3.3.2. Технологии власти

Формирование отношений «власть – подчинение»

Формирование рычагов и механизмов власти и ее эффективное использование – одна из основных проблем, которая стоит перед каждым руководителем. Процесс управления должен быть организован так, чтобы его участие и влияние стало определяющим при принятии самых главных управленческих решений в организации.

Первым проявлением власти в организации является разработка стратегии ее развития и формирование системы стратегического управления, поскольку они являются основными управленческими технологиями, определяющими деятельность организации. Они должны приниматься руководителем на основе его собственного видения путей развития организации.

Не менее важным проявлением власти руководителя является его определяющая роль при проектировании организации. Выбранная руководителем стратегия развития организации оказывает значительное влияние на формирование ее организационной структуры.

Разнообразие типов организационной структуры современной организации в значительной степени определяется формами власти руководителя, которые в ней устанавливаются (о типах организационных структур см. п. 2.3).

В процессе реализации принятых руководителем стратегических, тактических, оперативных решений оказываются задействованными практически все ресурсы, которыми располагает организация.

Власть руководителя распространяется на всех членов организации. Она реализуется посредством удовлетворения их потребностей. Потребности человека являются основой мотивации его деятельности, механизмы которой были обсуждены ранее.

Все это находит подтверждение в управленческой практике. Так, придя к управлению компанией General Electric, Дж. Уэлч в корне пересмотрел стратегию ее развития, сконцентрировав основное внимание на тех направлениях деятельности, в которых компания занимала лидирующие позиции.

Масштабные преобразования в General Electric решали и еще одну, не менее важную, задачу формирования отношений «власть – подчинение». Реорганизация компании не могла не затронуть ее персонал. Сохранили рабочие места лишь те, кто способен был решать задачи, поставленные ее новым руководителем. Все работники были разбиты на четыре категории:

1) на тех, кто как профессионал соответствовал занимаемой должности и поддерживал преобразования;

2) тех, кто соответствовал занимаемой должности, но не поддерживал преобразования;

3) тех, кто не соответствовал занимаемой должности, но поддерживал преобразования;

3) тех, кто не соответствовал занимаемой должности и не поддерживал преобразования.

Если с первой и четвертой группой работников все было ясно, то со второй и третьей проводилась дополнительная работа перед принятием окончательного решения об их судьбе.

Еще один пример формирования отношений «власть – подчинение» находим в управленческой деятельности Ли Якокки, возглавившего автомобилестроительную корпорацию Chrysler, которая находилась на грани банкротства. Он тоже в корне изменил ее стратегию, стиль управления и организационную структуру.

Проведенные преобразования системы управления не замедлили сказаться на результатах деятельности. Находившаяся ранее на стадии банкротства корпорация сумела подняться на второе место в рейтинге ведущих автомобилестроительных компаний США.

Управляемость

Анализ управленческой практики показывает, что эффективное управление организацией возможно только при достаточно высоком уровне управляемости объекта управления.

Управляемость организации – это выполнение в ней управленческих решений, принятых руководителем. Если использовать введенные ранее определения, то управляемость объекта управления, которым является организация, – это действия объекта управления по реализации решений, принятых субъектом управления, адекватные им и обеспечивающие достижение поставленных целей.

Уровень управляемости объекта управления бывает различным. Если решения руководителя правильно поняты и действия исполнителей обеспечили достижение поставленных целей, то можно говорить о высоком уровне управляемости. В противном случае он невысок.

Определяющей характеристикой управляемости организации является процент выполненных решений относительно принятых. Чем выше профессиональный уровень управленца, тем более высокого уровня управляемости ему удается добиться. Высокий уровень управляемости позволяет решать самые сложные задачи, которые ставит руководитель.

Дэн Сяопин, как прагматик, признающий только управленческие решения и действия, направленные на достижение поставленных целей, понимал, что резкая смена курса и системы ценностей, провозглашенная в Китае 1970-х гг., не будет верным управленческим решением.

