На что опирается стратегия. Итоги

Хорошая стратегия опирается на ясное понимание в нескольких областях: клиенты, продукты, конкуренты и УТП, способы привлечения, удержания и развития клиентов. Многие руководители считают, что их команда не обладает нужными знаниями. Даже если пока это так, важно включить людей в развитие бизнеса, «разбить стекла теплицы».

* * *

Бизнес – это деятельность по удовлетворению потребностей клиентов с выгодой для себя. Важно осознанно их выбирать, глубоко понимать, выстраивать отношения.

Полезно выполнить сегментацию клиентской базы. Основа – анализ клиентов, с которыми вы уже активно работаете.

Удобно разделять клиентов на B2C и B2B. Смотрите на суть, а не юридическую форму.

Два подхода к сегментации: выделить характерные типажи или классифицировать клиентов по некоторому основанию. Полезно бывает рассмотреть клиентскую базу в нескольких разрезах.

Если ваш бизнес работает на нескольких рынках, полезно провести сегментацию по каждому из них отдельно. Это относится и к другим заданиям книги.

Поддерживайте разумный уровень детализации. Лучше до семи типов клиентов для одного рынка.

У разных клиентов потребности, требования и другие параметры частично совпадают, частично различаются. Чем глубже вы понимаете своих клиентов, тем больше ощущаете эти различия.

Желательно знать, кто у клиента принимает решение о сотрудничестве – ЛПР и кто влияет на них – ЛВР.

Полезно глубоко понимать потребности своих клиентов. Обычно есть одна основная, базовая потребность, которую можно удовлетворить с помощью ваших продуктов. Это позволяет вам предлагать не просто «железки» или услуги, а действительно помогать клиентам в решении важных задач. Потребности есть также у отдельных ЛПР и ЛВР. Потребности можно не только понимать, но и пробуждать, создавать.

Также у клиентов много требований к вам и вашим продуктам. Это критерии, по которым они оценивают предложение, сравнивают его с аналогами от конкурентов – осознанно или нет. Требования бывают самые разные. Глубокое понимание требований позволяет им соответствовать. Хорошо, если вы видите не только требование низкой цены.

Насколько важна и выгодна работа с той или иной группой клиентов? Определите долю каждой группы в вашей деятельности. Какую часть прибыли она приносит, какова маржа или торговая наценка? Сколько сил и нервов у вашей команды уходит на работу с данным типом клиентом? Какие клиенты для вас приоритетны? Что будете делать с остальными?

Вы можете использовать дополнительные критерии анализа клиентов. При этом простота технологии и включенность команды важнее научности и точности.

Самое главное в подобной работе – выводы. Все остальное – лишь исходная информация.

* * *

Важно осознанно управлять портфелем продуктов. Его удобно рассматривать в двух измерениях: по типам продуктов и по их цене.

Типы: товары своего или чужого производства, услуги, знания и ноу-хау, комплексные решения.

От товаров к знаниям: растет гибкость, снижается зависимость от себестоимости, нематериальный продукт сложнее продвигать и продавать, репутация становится более важной, услуга рождается лишь в момент ее оказания. Растет сложность и ваша значимость для отдельных клиентов и рынка в целом. Полезно обучать клиентов и консультировать их.

Хорошо, когда портфель продуктов сбалансирован.

Комплекс – это комбинация товаров, услуг и знаний. Не просто набор «штуковин», а целостное эффективное решение задач клиента.

Для расширения продуктовой линейки вам нужно приобрести новые компетенции, изменить подход к бизнесу, мышление.

Человечество переходит от товаров к услугам и далее – к знаниям и впечатлениям. А вам что больше по душе?

Ценовая лестница: бесплатные, дешевые, средние, дорогие, VIP-продукты.

Бесплатные продукты нужны для привлечения внимания и первого взаимодействия.

Дешевые – чтобы клиент впервые заплатил вам.

Средние и дорогие продукты – основной источник заработка.

VIP – что-то уникальное, очень прибыльное.

Проблемы продуктовой линейки. Нет бесплатных продуктов или они не помогают сделать следующий шаг. Нет дешевых продуктов. Нет средних и / или дорогих продуктов. Или их мало, или они не являются логичным продолжением дешевых.

