Стратегия бизнеса. Итоги

Итак, давайте подведем итоги. Посмотрим на работу над стратегией и ее воплощением с высоты птичьего полета. Чтобы наконец-то увидеть лес за деревьями.

До работы со стратегией нужно дозреть, в первую очередь основателю компании и его совладельцам. Большинство компаний развиваются на базе инстинктов: выжить, вырасти и размножиться. Стратегия есть у большинства бизнесов, но обычно она неосознанна. Полезно (хотя и непросто) вывести ее на осознанный уровень, тогда появится возможность ею действительно управлять.

Понятия стратегического управления очень туманны и запутанны – важно прояснить их.

Стратегия, на мой взгляд, – это ясное понимание текущего положения бизнеса (точки А), его желаемого состояния через N лет (точки Б), а также пути туда.

Многие руководители сомневаются, что стратегически управлять бизнесом реально, тем более в России и других странах постсоветского пространства. Да, тут много неопределенности и рисков. Тем более важно быть осознанным и включенным, намечать вектор движения с учетом всех известных факторов. Можно, конечно, управлять интуитивно, на основе чуйки и такой-то матери, авось кривая выведет – выбор за вами. Точку Б и путь к ней нужно регулярно корректировать с учетом изменений в мире, стране, отрасли, компании и ваших личных взглядах.

При работе над стратегией возникает и много ценных тактических решений.

Надо не только соблюдать методику, правильно применять инструменты, но и работать с нематериальной стороной организации: ее культурой, атмосферой, духом и т. д.

Важно создавать стратегию вместе с командой – хотя бы с совладельцами и топ-менеджерами. Полезно также подключать к этой работе среднее звено руководителей и ключевых специалистов. Это не только реально, но и дает хорошие результаты. Люди вносят в стратегию много ценного, повышается их вовлеченность в бизнес, способность мыслить и ясно излагать мысли, договариваться, приходить к зрелым решениям. Команда становится более живой и инициативной – с одной стороны; зрелой, взрослой и ответственной – с другой.

Нужна не только стратегия как документ. Ценен сам процесс регулярного стратегирования в команде. Документ нужен, но лишь как способ зафиксировать понимания и договоренности. Желательно сделать его кратким и удобным.

Ищите глубину, а не просто поверхностно выполняйте задания.

Работая над стратегией, для начала нужно прояснить точку А. Вы можете получить объемную картинку, посмотрев на компанию с разных сторон, разобрав ее плюсы и минусы глазами клиентов, поставщиков, сотрудников, руководителей (бизнес-системы), собственников и т. д. Это хороший способ провести самодиагностику, а также разморозить команду, вовлечь ее в развитие бизнеса.

Затем определяем точку Б – какой будет компания через несколько лет. Создаем образ будущего – ви?дение, вижн. Он должен быть привлекательным, реалистичным, разносторонним и конкретным. В настоящем времени – это позволит вам погрузиться в него, прожить. Хорошо, если вижн состоит из тезисов и картинки. Лучше – почти без цифр.

Цели – это другой инструмент, полезный для воплощения видения в жизнь. Но начинать нужно именно с образа: в нем жизнь и энергия, а цели более сухие, они слабо мотивируют. Цели подробно обсуждаем далее.

Хорошо, если вижн компании основан на личном желаемом будущем собственников и ближайших топов (в идеале и более широкого круга сотрудников). Люди – целостные существа, и хорошо, если разные стороны жизни связаны между собой, укрепляют друг друга.

Поняв точки А и Б, можно сделать первую версию стратегии, набросок пути. Развитие подобно спирали: на каждом следующем витке понимание текущей ситуации, будущего и пути к нему будет становиться все более ясным. Развивается собственник – развивается и компания, ведь она – проекция его личности, мыслей и чувств.

* * *

Я разделил работу над стратегией на несколько условных уровней, этапов.

Первый – базовый, тут прорабатываем основы стратегии, ее фундамент.

• Для начала изучаем своих клиентов (потенциальных тоже, но сначала действующих). Делим их на сегменты, описываем каждый из них – только не формально, а по сути. Далее определяем ЛПР и ЛВР. Понимаем основную потребность, боль, нужду, которую вы решаете или можете решить для каждого типа клиентов. Осознаем требования, которые предъявляют к нам и нашим продуктам – по ним клиенты выбирают нас… или не нас. Анализируем, какую долю составляет каждый сегмент в нашей клиентской базе, насколько он нам выгоден (прибылен и не только), сколь сложно с ним работать и т. д. Главное – делаем выводы: с кем работать более приоритетно, от кого отказаться или изменить форматы сотрудничества, как лучше удовлетворять потребности, как соответствовать требованиям и т. д.