Он сознавал, что на момент его прихода к власти в стране достигнут высокий уровень управляемости, а потеря управляемости может привести к непредсказуемым последствиям: «Если бы мы начали болтать о некоей абстрактной демократии, то открыли бы путь расцвету экстремизма, анархии, полностью сломали бы атмосферу спокойствия и единства… Китай был бы ввергнут в хаос, разброд, упадок и мрак» [11].

Стержнем, который объединил китайское общество, стали идеи Председателя Мао и пропагандистский и административный механизм, обеспечивавший следование им. Дэн Сяопин видел, что «культурная революция» и многое другое в деятельности Мао ошибочны. Но зачем убирать то, вокруг чего объединен китайский народ?

Целесообразнее дать новое толкование его учению, более соответствующее реалиям сегодняшнего Китая. Идеи Мао подверглись переосмыслению. Ведь были высказывания самого Мао, в которых он критиковал собственную деятельность, признавал собственные ошибки. Они стали достоянием широкой общественности. Коммунистическая партия Китая, фактически возглавляемая Дэн Сяопином, приняла имевший исключительно важное значение документ – «Решение по некоторым вопросам истории КПК со времени образования КНР», в котором были определены место и роль в китайском обществе идей Мао Цзэдуна.

Дэн Сяопин говорил: «Во многих отношениях мы теперь осуществляем то, на что указывал, но не претворил в жизнь товарищ Мао Цзэдун, восстанавливаем то, против чего он неверно выступал, и налаживаем то, что ему не удалось наладить». В то же время признавалось, что Мао сделал больше хорошего, чем плохого, а ответственность за многие ошибки лежит и на ЦК КПК, который поддержал Мао Цзэдуна, хотя главную ответственность за ошибки несет все-таки Мао.

Дэн Сяопину удалось придать новое содержание теоретическому наследию Мао, из которого было взято прежде всего то, что могло оказаться полезным для укрепления могущества страны и ее процветания, а за бортом оставлено все ненужное и ошибочное.

Высокий уровень управляемости был сохранен, что позволило стране сделать мощный рывок в экономическом развитии и укреплении ее положения во внешнем мире.

Важной характеристикой, которую следует учитывать в практической деятельности управленца, является норма управляемости. Она определяет оптимальное число подчиненных, с которыми может непосредственно работать руководитель.

В первую очередь это относится к высшему управленческому звену, для которого норма управляемости колеблется в пределах от четырех до восьми человек. Для среднего и низшего управленческого звена она может быть выше в зависимости от специфики их деятельности.

Конечно, непосредственно управлять можно десятками людей, обсуждая стоящие перед ними задачи и контролируя их выполнение. Но является ли такое управление эффективным? Управленческая практика показывает, что так бывает далеко не всегда [9].

Согласно Библии, после того как Моисей вывел народ Израиля из плена египетского, началась обычная будничная жизнь. Возникло много управленческих проблем, которые надо было решать, в том числе споров и судебных разбирательств.

Моисей все управленческие функции замкнул на себя. Со всеми житейскими проблемами за советом и судом шли непосредственно к нему. Говоря современным языком, Моисей вел прием населения с утра и до захода солнца. При этом, естественно, успевал принять далеко не всех, многие вопросы при такой постановке дела оставались нерешенными, в их числе и очень важные.

Тесть Моисея Иофор, обладавший большим житейским опытом и мудростью, посоветовал ему изменить систему управления, резко ограничив число имевших к нему непосредственный доступ. Моисей воспользовался советом тестя и, выбрав способных людей, поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками, десятиначальниками, которым были делегированы полномочия по принятию управленческих решений на их уровне. Все текущие проблемы они решали сами. И лишь при возникновении действительно важных вопросов обращались непосредственно к Моисею.

