2.3.2. Технологии управления организацией
При создании технологий управления современной организацией исходят прежде всего из необходимости реализации в организации таких управленческих функций, как:
• управление процессами, происходящими внутри организации;
• управление процессами взаимодействия организации с внешней средой;
• непосредственное управление организацией.
Структура формальной организации и используемые в ней управленческие технологии формируются при создании организации и корректируются при ее последующей деятельности.
Исходной точкой при проектировании организации является проектирование работ, которые должны выполняться организацией. Работы могут выполняться автономно, могут быть использованы модульный принцип, конвейерный принцип и т. д. Все это наряду с требованиями, предъявляемыми спецификой деятельности организации к профессиональной подготовке персонала, отражается при проектировании работ.
Подразделения организации, взаимодействие между ними, их размеры, горизонтальные и вертикальные связи, права и обязанности, задачи, которые они должны решать, определяют структуру формируемой организации.
Управленческие технологии, обеспечивающие внутриорганизационные процессы, включают координацию, заключающуюся в руководстве с помощью приказов, распоряжений, предложений, и коммуникационные технологии, с использованием которых организуется их выполнение.
Процедуры и нормы принятия решений в разных организациях могут различаться. В некоторых организациях решения принимаются только высшим руководством. На многих японских фирмах решения принимаются снизу вверх.
В одних организациях коммуникации осуществляются в письменном виде, в других – в виде устного разговора, в третьих – сосуществуют обе формы в зависимости от характера деятельности фирмы и установок руководства. Внутриорганизационные процессы являются одними из ключевых объектов управления деятельностью организации [4].
Объектом пристального внимания управленцев являются технологии, используемые при производстве продукции или услуг, поскольку они во многом определяют качество производимой организацией продукции, а следовательно, его конкурентоспособность. Необходимо постоянно отслеживать используемые в производстве технологии, обеспечивать постоянное совершенствование их уровня, вводя новые элементы, используя патенты, лицензии, ноу-хау.
Кадры являются неотъемлемой составляющей частью любой организации. Они производят продукцию организации, осуществляют деятельность ее основных функциональных подразделений, формируют внутреннюю культуру организации. Эффективная кадровая политика во многом определяет эффективное функционирование организации.
Организационную (внутреннюю) культуру составляют устойчивые нормы, представления, убеждения, принципы, сложившиеся внутри организации. Организационная культура во многом инициируется управленцами и оказывает существенное влияние на производственную деятельность, межличностные взаимоотношения, климат внутри организации [4].
При всем разнообразии видов деятельности организаций в сфере бизнеса можно выделить пять основных, управление которыми определяет эффективность деятельности организации:
1) производство;
2) маркетинг;
3) финансы;
4) работа с кадрами;
5) учет и анализ хозяйственной деятельности.
Управление организацией при ее взаимодействии с внешней средой распространяется преимущественно на ее непосредственное деловое окружение: покупателей, поставщиков, конкурентов, деловых партнеров, деловые объединения и ассоциации и т. д.
Рекомендации
Для эффективного функционирования организации важен как механизм поиска эффективных управленческих решений проблем, возникающих в ее деятельности, так и исполнительный механизм реализации принятых управленческих решений.
С точки зрения эффективной адаптации организации к реальным условиям функционирования важная роль принадлежит механизму управления процессом решения проблем и, следовательно, процессом принятия управленческих решений.
Это предусматривает проведение своевременной реорганизации или корректировки системы управления организацией и ее организационной структуры в связи с изменениями, происходящими во внешней по отношению к организации среде. Рекомендации по проведению таких изменений системы управления организацией или ее организационной структуры будут приведены ниже.
Рассмотрим подробнее механизм управления процессом решения проблем в организации.
К функциям управления процессом решения проблем организации прежде всего относятся:
• предвидение проблем;
• выявление проблем;
• диагностика;
• систематизация и классификация проблем;
• выработка альтернативных вариантов управленческих решений;
• выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта управленческого решения (собственно принятие управленческого решения);
• реализация принятых решений;
• контроль за реализацией управленческих решений.
Предвидение проблем предполагает анализ тенденций изменения внешней и внутренней среды организации, результатов деятельности организации, которые уже достигнуты и достижение которых только ожидается (см. анкету 2.1).
Большое внимание при этом должно уделяться анализу слабых и сильных сторон, возможным опасностям и перспективам, которые ожидают организацию в будущем.
Такой анализ обязателен при разработке проектов и перспективных планов развития организации. Он может быть проведен с использованием SWOT-анализа, РПСР-анализа или Р?6Т-анализа.
Для более четкого представления проблем, с которыми придется столкнуться организации в будущем, необходимо использование аппарата прогнозирования и прежде всего экспертного прогнозирования. Полезна разработка наиболее вероятных сценариев развития организации, а также внешних и внутренних условий ее функционирования.
