5.1.2. Технологии управленческого анализа
Приведем описание технологий проведения SWOT-анализа, ситуационного анализа и РПСР-анализа.
Последовательность действий при проведении SWOT-анализа представлена на рис. 5.1. После того как с использованием экспертных технологий определены существенные факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на развитие ситуации, и сформирована цепочка получения результата – производства продукции, выполнения работ или оказания услуг, составляются перечни слабых и сильных сторон объекта управления, ожидаемых угроз и открывающихся возможностей развития. Для более наглядного представления полученной информации о слабых и сильных сторонах объекта управления, угрозах и возможностях может быть использована так называемая матрица SWOT (табл. 5.1), в которой показывается существующая взаимосвязь между слабыми и сильными сторонами, угрозами и возможностями развития объекта управления [13].
Таблица 5.1
Матрица SWOT
На пересечении строк и столбцов этой матрицы указываются установленные в процессе SWOT-анализа сочетания угроз со слабыми и сильными сторонами организации, а также возможностей со слабыми и сильными сторонами организации. Наиболее важные сочетания должны быть приняты во внимание при выработке стратегии организации.
Более четкому представлению о наиболее важных угрозах и возможностях, существующих для объекта управления, способствует использование специально разработанных таблиц, в которых отражаются вероятность их наступления, а также степень и вероятность их ожидаемого влияния на развитие объекта управления (табл. 5.2, 5.3 и 5.4).
Для того чтобы более отчетливо представлять управленческие ситуации, в которых функционирует объект управления, и тенденции их изменения, используется таблица, характеризующая основные факторы, способные оказать существенное влияние на развитие объекта управления (табл. 5.5).
Таблица 5.2
Матрица учета влияния возможностей
Таблица 5.3
Матрица учета влияния угроз
Таблица 5.4
Матрица оценки влияния возможностей (угроз)
SWOT-анализ должен предшествовать формированию стратегии. Он также может использоваться в процессе стратегического управления и на других этапах основного управленческого цикла.
Технологии проведения ситуационного анализа, в отличие от технологий проведения SWOT-анализа, в большей степени используют специальные методы определения факторов, влияющих на развитие управленческой ситуации, и характера их влияния. В соответствии с моделью, представленной на рис. 5.3, они предполагают последовательную реализацию следующих этапов.
Таблица 5.5
Матрица оценки факторов, влияющих на развитие организации
Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу. Подготовку к проведению ситуационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Необходимо, чтобы специалисты и эксперты, приглашенные к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.
Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше представить ситуацию принятия управленческого решения, основные факторы, определяющие ее развитие. Оно может быть представлено в виде аналитического отчета и использоваться при оценке ситуации и выработке альтернативных вариантов управленческих воздействий.
Для обеспечения проведения ситуационного анализа может быть сформирована рабочая группа, которая должна осуществлять его организационное сопровождение. Может быть также сформирована аналитическая группа для его методического обеспечения, подготовки аналитических отчетов и оформления результатов ситуационного анализа. Одними из основных задач аналитической группы являются четкое определение и постановка задач перед экспертами, приглашенными к участию в его проведении.
При проведении сложных экспертиз аналитической группой могут быть определены эксперты первого уровня, необходимые для оценки ситуации по основным направлениям проводимого анализа в целом, и эксперты второго уровня – для более детальной оценки по специальным аспектам, требующим профессиональной оценки.
Этап 2. Анализ информации. Анализ информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах может быть представлена в виде эталонных ситуаций, возникавших ранее, поскольку результаты реализации принятых в них решений уже известны.
Если возникшая ситуация является одной из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. В связи с этим подготовка и принятие решения в такой ситуации особого труда не представляют. Если возникшая ситуация близка к одной из эталонных ситуаций, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия.
При достаточно большом объеме информации о ситуации принятия решения возможно проведение экспертизы по отсеву недостаточно содержательной или недостоверной информации. Целесообразны также отсев дублирующейся информации и классификация поступившей информации.
Этап может завершаться подготовкой аналитического обзора информации о ситуации принятия решения и включать информацию:
• о решениях, принимавшихся ранее в анализируемой ситуации и аналогичных ей;
• о механизмах их реализации;
• об организации контроля за исполнением решений;
• о сопровождении хода их реализации;
• о результатах оценки эффективности принятых решений и т. д.
Эта информация используется на последующих этапах ситуационного анализа.
Этап 3. Анализ ситуации. Если анализируемая ситуация не относится к числу эталонных, то необходимо выявление основных факторов, определяющих ее развитие. Для решения этой задачи может быть использован, в частности, метод мозговой атаки. После того как факторы установлены, определяется степень их влияния на развитие ситуации. Для этого могут специально разрабатываться оценочные системы (см. п. 5.3).