Число людей, имевших к нему прямой доступ, резко сократилось и стало практически соответствовать современным нормам управляемости, что существенно повысило эффективность управления.

Исследования, проведенные в американских компаниях, показали, что число сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю, колеблется от четырех до восьми человек, а на более низких уровнях управления – от 8 до 15, а иногда и больше. Это объясняется тем, что на более высоких уровнях управленческой иерархии решаются более важные и ответственные задачи [12].

Известны теоретические исследования возможного числа связей, которые должны находиться в поле зрения руководителя в зависимости от числа работников, замкнутых непосредственно лично на него.

В разных организациях число работников, деятельность которых непосредственно управляется руководителем, может колебаться. Но эффективной она оказывается, когда это число остается в разумных пределах. Безусловно, при определении оптимальной нормы управляемости должна учитываться специфика деятельности организации.

Делегирование полномочий

Если принятое руководителем решение относится к деятельности всей организации, то оно оформляется в виде письменного или устного приказа или распоряжения по организации, которое доводится до сведения каждого работника.

В то же время есть много вопросов, требующих оперативного решения во всех областях деятельности организации, до которого, как говорится, не доходят руки у первого лица. Если организация большая и в ней осуществляются различные виды деятельности большим числом исполнителей, то по каждому вопросу дать распоряжение каждому исполнителю практически невозможно. Более того, стремление руководителя дать непосредственное указание каждому работнику в области его профессиональной деятельности попросту нецелесообразно. В практике управления можно найти этому многочисленные подтверждения.

Выше приводились в качестве примера подходы к управлению Г. Форда, возглавлявшего компанию Ford Motors, и А.П. Слоуна-младшего, возглавлявшего General Motors в 1920-х гг. Управленческие технологии, использовавшиеся ими, в корне различались. Если Форд принимал решения единолично, более того, никто не имел права высказывать в его присутствии собственную точку зрения, то Слоун-младший избрал стиль управления, при котором стало широко практиковаться делегирование полномочий менеджерам компании. Наряду с правами и обязанностями они получили также возможность принимать самостоятельные решения. Одновременно была введена эффективная система контроля, позволявшая руководителю иметь четкое представление о том, что происходит на отдельном участке и в компании в целом. Подход к делегированию полномочий Слоуна-младшего оказался более эффективным и позволил General Motors завоевать лидерство в автомобилестроении.

Сегодня большое внимание уделяется проблеме делегирования полномочий работникам. Так, проведенный в страховых компаниях эксперимент показал, что при снижении централизации власти руководства и значительном делегировании полномочий производительность стала ниже. То есть здесь эффект оказался противоположным достигнутому General Motors. Кроме того, выяснилось, что на производительность не всегда положительно влияют и такие факторы, как удовлетворенность работой, заработной платой, статусом и т. д. Это только подтверждает уникальность управленческих ситуаций. Решение, оказавшееся эффективным в одной управленческой ситуации, может оказаться неэффективным в похожей, но имеющей свою специфику.

Обратная связь

Использование обратной связи – одна из главных технологий эффективного управления. Опытный руководитель знает, что информация о том, выполнено ли его распоряжение и как оно выполнено, какие результаты получены после его выполнения, является неотъемлемым элементом управления. На ее основании определяются изменения управленческой ситуации, анализируется ход выполнения работ, принимаются корректирующие решения, оценивается работа исполнителей и т. д.

Обратная связь – это реакция на сообщение, которая помогает отправителю – источнику информации определить, воспринята ли отправленная им информация [2]. Данное определение обратной связи носит, скорее, технический характер. Если рассматривать обратную связь как одну из основных управленческих технологий, то обратная связь – это получение и анализ руководителем информации о результатах выполнения принятых им управленческих решений – информации, используемой им при принятии последующих управленческих решений.