Если компания действует на разных рынках, лучше провести эту (и другую описанную в книге) работу отдельно по каждому рынку, чтобы не получить «среднюю температуру по больнице».

• Затем анализируем и совершенствуем линейку своих продуктов. Именно с их помощью мы удовлетворяем потребности клиентов, которые выявили прежде. Продукты бывают: товарами (свое производство или перепродажа), услугами, знаниями и ноу-хау, комплексными решениями. Каждый из этих типов имеет свои преимущества и недостатки: полезно сбалансировать свой портфель продуктов. По цене продукты могут быть: бесплатными, дешевыми, средними, дорогими и VIP. Важно выстроить лестницу: от бесплатных к дорогим (не путайте со скидками за объем закупок и т. п.). Если провести описанную работу качественно, получается большая программа действий по развитию продуктовой матрицы: как стратегических, так и тактических. Впрочем, план получается и при проработке любой другой темы книги.

• Сравниваем себя с конкурентами: значимыми игроками, группами мелких схожих компаний, непрямыми конкурентами. Оцениваем себя и их по пятибалльной шкале глазами клиентов по тем требованиям, которые предъявляются к вам как компании и к вашим продуктам. Качество, сервис и прочие требования-контейнеры раскладываем на составляющие. Полезно бывает еще сравнить себя с конкурентами по внутренним факторам организации бизнеса. Хорошо не только предполагать, но и проверить конкурентов: зайти на их сайты, сделать пробные покупки и т. п.

Определяем свое УТП – то, в чем вы действительно лучше конкурентов, вашу фишку: это одна из основ бизнеса. Именно такими запомнит вас клиент, выделит на фоне прочих игроков рынка. На основе УТП пишут рекламные слоганы, скрипты для продавцов и т. д. Идеальное УТП: ценное для клиентов, проверяемое, близкое вам по ценностям, выгодное для вас, надежное (трудно скопировать). Развиваем свои сильные стороны – именно за них нам платит рынок, слабые – подтягиваем до среднерыночного уровня.

Помимо УТП, полезно разработать программу работы с рынком: на кого из конкурентов равняться, у кого учиться, с кем сотрудничать, какой бизнес купить и т. д.

• Клиентов нужно привлекать, удерживать, выстраивать с ними долгосрочные отношения, взращивать их лояльность, получать выгоду (прибыль и пр.) от сотрудничества, увеличивать свою известность на рынке.

Клиент приходит к вам через ту или иную воронку маркетинга и продаж. Воронки бывают пассивные и активные; онлайн и офлайн; свои, аутсорсинговые и партнерские. Анализ воронок желательно делать на основе достоверных статистических данных. Каждая воронка состоит из шагов, этапов: по сути воронка – это бизнес-процесс, его можно описать, а затем улучшать.

Привлекать много клиентов и заказов недостаточно – надо еще хорошо и с выгодой их обслуживать, иначе бизнес захлебнется, потеряет и клиентов, и репутацию. Необходимо отлаживать процессы (основные, вспомогательные и не только), улучшать оргструктуру, управленческий учет, культуру компании и т. д.

Привлечение клиентов стоит недешево – надо понимать, во сколько обходится вам каждый клиент, сколько прибыли он приносит за время сотрудничества. Важно повышать отдачу от клиентов: есть много способов. Бизнес заинтересован продавать свои продукты по максимальной цене, на которую готов рынок. Это зависит от нужности продукта, его воспринимаемой ценности и уникальности. Помните и о себестоимости. На расценки, которые вы устанавливаете, могут также влиять ваша миссия и ценности.

С клиентами нужно работать так, чтобы они оставались с вами, в идеале – становились поклонниками компании и ее продуктов. Предоставьте удобные каналы связи: в наше время это сайт, соцсети, мобильные приложения и т. д.

Укрепляйте репутацию своей компании.

Помимо собственно продаж, полезно также продвигать бренды компании, ее продуктов и (порой) первых лиц. Ведите диалог с клиентами, развивайте сообщества вокруг своего бизнеса.

Сарафанное радио – лучший канал продвижения. Оно возникает естественно, но можно также целенаправленно усиливать его.

Хорошо привлекать и развивать отношения не только с клиентами, но и с поставщиками, подрядчиками, иными партнерами, с обществом в целом. Чтобы вашу компанию уважали и любили, стремились работать с вами и у вас.

