10. Трансформационное лидерство и харизматичность

10. Трансформационное лидерство и харизматичность

В процессе наблюдения за топ-менеджерами… После такого начала почему-то представляется огромный прозрачный террариум, в котором собрано множество топ-менеджеров. Ученые в белых халатах рассматривают топ-менеджеров через стекло, производятся различные замеры с использованием логарифмических линеек, калькуляторов, компьютеров, весов, нанотехнологического оборудования. Несколько ученых в спецкостюмах с автономным дыханием входят в террариум, чтобы вступить с топ-менеджерами в прямой контакт… Так вот, в процессе наблюдения за топ-менеджерами было замечено, что частым механизмом управления людьми является механизм обмена. Ты работаешь – в обмен получаешь заработную плату, ты хорошо работаешь – в обмен получаешь премию, ты проявляешь усердие – я обещаю тебе повышение по служебной лестнице.

Вряд ли вы будете спорить, что обменные операции составляют основу экономики планеты Земля. Обменные операции составляют и основу управления компанией. Но также было отмечено, что часть руководителей эффективны за счет того, что в их взаимодействии с подчиненными присутствует не только обмен, но и нечто иное. Но перед тем, как говорить об этом, давайте поразмышляем еще немного об обмене. Обменные операции при взаимодействии между людьми очень хорошо описал Эрик Берн. Он называл это трансакциями. Вероятно, вы читали его книги, к примеру, самую известную: «Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры». Помните, там описывается самое простое взаимодействие между людьми при встрече? Отмечается, что количество трансакций с обеих сторон должно быть приблизительно, а иногда и точно одинаковым. Я попробую привести достаточно простой пример, а в скобках буду помечать порядковый номер трансакции с той и с другой стороны. Кстати, по своему весу трансакции должны быть сопоставимы.

– Привет (1), как дела (2)?

– Здорово, нормально (1), а у тебя (2)?

– Да тоже хорошо, давно мы не виделись (3).

– Да, уже месяцев шесть-семь, может, вечерком свежевыжатого сока попьем, по овощному салатику съедим, поболтаем (3)?

– Сегодня не могу, давай завтра (4)?

– Отлично, договорились, созвонимся с утра (5)?

– Да, отлично, был ран тебя встретить (6).

– Взаимно (6)!

Если кто-то не отвечает схожим количеством трансакций или его трансакции будут другими по весу, ситуация перекосится, общение станет неравноправным, может возникнуть напряжение.

Теория хорошая, простая и правильная. Возвращаясь к управлению, можно отметить, что эффективный менеджмент также строится на равномерном и равновесном количестве обмениваемых трансакций. Правильно выполненное несложное задание обменивается на похвалу, отлично выполненное сложное задание обменивается на премию, плохо выполненное простое задание обменивается на критику, ужасно выполненное сложное задание обменивается на увольнение. Закон обмена достаточно прост и ясен.

И теперь самое главное! Есть менеджеры, которые используют не только трансакции, но и трансформации. Трансформация – воздействие на модель мира подчиненного, на внутреннюю субъективную реальность человека, на его ценности, убеждения и цели.

Для эффективности лидера в соответствии с трансформационной моделью недостаточно производить только трансакции, надо включать и трансформации, трансформируя (извините, но здесь тавтология имеет подчеркивающий, полезный характер) сознание людей. Лидер в данном случае не обещает, он изменяет картину мира.

Успех трансформаций обеспечивается, как минимум, тремя составляющими:

? эталонным поведением,

? техниками трансформационного воздействия,

? харизматичностью.

Эталонное поведение – поведение руководителя, на которое ориентируются его подчиненные. Если руководитель пропагандирует дисциплину и ожидает от подчиненных, что они приходят ровно к 9.00, а сам приезжает в 9.30 или в 10, он имеет право так поступать, но он не демонстрирует эталонного поведения. Если руководитель ждет от менеджеров по продажам умения вести переговоры на серьезном уровне, а сам таких переговоров не ведет и не показывает другим своим примером, как надо вести переговоры, такой руководитель не проявляет эталонного поведения, тем самым лишая себя части тех возможностей, которые даются при реализации трансформационной модели.

Харизматичностъ (харизма). Хочется сказать «УХ»! К харизматичному лидеру люди тянутся, за харизматичным лидером хочется повторять его поступки и слова. Такой лидер обладает личностной притягательностью. Такие лидеры ведут за собой людей, толпу, иногда массы, иногда народы. Именно говоря о харизме, вспоминаются слова, которые я слышал от директора Таллиннской школы менеджеров, Владимира Константиновича Тарасова: «Руководитель должен быть подобен огню, к нему тянешься, потому что он греет, но, если слишком близко подойдешь, он обжигает»! Эта фраза, по моему мнению, лучше всего передает смысл харизматичности.

Трансформационные техники. Это что говорить, как говорить и что при этом делать, чтобы воздействовать на ценности подчиненных, трансформируя их установки. Причем не обязательно подчиненных. Лидер может включать в ряды своих последователей и людей из параллельных отделов, и людей из сторонних организаций, и (о, какая крамольная мысль!) даже своих руководителей! Посмотрите, пожалуйста, на рисунок.

Эталонное поведение:

? Внешний вид

? Демонстрация уверенности;

? Следование собственным декларациям и наставлениям.

Трансформационное воздействие:

? Трансформационные темы в разговоре с другими;

? Способность осуществлять разнообразные управленческие воздействия;

? Умелое сочетание стратегии и тактики в управлении и в переговорах.

Харизматичность:

? Обладание личной властью над людьми (это самый сложный, загадочный и труднообъяснимый пункт, но без него никак нельзя, он ключевой);

Рис. 13. Трансформационное лидерство

? Высокий уровень личной энергии, контролируемая эмоциональность, могут заражать своей увлеченностью;

? Внутреннее стремление вступать в контакт (получение удовлетворения – эмоциональный выигрыш);

? Высокий социальный интеллект;

? Обладание внутренними целями, способность сформулировать данные цели в терминах внешних обстоятельств, умение выразить сложные вещи простыми, но не упрощенными словами;

? Высокая работоспособность;

? Использование разнообразных методов, чтобы сдвинуть ситуацию с места, умение быть и стандартным, и неординарным;

? Умение рисковать, причем так, чтобы вести за собой последователей, создавая в них доверие;

? Умение управлять дистанцией, сочетание способности находиться в рамках формальной ситуации с навыками разрушать границы, привлекая к себе людей, создавая контакт более близкий и прямой.

Подумайте, хотите ли вы использовать трансформационную модель. Если да, то какие компоненты у вас представлены лучше, а какие достойны того, чтобы их развивать? Исследуйте себя и модель, сравните. Хотите ли вы произвести определенные изменения? Ведь эта книга об изменениях, и в первую очередь об изменениях в себе. Чтобы изменить мир, сначала измени самого себя.

Итак, эталонное поведение. Три части его: внешний вид, демонстрация уверенности, следование собственным декларациям и заявлениям.