Умение использовать в своей управленческой практике технологию обратной связи относится к одному из главных умений профессионального управленца. Обратная связь позволяет руководителю более точно определить область, где требуется принятие первоочередных управленческих решений, которые могут реально повлиять на управленческую ситуацию. Обратная связь помогает руководителю определить эффективную стратегию и тактику управления организацией, а также вовремя их скорректировать.

Приведем пример использования обратной связи. После разгрома в 1940 г. Франции гитлеровской Германией Ш. де Голль сформировал первые воинские соединения «Свободной Франции». У. Черчиллем, возглавлявшим в то время правительство Англии, и де Голлем были приняты решения о совместных боевых действиях против действовавшего на Ближнем Востоке экспедиционного корпуса прогитлеровского режима маршала Петена. Первые бои оказались для союзнических войск успешными. Экспедиционный корпус, возглавлявшийся петеновским генералом Денцем, был разгромлен. Были предприняты и другие совместные боевые действия, оказавшиеся успешными. Результатом стало начало возрождения новой французской государственности и международного авторитета Франции.

В то же время де Голль получает информацию о том, что в соответствии с подписанным 14 июля 1941 г. англичанами договором о перемирии Сирия переходит под протекторат Великобритании. То есть исконно французская территория переходит под власть англичан. Такой неожиданный «ход» союзников существенно менял сложившуюся управленческую ситуацию и требовал адекватных действий.

Де Голль резко выступил против этой акции английского правительства, заявив, что, если решение англичан останется в силе, «Свободная Франция» начнет военные действия против Англии. Демарш де Голля сыграл свою роль! Англия отказалась от притязаний на Сирию.

Управленческий опыт, впрочем как и любой другой, есть не что иное, как следствие многократного использования принципа обратной связи. Как известно, результат обратной связи может быть положительным, когда свидетельствует о достижении поставленных руководителем целей, и отрицательным – в противном случае. Информация об отрицательном результате принятого управленческого решения подчас не менее важна, чем о положительном [11].

Создание принципиально новых космических аппаратов, осуществленное С.П. Королевым, требовало многочисленных экспериментов. При этом не только экспериментов с положительным исходом. Не обошлось и без многочисленных неудачных запусков, взрывов дорогостоящих мощных ракет, потому что без таких промежуточных экспериментов и неудач невозможен был конечный успех.

В деятельности ОКБ-1, возглавляемого Королевым, анализ сделанного ранее – положительных и, что не менее важно, отрицательных результатов – имел исключительно важное значение. Метод «проб и ошибок» широко использовался Королевым в практической работе.

После первого испытательного пуска межконтинентальной баллистической ракеты Р-7 (она использовалась впоследствии при полетах в космос), который постигла неудача, на поиск обломков были направлены самолеты и вертолеты. В ходе длительных поисков обломки были найдены, и причина срыва установлена. На этот раз виновником оказался клапан. Каждый найденный дефект, каждый новый разгаданный секрет техники позволял нащупывать путь к верному решению.

Рекомендации

Для того чтобы руководитель мог эффективно осуществлять управление в организации, он должен обладать необходимыми полномочиями и властью. Однако обладания властью еще недостаточно для достижения успеха. Руководитель должен уметь использовать ее для достижения целей, стоящих перед организацией. Он должен понимать реальную природу той власти, которой располагает, и реальные возможности, которые она дает для достижения поставленных целей.

Поскольку власть управленца распространяется на тех, для кого выполнение его приказов или распоряжений является обязательным, и в первую очередь на ту часть системы управления организацией, которая подчинена ему непосредственно, его первой задачей является формирование и организация эффективной работы системы управления, с помощью которой выполняются принятые управленческие решения.

Власть дает возможность обеспечить выполнение работником принятых руководителем решений, поступивших от управленца, которому он непосредственно подчиняется, в виде приказа, распоряжения, утвержденного плана и т. д. Степень подчинения полученному распоряжению может быть различной. Многое зависит от культуры взаимоотношений в организации, принятого управленческого стиля, дисциплины, наконец, от внутренней культуры организации.