Продавать свои продукты можно самостоятельно и / или через специальные компании – дистрибьюторов и дилеров. Взвесьте, что выгоднее и комфортнее для вас. Возможно, есть смысл комбинировать. Действуйте осознанно, управляйте рынком, чтобы там не возникал хаос.

Что вам ближе: создавать продукт и производить его или продвигать и продавать? Порой лучше оставить у себя главное, передав остальное на аутсорсинг, партнерам или в дочерние компании. Это хороший способ развивать свой бизнес, создавать возможности для роста ваших топ-менеджеров. Если компаний в группе становится слишком много, есть смысл преобразовать их в холдинг во главе с управляющей компанией. Только не раздувайте ее сверх необходимого минимума.

* * *

Следующий уровень работы со стратегией не сложнее базового, но требует от людей большей осознанности, широты мышления, способности выносить неопределенность и работать с ней. Также нужен хороший опыт сотрудничества в команде, рабочих группах: большой и качественный «налет» в часах.

• Определите тренды – устойчивые тенденции, которые влияют на ваш бизнес (мировые, страновые, отраслевые и пр.). Каждый из них содержит в себе угрозы и возможности. Проанализируйте наиболее значимые тренды, спланируйте, как вы предотвратите угрозы и воспользуетесь возможностями.

• Если для развития вашего бизнеса недостаточно нынешних клиентов и даже рынков, есть смысл посмотреть шире и дальше.

– Изучить другие рынки, где могут быть востребованы ваши продукты.

– Понять свои компетенции и решить, какие продукты вы можете создать на их основе.

– Также вы можете пробудить в людях и компаниях спящие потребности. А может быть, и создать новые, образовав голубой океан. Подумайте, как это повлияет на человечество и планету.

• А чего просит ваша душа? Какая сфера деятельности доставляет удовольствие? Что вам интересно? В чем вы и ваши соратники видите ценность и смысл?

• В мире создано много инструментов для работы над стратегией. Если нужно, используйте простые и наглядные, такие как Матрица Ансоффа, Матрица БКГ и SWOT-анализ. Осознайте их внутреннюю суть, а не только внешнюю форму. Делайте практические выводы. Иначе применение модных инструментов превращается в бессмысленный ритуал.

* * *

Бизнес – это не только технологии и прибыль. Есть и более тонкие, нематериальные факторы, которые сильно влияют на успех. А также на удовольствие: владеть компанией, руководить, работать в ней, иметь с ней какое-либо дело.

• Миссия – это то, ради чего мы занимаемся своим делом. Какую пользу приносим миру, помимо того что деньги зарабатываем. Миссия придает работе смысл – это очень важно людям. Не надо формально писать текст миссии – родите ее, найдите в глубине самого себя и команды.

К сожалению, понятие миссии слишком затаскано и обесценено, работа над ней может вызывать сопротивление. Если вы пока не чувствуете потребности в миссии, не нужно заставлять себя и людей – займитесь чем-то более актуальным, например отладьте основные бизнес-процессы.

• Ценности – это ключевые морально-этические принципы собственников компании и команды. Это то, ради чего вы готовы пожертвовать даже прибылью. Бесполезно списывать ценности откуда-то.

Искренне и глубоко проработанные ценности помогают людям жить и работать в ладу с собой, друг другом и делом. В компанию притягиваются правильные люди, а иные уходят. Легче принимать разного рода решения и выполнять их – не тратятся силы на внешнюю и внутреннюю борьбу, сопротивление.

Важно не просто написать красивые ценности, но и ежедневно жить в соответствии с ними. Особенно собственникам и топам. А это большой духовный путь.

Ценности лежат в основе убеждений, которые могут помогать вам или мешать. Их можно постепенно изменять.

• Культура – неотъемлемая часть компании, в основном неосознаваемая. Это то, что люди чувствуют и думают, как действуют на самом деле, вне контроля руководства.

Важно, чтобы культура приняла новую стратегию, иначе ее никогда не внедрить. Только разрушив компанию, но и тогда прежняя культура и дух могут возродиться.

Культуру невозможно насадить сверху – люди будут делать вид, что приняли, а на самом деле саботировать. Компания – зеркало собственника, поэтому первым лицам важно при развитии культуры начинать с себя, менять свой стиль управления. Это не только рациональная и интеллектуальная задача, тут полезна психотерапия.

• Идеальная стратегия лежит на стыке того, чем вы (как человек и как компания) хотите заниматься, что вы можете и что востребовано рынком.