После того как установлены основные факторы, определяющие развитие ситуации, и их сравнительная весомость, могут быть сформулированы решающие правила, используемые при оценке альтернативных вариантов развития ситуации. Например, если ожидаемая прибыль оказывается в запланированных диапазонах, то необходимость в дополнительных управляющих воздействиях отсутствует. В противном случае понадобится принятие мер для более успешной экономической деятельности предприятия.
С использованием основных правил определяются состояния ситуации, в которых необходимо применение тех или иных управляющих воздействий. Одна из основных задач этого этапа – проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку существующих опасностей и рисков, а также перспектив развития ситуации.
Результатом этапа является более четкое представление проблем, которые предстоит решать организации в связи со сложившейся управленческой ситуацией.
Задача этапа анализа ситуации считается выполненной, если в результате его проведения управленец получает достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений, и может увидеть путь, обеспечивающий достижение стоящих перед организацией целей. Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.
Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации. При разработке сценариев может быть использован метод мозговой атаки. Сначала определяется перечень наиболее вероятных сценариев развития ситуации. На предыдущем этапе были определены основные факторы, влияющие на ее развитие. С их использованием формируются сценарии развития ситуации. Различные варианты изменения значений факторов в соответствии с разработанными моделями приводят к различным вариантам изменения ситуации, т. е. к различным сценариям ее развития.
Естественно, что в первую очередь должны рассматриваться те изменения значений факторов, которые представляются экспертам наиболее вероятными и значимыми. Ожидаемые изменения основных факторов служат основой для разработки прогноза развития ситуации, для чего, в частности, может использоваться метод экспертных кривых (см. п. 5.3).
Согласно этому методу эксперты последовательно указывают критические моменты времени, в которые могут произойти изменения тенденций развития ситуации, скачки в значениях факторов и т. д. После того как определены критические точки изменения значений показателей, экспертами определяются ожидаемые значения факторов в критических точках и ожидаемые тенденции изменения этих значений.
Тем самым осуществляется разработка альтернативных сценариев развития ситуации. Полученные результаты эксперты подвергают дополнительному анализу. После изучения динамики развития ситуации могут вноситься коррективы в разработанные варианты ее развития.
Этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации при реализации разработанных альтернативных сценариев ее развития.
Этап 5. Оценка ситуации. После того как определены наиболее вероятные сценарии развития ситуации, экспертами дается их оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед организацией.
В зависимости от предусмотренной процедуры оценка может осуществляться экспертами индивидуально или в процессе коллективной работы экспертной комиссии.
Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается также генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов управленческих решений.
При генерировании предложений рекомендуется использование метода мозговой атаки, хотя могут использоваться и другие методы организации и проведения экспертиз.
Целесообразно проведение экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих решений, которые могут быть приняты в анализируемой ситуации.
Основная цель проведения экспертиз на этом этапе – генерирование для дальнейшего рассмотрения и анализа обоснованных управленческих решений и управляющих воздействий для достижения целей, стоящих перед объектом управления.
Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы. Разработка сценариев возможного развития ситуации требует соответствующей обработки данных, в том числе математической. В частности, обязательная обработка данных, полученных от экспертов, требуется при коллективной экспертизе, когда необходимо определение результирующего мнения экспертов.
Обработка данных осуществляется при определении факторов и установлении зависимостей, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития.
Обработка данных необходима для определения результатов коллективных экспертных оценок:
• при структуризации информации;
• отсеве и систематизации информации;
• формировании оценочной системы;
• разработке экспертных прогнозов развития ситуации;
• разработке альтернативных сценариев развития ситуации;
• генерировании альтернативных вариантов стратегических и тактических решений;
• сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих решений.
После того как предварительные данные результатов экспертиз получены, необходимо проведение работы по их анализу. Полученная экспертная информация анализируется с точки зрения согласованности мнений экспертов, участвовавших в экспертизе. Степень согласованности оценок экспертов позволяет судить о надежности результата экспертизы, а также получать содержательную интерпретацию основных точек зрения экспертов при наличии расхождений между ними.
Обработка данных при анализе результатов экспертиз может быть использована:
• для оценки согласованности экспертов;
• оценки степени противоречивости экспертных оценок;
• априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок.
Полученные после обработки данных результаты, а также результаты оценки проведенных экспертиз используются при подготовке материалов для руководителя о проведенном ситуационном анализе.
Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа. Этот этап является заключительным. В нем подводится итог всей проделанной работе. Основная его задача – подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации:
• по принятию управленческих решений в анализируемой ситуации;
• способам их выполнения;
• контролю за исполнением решений;
• сопровождению хода реализации принимаемых решений;
• анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и эффективности их выполнения.
РПСР-анализ проводится в сложных управленческих ситуациях, представляющих особую важность для объекта управления, когда требуются более глубокое понимание ситуации и поиск идей, которые могут быть положены в основу стратегически важных управленческих решений. Технологии его проведения предполагают получение информации о результатах деятельности объекта управления. Поступившая информация должна быть систематизирована и структурирована. Это позволяет реализовать постоянно действующий мониторинг результатов деятельности объекта управления. Информация о результатах деятельности объекта управления представляется в виде таблицы (табл. 5.6).
Таблица 5.6
Результаты деятельности объекта управления
В перечне результатов должны быть представлены как результаты, которые привели к достижению поставленных целей (положительные), так и те, что не обеспечили их достижение (отрицательные). Также в таблице должны быть представлены воздействия, порождающие новые возможности достижения поставленных целей или возможности постановки новых целей стратегического характера, и воздействия, создающие существенные проблемы для деятельности объекта управления. Кроме того, должны быть представлены краткие характеристики полученных результатов и воздействий, оказанных на объект управления, а также оценка степени их важности для объекта управления.
Следующим шагом является более детальный анализ результатов и воздействий с выделением основных факторов, оказывающих влияние на деятельность объекта управления (табл. 5.7).
Таблица 5.7
Факторы, влияющие на деятельность объекта управления
На стадии анализа полученных результатов необходимо определить: для отрицательных результатов и воздействий – факторы, создающие или способные создать серьезные проблемы для деятельности объекта управления, вызывающие наибольшую озабоченность; для положительных – факторы, которые могут открыть новые возможности развития объекта управления, способные обеспечить достижение поставленных целей или постановку новых стратегических целей.
На этом этапе РПСР-анализа дается сравнительная оценка полученных результатов и воздействий. Они ранжируются по степени важности для деятельности объекта управления и дается оценка их сравнительной важности по шкале Харрингтона, или по пятибалльной шкале. Это позволяет систематизировать результаты и воздействия по характеру и степени их влияния на объект управления. Использование постоянно действующего мониторинга дает возможность оценивать динамику изменения результатов и воздействий и определять тенденции их влияния на объект управления.
Положительные и отрицательные факторы ранжируются отдельно.
Для более углубленного анализа положения объекта управления необходимо понимание причин, приведших к полученным результатам деятельности, и причин, вызвавших воздействия на его деятельность. В систематизированном виде они представляются в виде табл. 5.8. Причины определяются для каждого результата и воздействия, указанного в табл. 5.6. Каждый результат и каждое воздействие могут быть вызваны несколькими причинами. Все существенные причины указываются в табл. 5.8. Причины положительных и отрицательных результатов (воздействий) ранжируются раздельно. Для каждой из них указывается степень важности ее влияния на деятельность объекта управления. Полученная информация о причинах успехов и неудач служит основанием для выработки последующих управленческих решений.
Таблица 5.8
Причины результатов деятельности объекта управления
Результаты деятельности объекта управления и оказанные на него со стороны внешней и внутренней среды воздействия должны подвергаться анализу не только с целью выяснения причин, вызвавших их, но и для своевременного выявления сигналов о вновь возникших возможностях или угрозах. Своевременная реакция на них со стороны руководителя, т. е. своевременно принятые решения и предпринятые действия, может устранить или ослабить действие появившихся угроз и в то же время позволяет не упустить и использовать вновь появившиеся возможности.
Сигналы о возможностях и об угрозах представлены в табл. 5.9. Они также ранжируются и оцениваются по степени важности и служат основанием для принятия своевременных управленческих решений стратегического характера.
Таблица 5.9
Сигналы о возможностях и угрозах
Информация, содержащаяся в табл. 5.6–5.9, позволяет составить достаточно полное представление об открывшихся возможностях и угрозах, возникших при реализации принятых управленческих решений стратегического характера и под воздействием внешней и внутренней среды. Вновь открывшиеся возможности позволяют скорректировать стратегические решения, а возможно, и стратегию развития объекта управления с целью получения более значимых результатов, чем те, которые планировалось получить.
Возникшие угрозы требуют принятия своевременных мер по их устранению. Обнаружившиеся факты невыполнения поставленных задач и недостижения поставленных целей в намеченные сроки могут привести к снижению «планки» поставленных стратегических целей или продлению сроков их достижения. Эти факты ставят перед руководителем задачу принятия дополнительных мер, а возможно, и изыскания дополнительных ресурсов, корректировки решений, принятых ранее, для своевременного достижения поставленных стратегических целей.