Эксперимент по исследованию степени подчинения полученному распоряжению проводился в Йельском университете [2]. В нем участвовали испытуемый, выступавший в роли «учителя», и его партнер – «ученик», который должен был выполнять задания «учителя». За неправильное выполнение задания «ученик» наказывался разрядом электрического тока, мощность которого постепенно возрастала до 450 вольт. Естественно, что крики подвергнутого наказанию «ученика» имитировала магнитофонная запись, но испытуемый об этом не знал. Он получал от проводившего эксперимент в мягкой, но достаточно настойчивой форме распоряжение наказывать «ученика», несмотря на его крики, и, как правило, неохотно, но все-таки распоряжение выполнялось.

Более 50 % испытуемых довели эксперимент до конца. Они следовали полученным распоряжениям и инструкциям, поступавшим от проводившего эксперимент, потому что воспринимали его как законную власть.

Безусловно, в реальных ситуациях отдаются более разумные распоряжения, вызванные, как правило, производственной необходимостью. Хотя противоречие между поступившим распоряжением и собственной точкой зрения работника – не такая уж редкость. Степень подчинения полученному распоряжению нередко определяется именно отсутствием или наличием такого противоречия и индивидуальным порогом, после превышения которого подчинение поступившему распоряжению прекращается.

О существовании такого порога знает каждый руководитель. Формы полного или частичного отказа от исполнения полученного распоряжения могут быть разными – от открытого отказа выполнить распоряжение до менее явных форм противодействия, выражающихся, например, в менее качественном его выполнении.

Большое значение для реализации властных полномочий имеет владение информацией о положении дел в организации, о ситуациях, в которых управленческое решение принимается. Информация – важнейший управленческий ресурс. Степень владения информацией во многом определяет реальную власть, которой обладает управленец.

Управление информацией – одна из важнейших составляющих, формирующих власть управленца. Формы и способы получения и передачи информации в организации во многом определяют форму власти и стиль управления ею. Создавая или преобразуя систему управления, руководитель должен определить такую форму получения и передачи информация, которая позволяла бы эффективно решать стоящие перед организацией задачи.

Не менее важной для руководителя задачей является управление и другими видами ресурсов, включая управленческие, которыми организация располагает. Формируя систему управления ресурсами, руководитель должен исходить прежде всего из того, что основное предназначение любой системы управления, существующей в организации, – достижение поставленных целей. Именно для этого он наделяется властью.

Одной из главных задач руководителя при формировании или реорганизации системы управления является обеспечение управляемости организации. Для этого необходима система оценки, позволяющая оценивать уровень управляемости, в том числе процент не исполняемых по тем или иным причинам распоряжений, чтобы, используя технологию обратной связи, в случае необходимости принимать меры по его повышению.

Единство подчинения

Управляемость организации достигается, в частности, за счет использования принципа единства подчинения, или, иначе, принципа единоначалия. В соответствии с ним каждый работник получает задания только от одного начальника и несет ответственность непосредственно перед ним. Полномочия работнику могут делегироваться только одним руководителем. Чем более четко определена иерархическая система полномочий в организации, чем более определенными являются отношения «власть – подчинение», тем меньше конфликтных ситуаций возникает, тем выше в организации внутренняя дисциплина.

Принцип единоначалия не следует путать с существующей в организации степенью самостоятельности принимаемых работниками решений, которая в значительной степени зависит от внутренней культуры организации, от сложившихся в организации традиций и характера ее деятельности. Ответственность за самостоятельно предпринятые работником шаги определяется степенью регламентированности его действий.

В то же время, согласно современной теории мотивации, большинство работников стремится к расширению своих полномочий, к большей самостоятельности решений и действий. Чувство причастности к делам, представляющим для организации большую важность, понимание значимости для организации своих действий является существенным фактором, способствующим повышению эффективности труда работников, формированию более ответственного отношения к его результатам.