Проблемы, возникновение которых ожидается, целесообразно проранжировать по важности, обращая в первую очередь внимание на решение наиболее важных из них, которые могут оказать существенное влияние на функционирование организации. Для этого могут быть использованы, в частности, модели оптимального распределения ресурсов.
К числу внешних проблем могут быть отнесены проблемы, возникающие в связи с развитием международного сотрудничества (экспортных или импортных операций), инвестиционной политики, с изменением налоговой политики государства, введением новых таможенных пошлин, появлением новых технологий изготовления продукции или с резким изменением ситуации на рынках сбыта, которые необходимо предвидеть и адаптироваться к ним.
К числу внутренних проблем могут быть отнесены проблемы обеспечения функциональных подразделений предприятия необходимыми ресурсами, организации эффективного взаимодействия этих подразделений для решения стоящих перед предприятием задач, обеспечения необходимого уровня рентабельности производства и т. д.
Выявление проблем предполагает тщательный анализ текущей деятельности организации. Этот анализ может проводиться как пассивными, так и активными методами.
Активные методы связаны с анализом поступающей в организацию информации или информации, непосредственно относящейся к области функционирования организации и полученной из внешних источников. В частности, такая информация может быть получена из специальных аналитических обзоров, прессы, банков данных и т. д.
К числу активных методов выявления проблем относятся прежде всего методы, связанные с использованием опыта и знаний экспертов, специально собранной информации, целенаправленно проведенного аналитического исследования.
Выявленные проблемы, так же как и на этапе прогнозирования, должны быть проранжированы по важности. Среди них должны быть отобраны те, которые представляют наибольшую опасность либо открывают принципиально новые возможности для развития организации. После того как проблема выявлена, она должна быть диагностирована с целью определения ее характера и специфики.
Целесообразно создание банков данных, в которых выявленные проблемы могут регистрироваться. В таких банках данных может также храниться информация о решениях, принятых в связи с возникшими проблемами, об исполнителях, которым поручен определенный объем работ в связи с выявленными проблемами, о ходе реализации принятых управленческих решений.
Организацию как объект управления в целом характеризует концепция семи «С». Перечислим основные составляющие, определяющие деятельность организации с управленческой точки зрения:
• стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов и фиксирующие обязательства для достижения стоящих перед компанией целей;
• структура – внутренняя композиция компании, ее разбиение на подразделения, иерархическая субординация подразделений и распределение власти;
• система – процедуры и рутинные процессы, протекающие в компании;
• штат – кадровый состав компании, классифицированный по возрасту, полу, образованию;
• стиль – способ, которым руководители управляют компанией, ее организационная культура;
• квалификация – профессиональные возможности ключевых людей в компании;
• разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые компания доводит до сведения работников.
Каждая организация обладает организационной структурой, модели которой были представлены выше, или их комбинированием в зависимости от характера задач, решаемых организацией, и условий ее функционирования, задаваемых внешней средой.
Поскольку функционирование современной организации осуществляется в условиях значительных изменений, происходящих во внешней среде, организация должна своевременно реагировать на происходящие изменения. Это выражается в корректировке ее деятельности вплоть до изменения стратегии развития организации и стратегических планов ее реализации.
Но значительные изменения внешней среды и условий функционирования организации требуют своевременных преобразований в системе управления организацией и ее организационной структуры. По мнению Харрингтона [19], радикальные изменения в системе управления должны производиться не реже чем раз в четыре года, а «косметические», т. е. менее радикальные, – каждый год.
Конечно, реальные изменения внешней среды могут потребовать преобразований системы управления и ее организационной структуры в другие сроки: позже чем через четыре года, если существенных изменений не произошло, раньше – при наличии таких изменений.
По мнению К. Боумена [2], «факты говорят о том, что структурная реорганизация часто сильно отстает от изменений стратегии», вызванных изменениями внешней среды. По его мнению, эти изменения требуются в случаях, когда:
• значительно изменились масштабы выпуска продукции в связи с изменением спроса на рынках сбыта (новые рынки сбыта, экспорт, выпуск новой продукции на существующие рынки сбыта, диверсификация и т. д.);
• произошли значительные изменения задач, стоящих перед организацией (они стали более сложными или, наоборот, могут быть упрощены за счет новых технологий, оборудования, ресурсов);
• значительно изменилась динамика внешнего окружения (возросла скорость изменений, изменения внешней среды невозможно прогнозировать, от организации требуются большая гибкость и приспособляемость);
• изменились «правила игры» (возросла конкуренция, что потребовало более высокой скорости внедрения новой продукции, снижения издержек, перехода к вертикальной интеграции, увеличения использования субподрядчиков и т. д.).