* * *

Если вы проработали все описанные темы, то фактически стратегия работы на рынке у вас уже есть. Нужно только собрать воедино все наработки. В будущем желательно также включить в стратегию блоки, связанные с бизнес-архитектурой, персоналом, финансами и пр. Постепенно, по мере расширения вашего осознавания – необъятного сразу не объять. Полезно обсудить стратегию в кругу близких, неконкурирующих с вами бизнесменов.

• Для воплощения стратегии нужны ресурсы: команда, финансы, технологии, связи, репутация и т. д. Некоторые можно приобрести за деньги, некоторые нет. Важно понять, какие ресурсы у вас есть или вы знаете, где и как их взять, а каких пока нет. Возможно, это повлияет на ваше видение и путь к нему.

• Важно определить масштаб своей деятельности. Если возьмете слишком мелко – будете потом локти кусать, не реализуете свой потенциал в полной мере. Шагнете слишком широко – «ширинку порвете». Многие определяют свою цель как бесконечный рост: оборотов, прибыли, числа сотрудников, территорий и пр. Часто это не приносит радости и пользы самому бизнесмену и его команде, обществу, природе, Земле. Рост для многих становится своего рода наркотиком. Определяя масштаб дела, важно придерживаться золотой середины, у каждого она своя.

• Как формулировать стратегию? Главное – максимально ясно и кратко. Можно вольным текстом. Можно с разбивкой по календарным периодам – чем ближе к настоящему времени, тем подробнее. Можно разбивать по функциональным областям. По нашему опыту, лучше комбинировать периоды и функциональные области. Для каждой компании временной горизонт и набор важных областей будет своим.

* * *

Работу над стратегией нужно правильно организовать. Начать лучше всего на стратегической сессии. Это позволяет зажечь людей, показать им технологию и на практике обучить ею пользоваться, дать успешный и позитивный опыт совместной работы, запустить изменения в компании. Люди начинают соображать на качественно новом уровне, улучшаются горизонтальные и вертикальные связи, атмосфера компании. Повышается включенность сотрудников в бизнес и их лояльность.

В сессии важно участвовать всем совладельцам и топам, среднему звену, ключевым специалистам, неформальным лидерам, перспективным молодым сотрудникам (обычно до 30 человек).

Если совладельцев в бизнесе несколько, желательно предварительно поработать с ними отдельно от основной команды, достичь договоренностей по ключевым вопросам: вектор развития бизнеса и путь движения, а порой – взаимоотношения между партнерами. Это особенно важно в семейных бизнесах – там на деловые отношения накладываются еще и родственные. Если не сделать этого до основной сессии, люди будут делиться на «моих» и «твоих», разрываться: кого же из шефов им слушать, за кем идти.

Стартовую сессию обычно проводят на выезде за городом, и длится она три дня: за это время группа успешно проживает цикл изменения. Почти всегда команда проходит через кризис, перевал – профессиональный ведущий облегчает это и вообще делает возможным.

Сессии инструмент очень сильный – важно проводить их грамотно. Собственник может научиться делать это самостоятельно, мне потребовалось 15 лет. Роли ведущего: эксперт в технологиях, тренер, носитель опыта и культур, групповой модератор и фасилитатор, групповой и организационный коуч и психотерапевт, катализатор изменений.

К сессии нужно подготовиться. Собственникам и топам – прочесть эту книгу и «Бизнес-процессы…», желательно пройти бизнес-лагерь. С остальными участниками достаточно совместно побеседовать о ситуации в компании, проблемах и возможностях. Обязательно с участием главного собственника: это показывает людям важность задачи.

Чтобы сессия принесла пользу, нужно после нее продолжить системную работу, правильно ее организовать. На сессии команды вырабатывают наброски решений, которые надо потом доработать. Группами после сессии управляет Архитектурный штаб – особая группа из топ-менеджеров, иногда в ней принимают участие и собственники.

Точную программу сессии заранее составить невозможно. Потому что ситуация становится в полной мере ясной только в ходе работы с группой. Оглавление этой книги и других моих книг и есть то меню, из которого будет по ходу сессии создаваться программа. Хотя, конечно, важно заранее обговорить с собственниками текущую ситуацию, задачи на сессию и далее.

Чтобы работа над стратегией дала результаты, надо грамотно применять описанные инструменты. Они помогают (особенно новичкам) справиться с неопределенностью, достичь ясности, экономят силы.

Но инструментов недостаточно. Важна еще личная сила: собственников, команды и ведущего сессии. Вся самая важная работа происходит между строк, инструменты лишь помогают. Личную силу можно нарабатывать через бизнес, спорт, психотерапию, различные духовно-телесные практики (йога и пр.), аскезы (например, голодание), боевые искусства, экстрим и т. д. Личную силу невозможно купить, скопировать, набрать по учебникам – только наработать самому. Мастер может помочь.