Хорошо, когда продуктовая линейка длинная и полная. Но не обязательно – зависит от вашей стратегии.

Удобно свести все основные продукты в матрицу.

Инструменты, похожие на ценовую лестницу: разные ценовые сегменты, ценовая дискриминация, скидки за раннюю оплату, разные колонки прайс-листа и пр.

* * *

Полезно сравнивать свой бизнес с конкурентами. Это своего рода «карта рынка». Для разных рынков – разные карты.

Два измерения: компании и требования клиентов.

Часть требований относится к вам как компании, а часть – к вашим продуктам.

Выделите максимум пять-семь конкурентов, не больше 20 требований.

Если пишете «качество» и «сервис», раскрывайте эти слова-контейнеры.

Честно оцените свой бизнес и продукты с точки зрения клиентов.

Полезно также сравнить себя с конкурентами по внутренним параметрам (бизнес-процессы и пр.) глазами собственника и топа.

Основной вывод – ваше УТП, «фишка», в чем вы действительно лучше конкурентов. УТП – один из китов, на которых держится бизнес. Для клиента УТП – то, какой он запомнит вашу компанию на фоне прочих.

Рынок платит вам за сильные стороны. УТП – основа, суть. Тексты (рекламные слоганы, скрипты для сотрудников и пр.) – его обертка.

Еще выводы из конкурентного анализа: план по развитию сильных сторон и их трансляции рынку, по закрыванию дыр; на кого из конкурентов равняться, чему у него учиться; сотрудничество с конкурентами; покупка конкурентов и пр.

Будьте этичны по отношению к конкурентам, договаривайтесь о правилах игры и соблюдайте их.

* * *

Каждый клиент узнаёт про вас некоторым способом. Приходит к вам через тот или иной канал. Нужно сделать этот процесс управляемым и эффективным.

Каждый канал можно представить как воронку маркетинга и продаж.

Часто воронки делят на пассивные и активные.

Также их удобно делить на онлайн и офлайн.

И еще: собственные, аутсорсинговые и партнерские.

Каждая воронка имеет свой набор этапов, шагов и, по сути, представляет собой отдельный бизнес-процесс.

Важно не только привлечь клиентов, но и качественно их обслужить. Поэтому нужно отлаживать не только воронки продаж, но и основные бизнес-процессы – это ядро наведения порядка в бизнесе. Работа над процессами влияет на организационную структуру компании и другие части архитектуры бизнеса. Организация пропитана корпоративной культурой, без которой технологии не работают.

Привлечение клиентов обходится недешево и с каждым годом становится все сложнее. Полезно знать, какую прибыль приносят вам клиенты за год, за весь период сотрудничества с ними. Есть много методов повышения отдачи от клиентов.

Желательно, чтобы они оставались с вами долго и с удовольствием. В идеале – стали вашими жгучими приверженцами.

Решите, нужно ли вам дополнительно продвигать бренд своей компании и ее отдельных продуктов, а также бренд первого лица.

Хорошо, когда о вашем бизнесе говорят много добрых слов. Можно сознательно усиливать сарафанное радио.

Репутация – важный актив компании.

Описанные здесь методы привлечения, удержания и т. п. можно применять не только к клиентам, но и к поставщикам и подрядчикам, партнерам, инвесторам, сотрудникам и пр. Привлекать лучших и выстраивать с ними долгосрочные партнерские отношения.

Вам лучше работать с рынком напрямую или через дистрибьюторов и дилеров?

Управляйте рынком осознанно.

* * *

Что вам и компании удается лучше: создавать и производить продукт или продвигать его на рынок? Возможно, вам стоит сосредоточиться на самом важном. А другие задачи передать тем, у кого это получается лучше. Как вариант – создавать отдельные компании. Возможно, вам пора создать группу компаний или холдинг. А если уже – выделить управляющую компанию.

На что опирается стратегия. Итоги. Практическое задание 29

Просмотрите результаты выполнения всех заданий этой главы.

Решите, что вы доработаете в стратегии своего бизнеса, а что примените в ближайшее время.