Как следует из модели ситуационного подхода Г. Минцберга [24], а в более детализированном виде – из анализа анкеты изменения внешней среды, если проведенный анализ показал, что имеет место хотя бы один из перечисленных выше случаев, необходимо изменение организационной структуры.
Далее следует определить направление изменения организационной структуры. В этом плане выделяются четыре типа ситуаций и даются следующие рекомендации по их проведению [24].
1. Простая задача (стабильная внешняя среда). В этом случае эффективной может оказаться централизованная бюрократия (см. модель рациональной бюрократии), большую помощь могут оказать штатные аналитики, осуществляющие стандартизацию технологий работы для снижения неопределенности, и вспомогательный персонал.
2. Простая задача (динамичное изменение внешней среды). В этом случае эффективной может оказаться простая организационная структура с небольшим числом штатных должностей и небольшим числом руководителей среднего звена. Деятельность сосредотачивается вокруг руководителя, осуществляющего координацию путем прямого наблюдения.
3. Сложная задача (стабильная внешняя среда). В этом случае эффективной может оказаться организационная структура, имеющая мощное рабочее ядро, состоящее из высококвалифицированных профессионалов в данной области деятельности, многочисленный вспомогательный персонал, нежесткую иерархию с координацией, осуществляемой посредством стандартизации технологий и навыков.
4. Сложная задача (динамичное изменение внешней среды). В этом случае эффективными могут оказаться система управления с подвижной, органической и децентрализованной структурой, создание многопрофильных групп специалистов. Координация осуществляется через взаимное регулирование. Возможно использование модели матричной или проектной организационной структуры.
В системе моделей организационных структур Г. Минцберга модель «предпринимательская организация» наиболее применима в тех случаях, когда внешняя среда изменяется динамически при сравнительно простых задачах, стоящих перед организацией.
Если задачи, стоящие перед организацией, являются сложными, а внешняя среда стабильна, наиболее эффективной оказывается профессиональная организация, при которой существенное значение имеет стандартизация навыков.
Если задачи, стоящие перед организацией, являются простыми и внешняя среда стабильна, наиболее эффективной оказывается машинная организация, при которой существенное значение имеет стандартизация всего рабочего процесса.
Для решения задач в самых сложных управленческих ситуациях, когда задачи, стоящие перед организацией, являются сложными, а внешняя среда изменяется динамически, наиболее эффективной оказывается новаторская организация, при которой основное значение придается умению принимать нестандартные управленческие решения с использованием взаимного регулирования.
Если под воздействием изменений внешней среды или усложнения ее деятельности принято решение о реструктуризации, реорганизации существующей организационной структуры или о создании новой, структура организации должна проектироваться с учетом выбранной стратегии развития, возможно также претерпевшей значительные изменения в соответствии с технологиями стратегического управления.
Структура организации, как правило, проектируется сверху вниз. Вначале осуществляется определение основных направлений деятельности организации, а затем в них выделяются конкретные задачи, которые должны решаться организацией.
Моделирование будущей организационной структуры осуществляется, как правило, в следующей последовательности:
• на основании определенных при разработке стратегии основных направлений деятельности организации ее структура подразделяется на крупные горизонтальные (не связанные отношениями иерархической подчиненности) блоки;
• в выделенных крупных горизонтальных блоках определяются линейные и функциональные подразделения;
• осуществляется деление крупных горизонтальных структурообразующих блоков организации на более мелкие подразделения с целью эффективной специализации и обеспечения возможности эффективного взаимодействия между подразделениями при решении задач, стоящих перед каждым из них и организацией в целом;
• внутри каждого подразделения определяются штатные расписания, устанавливаются полномочия различных должностей, определенных в структуре подразделений штатным расписанием;
• устанавливаются должностные обязанности, задачи и функции для каждой из должностей штатного расписания;
• определяется состав исполнителей по должностям штатного расписания.
При моделировании структуры организации, ее крупных горизонтальных блоков и подразделений внутри них, связанных отношениями иерархической подчиненности, необходимо учитывать основные принципы управления персоналом, такие как норма управляемости, делегирование полномочий, формирование оптимальных управленческих цепочек, оптимальный уровень децентрализации и т. д.
Формирование организационной структуры, адекватной области и характеру ее деятельности, стоящим перед ней задачам, управленческим ситуациям, в которых должны приниматься решения, – одна из основных задач управления организацией. Необходимость создания мобильной организационной структуры, способной эффективно реагировать на изменения среды принятия управленческого решения, требует своевременной реорганизации самой организационной структуры. Актуальным для профессионального управленца становится знание основных моделей и специфики функционирования организационных структур. При этом технологии их формирования и реструктуризации становятся одним из наиболее востребованных инструментов управления современной организацией.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.