Так, например, один из признанных сегодня мировых бизнес-лидеров Р. Брэнсон большое значение придает вовлеченности персонала в производственный процесс и его надежности, которые в современном бизнесе, а тем более при завоевании новых рынков сбыта играют существенную роль [10].

Для того чтобы повысить надежность персонала во многих организациях, нередко ограничиваются повышением заработной платы до уровня, не уступающего уровню заработной платы у конкурентов или превышающего его. Но Брэнсон пошел по другому пути. Его компания Virgin своим сотрудникам не переплачивает. Ставка сделана на другое: сотрудник должен испытывать удовлетворение от работы, которую выполняет, она должна позволять реализовать себя. Он должен быть ею увлечен!

В компании Брэнсона многим нравится кажущаяся неразбериха. Но еще важнее, что руководитель относится к тебе как к равному, что твое мнение, если оно верно, может стать решающим. В компании не только отсутствуют внешние признаки привилегированного положения управленцев, занимающих более высокое положение, но и происходит отказ от самого принципа иерархической пирамиды линейной власти.

Многие отмечают исключительное умение Брэнсона окрылять, ставить дело так, чтобы появлялось ощущение работы на благородную идею, которая воспринимается как собственная. Для ценного сотрудника в бизнес-империи Брэнсона всегда существует перспектива роста.

На первый план выходит власть знаний и умений, ведь в группе Virgin тонкости производственного процесса доверены тем, кто в нем занят. И это далеко не в последнюю очередь становится причиной его успехов в бизнесе и надежности персонала. Были случаи, когда его работники отказывались от значительно более высоких окладов, предлагавшихся им в других компаниях.

При формировании системы управления организацией необходимо руководствоваться принципом единоначалия, в то же время предоставляя достаточную самостоятельность работнику при принятии им решений в соответствии с делегированными ему полномочиями. От того, насколько верным окажется соотношение этих двух принципов, зависят эффективность функционирования организации и ее реальная управляемость.

Иерархический принцип управления

Передача полномочий от руководителя к подчиненному, а от него к его подчиненному и т. д. образует в организации иерархически упорядоченную систему делегирования полномочий, состоящую из управленческих цепочек. Распоряжения, приказы, поручения в этой системе передаются по управленческой цепочке, называемой также скалярной цепью, или цепью команд.

Длина управленческой цепочки зависит от масштаба организации, характера ее деятельности, организационной структуры и оказывает влияние на эффективность ее функционирования. Если цепочка от руководителя к работнику достаточно длинная, то и прямая, и обратная связь между руководителем и таким работником будет усложнена. Управленческая практика такова: чем длиннее управленческая цепочка, тем ниже управляемость работником со стороны руководителя.

С целью повышения эффективности системы управления корпорация Ford Motors в 1990-х гг. провела ее реорганизацию, которая привела к сокращению звеньев управленческой цепочки с 11 до 7 [3].

Если условно изобразить управленческую иерархию организации в виде графа, вершины которого соответствуют управленцам того или иного иерархического уровня, а дуги – связям подчинения между ними, то четко будут просматриваться управленческие цепочки различной длины, связывающие в единое целое все составляющие системы управления организацией (рис. 3.9).

В современной управленческой практике для обеспечения горизонтального взаимодействия руководителей, принадлежащих к разным управленческим цепочкам, используется практика организации комитетов. Комитеты объединяют управленцев, принадлежащих к разным управленческим цепочкам, и обеспечивают координацию их совместных усилий по достижению поставленных целей.

Рис. 3.9. Управленческая иерархия организации

Длинные управленческие цепочки снижают достоверность информации, поступающей по ним, длительность прохождения ее увеличивается, поэтому при формировании организационных структур на первый план выходит проблема создания цепочек управления с оптимальным количеством звеньев.

