единственно возможное средство успеха. Это вероятно, но это не обязательно!
Марианна Бертранд и Антуанетта Шоар провели тщательно выверенное научное исследование на тему «влияние стиля управления CEO (исполнительного директора) на результаты компании». Они не обращались к опросу сотрудников и анализу журнальных и газетных статей, что, как нам известно, подвержено эффекту ореола результата. Они взяли такие более объективные показатели, как уровень капиталовложений и административных затрат, количество слиянии и поглощении, уровень задолженности. Что же получилось? Внимание! Стиль принятия финансовых решений определяет успех на 4 %! Ну, как? Не много. Вот она, цена объективности исследования. Розовых красок сразу становится меньше? Да, 4 % – это не 150 %. Исследования Ника Блума и Стивена Доргана показали, что специфика управления (методы организации производства, обслуживания, управления персоналом и финансами) определяет 10 % различий. 10 тоже не 150! Более того, Ник Блум и Стивен Дорган приходят к мысли, что это может быть не причинность, а корреляция. Более того, может быть рокировка причины и следствия: не методы управления приводят к высоким результатам, а высокорезультативные компании обладают достаточными способностями, чтобы освоить новые методы управления! Перечитайте, пожалуйста, последнее предложение. Как всегда, хочется сказать: «Ну вот, опять приехали»!
Какие из этого всего выводы? Их несколько:
? Если вы или ваши топ-менеджеры проиграли какую-!ибо конкурентную битву, это не значит, что вы (или они) не старались и не предприняли максимум усилий – плохой исход событий может не быть следствием плохого решения;
? Есть множество путей, которые позволяют увеличить вероятность успеха в бизнесе, но ни один из них не дает стопроцентной гарантии, потому что существует множество рисков как разработанной вами стратегии (неопределенность будущего спроса, непредсказуемость конкурентов, изменение технологий), так и ее реализации;
? Задача руководителя – разрабатывать стратегию дальнейшего движения и отслеживать ее реализацию, принимая на себя риски, всей душой желая успеха и понимая умом, что успех, к сожалению, не более чем вероятен!
? Отличный результат может быть следствием ошибки в принятии решения!
Данный текст является ознакомительным фрагментом.