* * *

Вы создали стратегию – это прекрасно, можно отметить успех. Осталось совсем чуть-чуть – воплотить ее в жизнь. Само это не произойдет – разве только случится чудо или у вас уже зрелая самоуправляемая команда.

Нужно поставить цели – они позволяют сравнить план с тем, что получилось на самом деле. Хорошая цель измерима и соответствует критерию SMART. К целям важно определить объективные критерии, показатели, которые позволяют отслеживать ход процесса, контрольные точки и результаты. Показатели бывают двух видов: результативности и эффективности, важны и те и другие.

Цели – хороший инструмент, но с ними не все так просто. Часто люди боятся ставить цели и той ответственности, которую они накладывают. Боятся ошибиться. Цели требуют глубокой проработки ситуации, а поскольку многие не умеют или не хотят этого делать, цели получаются кривые, неадекватные. Они часто ведут к потере гибкости. Сотрудники работают на формальные показатели, а не на пользу дела. Ослабевает внутренняя мотивация работника, человека.

От целей надо перейти к планам. Управленческий цикл: постановка цели ? организация выполнения ? контроль ? анализ и корректировка цели и / или способа достижения. Важно решить, сколь подробно планировать. Лучше – минимальная детализация, позволяющая понимать путь, контролировать движение и результаты. Взрослой команде нужны менее подробные планы. Чем ближе временной период, тем подробнее план. Его удобно составить в форме списка дел со сроками и ответственными.

Выполнение плана надо контролировать. Популярна иллюзия, что ИТ-система может сделать это за руководителя, а на самом деле – лишь помочь вам. Чтобы достигать целей, важна зрелая архитектура бизнеса и корпоративная культура.

Руководитель управляет бизнесом при помощи своего внимания: важна его включенность, но не избыточная. Полезно регулярно проводить краткие совещания с командой.

Образ будущего и путь к нему – стратегию – надо время от времени обновлять. В команде, в ходе живой встречи глаза в глаза. Хотя бы раз в год, а если группы у вас работают постоянно, то три-четыре раза в год.

Такие поддерживающие сессии длятся по два дня. Задачи: обсудить итоги работы команд, отметить успехи, обсудить трудности, проработать новые блоки методики, поддержать команду в изменениях, помочь преодолеть препятствия.

* * *

Стратегия важна, но ее одной недостаточно. Важно, чтобы ваша компания и команда были способны ее реализовать. Для этого надо отладить работу компании. Подробная технология – в моих прошлых книгах.

Ступени зрелости организации: 1) спонтанный бизнес; 2) надежная система; 3) живой, саморазвивающийся организм.

В спонтанном бизнесе все держится на ключевых людях, он ненадежен, его сложно масштабировать, люди выгорают. Единственный путь развиваться дальше – навести в бизнесе порядок, отладить его архитектуру. Нужно понять, как компания действительно работает, найти слабые места и исправить их, добиться четкого выполнения алгоритмов. Это командная работа.

Наводим порядок в: бизнес-процессах, иногда – в проектах, оргструктуре, системе управленческого учета.

Работаем над всеми углами «треугольника гармоничного бизнеса»: вектор развития и стратегия, архитектура бизнеса, работа с людьми.

Улучшаем атмосферу в компании, развиваем ее культуру и укрепляем дух.

Помогаем ключевым людям развить свой управленческий стиль и проработать психологические вопросы.

Человек в бизнесе может играть роли: исполнитель, оперативный управляющий, бизнес-архитектор. Многие начинающие руководители – на самом деле исполнители. Или исполнители и оперативные управляющие, а развитием архитектуры не занимаются.

Мы обучаем управленческие команды быть бизнес-архитекторами на живых примерах самой организации, сопровождаем в дальнейшем. Это командная работа: скоординированная и при этом движимая энергией самих участников, а не только высшего руководства.

Навести порядок в бизнесе – ключевая задача для большинства организаций постсоветского пространства.

Системная работа над бизнес-архитектурой повышает жизненность компании и ее осознанность. Это Путь не только улучшения бизнеса, но и саморазвития – дорога длиною в жизнь.

Стратегия бизнеса. Итоги. Практическое задание 63

Просмотрите результаты выполнения всех заданий книги.

Решите, что вы доработаете в стратегии своего бизнеса, а что примените в ближайшее время.

Эта книга повлияла на вас как человека? Что изменилось в вас лично? Куда, как и зачем вы ведете корабль своей жизни?