Приемлемой нормой для современных предприятий являются четырех-пятизвенные цепочки управления. Шестизвенные управленческие цепочки уже становятся громоздкими в управлении и могут быть оправданы только спецификой очень крупной организации. Имеются крупные фирмы, например Shell, система управления которой ограничивается четырехзвенными цепочками.

В то же время следует отметить, что проблемы выбора рациональной нормы управляемости и длины управленческой цепочки преследуют прямо противоположные цели. Снижение нормы управляемости для руководителя часто может быть обеспечено за счет удлинения управленческой цепочки, а укорачивание управленческой цепочки приводит к увеличению нормы управляемости. Определение рационального сочетания нормы управляемости и длины управленческой цепочки при проектировании системы управления организацией является задачей стратегического выбора руководителя.

Централизация и децентрализация

К числу основных принципов управления, влияющих на формирование системы управления и результаты деятельности организации, относится также выбор в организации рационального сочетания централизации и децентрализации управления. Именно степень централизации (децентрализации) существенным образом определяет реальный объем власти, которой обладает руководитель и которая им делегируется.

В организациях с высокой степенью централизации решения принимают руководители высшего управленческого звена, передают соответствующие принятым решениям распоряжения и осуществляют контроль за их реализацией, а подчиненные им работники лишь исполняют поступившие распоряжения.

Такой стиль управления оправдан прежде всего в тех организациях, где дисциплина является одним из основных факторов достижения успеха, а ситуации принятия решения в значительной степени стандартны.

Как показывает опыт, функционирование организаций с высокой степенью централизации в условиях, когда требуются гибкость и оперативность принятия решений, связанных с непосредственной реализацией продукции, обслуживанием клиентов, своевременным принятием тактических решений, не всегда оказывается эффективным. Излишняя централизация управленческой системы лишает ее мобильности, приводя порой к излишней загруженности верхних иерархических уровней системы управления, а значит, и к снижению эффективности их работы.

В связи с этим наряду с централизацией деятельности организации достаточно широкое применение в современной управленческой практике находит децентрализация структуры управления. Такие организации оказываются более гибкими: работникам, непосредственно занятым реализацией продукции или оказанием услуг, в них делегируются полномочия, позволяющие самостоятельно принимать необходимые решения.

Другим важным преимуществом организации с более высокой степенью децентрализации является, как правило, более высокая скорость принятия решений и реакции на то или иное изменение внешней среды или изменение, произошедшее внутри организации, при производстве или реализации продукции, при выполнении работ или оказании услуг.

Повышению скорости, с которой организация способна отреагировать на внешние или внутренние изменения ситуации, способствует использование современных технологий управления, в том числе применение компьютерной техники.

Децентрализации современной организации в значительной степени способствуют возросшая сложность ее функционирования в нестабильной внешней среде и выросший уровень интеллекто-емкости продукции, а также более высокий уровень специализации управленческого труда и требований к профессионализму управленцев.

В децентрализованных организациях большее значение приобретают выработка и принятие коллективных решений. Ведь нередко решение того или иного вопроса или проблемы требует учета компетентного мнения различных специалистов.

В организациях с более высокой степенью децентрализации [12]:

• решения, принимаемые на более низких иерархических уровнях, являются более важными;

• реализация организационных функций в большей степени зависит от решений, принимаемых на более низких иерархических уровнях;

• объем и трудоемкость централизованного контроля за исполнением принятых управленческих решений ниже.

Последнее способствует более высокому качеству контроля, поскольку контроль со стороны руководства может осуществляться лишь за исполнением действительно важных решений.

Высокая степень децентрализации организации способствует:

• более активному развитию управленческих навыков у руководителей разных уровней в иерархии системы управления организацией;

• усилению внутренней конкуренции, способствующей росту производительности труда, достижению более высоких результатов;

• тому, что руководители начиная со среднего управленческого звена получают большую самостоятельность при решении возникающих проблем, что приводит к осознанию и оценке их собственного вклада и является существенной дополнительной мотивацией их труда.

Снижение уровня централизации приводит к переходу от пирамидальной системы управления с большим числом иерархических уровней к плоской системе со сравнительно небольшим их числом. Это повышает эффективность управления организацией.

Однако при осуществлении принципа децентрализации не следует забывать, что:

• передача полномочий осуществляется с целью достижения ожидаемого результата;

• каждый руководитель и подчиненный должны знать объем делегированных полномочий, кем и кому полномочия делегированы, кто и перед кем несет ответственность;

• каждый руководитель и исполнитель принимают решения в меру предоставленных им полномочий. Если решение вопроса требует более высокого уровня компетенции, чем имеющийся у работника, его решение должно быть передано руководителю, обладающему соответствующим уровнем компетенции;

• при делегировании полномочий делегируются право принятия решений и распоряжения необходимыми ресурсами, а также ответственность перед тем, кем полномочия делегированы. Ответственность же работника, делегирующего полномочия, сохраняется.

При этом нельзя забывать, что за руководством организации остаются функции стратегического управления, функции выработки, принятия и контроля за реализацией наиболее важных принимаемых в организации решений.

Как и при принятии любого управленческого решения, решение, связанное с определением оптимального уровня децентрализации, должно проверяться эффективностью функционирования организации, поэтому в организации является наиболее рациональной та степень централизации или децентрализации, при которой ей удается добиться наилучших результатов.

Справедливость сформулированного А. Чандлером принципа «стратегия определяет структуру», а значит, и степень централизации организации, подтверждается деятельностью группы Virgin. Сегодня группа насчитывает свыше 30 тыс. человек. Это, по словам самого Р. Брэнсона, большой брэнд, созданный множеством маленьких компаний. В системе управления ими предпочтение отдается децентрализации и небольшим организационным формам: «Всякий раз, когда какое-либо из наших предприятий разрастается слишком сильно, мы разбиваем его на более мелкие подразделения. Я иду к заместителю генерального директора, заместителю директора по продажам и заместителю директора по маркетингу и говорю: “Поздравляю. Теперь вы генеральный директор, директор по продажам и директор по маркетингу новой компании”».

Именно этим объясняется то, что компания размещается во множестве офисов. Но самое главное, в громадной Virgin удается сохранить «великий дух команды». Ее самостоятельные подразделения защищают друг друга и находятся в «симбиотических» отношениях, т. е. результаты их деятельности, потенциал и возможности усиливаются за счет взаимодействия.

Власть руководителя – необходимое условие эффективного управления организацией. Термин «управляемость», характеризующий реальную возможность руководителя принимать и реализовывать принимаемые им решения, выражает реальную степень обладания властью.

Как показывает управленческая практика, наиболее эффективны организации с высокой степенью управляемости. Организационные структуры могут быть при этом достаточно разнообразными. Но какими бы ни были формы организационных структур, эффективными они могут быть, только если обеспечивают высокую степень управляемости. Лишь при ее наличии достижение поставленных целей становится действительно возможным.

Обладание властью в организации предъявляет к руководителю повышенные требования. При стратегическом управлении возрастает значение таких характеристик руководителя, как:

• высокий индекс управленческой мысли;

• интуиция;

• умение принимать решения в условиях неопределенности;

• личное мужество, поскольку приходиться принимать решения, связанные с риском.

Высокий индекс управленческой мысли руководителя в современной организации приобретает особое значение, поскольку условия функционирования объекта управления могут резко и непредсказуемо изменяться и руководитель должен находить, принимать и реализовывать решения, адекватные возникающим управленческим ситуациям. Может быть, это будет звучать несколько неожиданно, но требования к уровню мышления руководителя и ученого, осуществляющего поиск в новых областях деятельности, сближаются. Это видно на примере Онассиса, Брэнсона, Гейтса и других выдающихся бизнес-лидеров и государственных деятелей.