Одной из главных задач РПСР-анализа является подготовка рекомендаций на основании полученных сигналов о возможностях и об угрозах, возникших в процессе реализации принятых управленческих решений и изменений внешней и внутренней среды. Они необходимы для корректировки ранее принятых планов и решений или принятия новых, т. е. для реализации одной из основных задач стратегического управления – своевременной корректировки стратегии и принятых ранее стратегических решений.
Для выработки рекомендаций могут быть использованы методы мозговой атаки или другие методы работы с экспертами. Требования РПСР-анализа состоят в том, чтобы вырабатываемые рекомендации основывались:
• на определении результатов принятых ранее стратегических решений и воздействий внешней и внутренней среды;
• оценке результатов и воздействий;
• выявлении их причин;
• установлении сигналов об открывшихся в процессе реализации принятых ранее стратегических решений новых возможностях и угрозах.
При подготовке рекомендаций должны учитываться технологии и ресурсы, которыми располагает объект управления, организационные возможности его системы управления, факторы внешней среды, в которой он функционирует.
Разработанные в процессе РПСР-анализа таблицы и полученная информация служат основанием для формирования у управленца более глубокого представления о факторах, механизмах, силах, оказывающих влияние на развитие управленческой ситуации. В свою очередь, более глубокое понимание ситуации принятия решения способствует появлению новых идей по достижению поставленных целей. Именно такие идеи составляют основную ценность рекомендаций, получаемых в результате проведенного РПСР-анализа.
Подготавливаемые в результате РПСР-анализа рекомендации предназначены для использования при стратегическом управлении развитием объекта управления как на стадии формирования видения путей развития объекта управления, так и на стадии реализации принятых стратегических решений.
Рекомендации
К проведению SWOT-анализа должны привлекаться специалисты, непосредственно участвующие в работах на объекте управления в данной управленческой ситуации, поскольку они владеют необходимой информацией о текущем положении объекта управления, его слабых и сильных сторонах, угрозах и возможностях. Для участия в проведении SWOT-анализа могут привлекаться также эксперты, обладающие необходимыми профессиональными знаниями и опытом.
Заполнение табл. 5.1–5.6 позволит получить достаточно полное представление о слабых и сильных сторонах объекта управления, существующих угрозах и открывающихся возможностях, которые могут быть использованы прежде всего при разработке стратегии, разработке и принятии стратегических решений.
Проведение ситуационного анализа эффективно, как правило, только в том случае, когда он осуществляется с использованием современных технологий и специально разработанных методов. Ситуационный анализ позволяет исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению.
Особенно актуальным является проведение ситуационного анализа при решении комплексных проблем, представляющих для организации особую важность. Организация и проведение ситуационного анализа на всех этапах, его методическое и информационное сопровождение могут быть поручены специально созданным аналитической и рабочей группам в соответствии с поставленными перед ними задачами и делегированными им полномочиями.
К числу задач, решаемых аналитической и рабочей группами, относятся:
• разработка системы отслеживания возникновения критических ситуаций, требующих проведения ситуационного анализа;
• создание мониторинга по анализируемым направлениям деятельности;
• подбор, адаптация и разработка методов анализа и систематизации информации;
• подбор и адаптация модуля статистического анализа данных;
• определение и актуализация перечня отслеживаемых направлений деятельности;
• определение эталонных ситуаций для каждого отслеживаемого направления деятельности;
• формирование и актуализация банка ситуаций (как эталонных, так и проанализированных ранее);
• формирование и актуализация банка экспертов;
• подготовка инструментария, включая математический аппарат, для определения факторов, характеризующих развитие ситуации, и индексов оценки их состояния;
• определение и актуализация факторов, характеризующих состояние ситуации, оценка их сравнительной важности, разработка индексов оценки состояния ситуации;
• подбор и адаптация методов формирования оценочных систем;
• подбор и адаптация методов организации, проведения и определения результатов мозговой атаки по оценке ситуации;
• определение выработанных альтернативных вариантов;
• подбор и адаптация методов разработки сценариев;
• подбор, адаптация и разработка методов оценки качества экспертных заключений, включая оценку точности;
• подбор и адаптация методов анализа чувствительности ситуации.
Эффективное использование ситуационного анализа для решения управленческих проблем, представляющих особую важность для организации, невозможно сегодня без соответствующего компьютерного сопровождения и специальных автоматизированных систем, предназначенных для обработки данных и сопровождения основных процедур ситуационного анализа.
К числу таких систем относятся автоматизированные системы поддержки ситуационного анализа, основанные на методе аналогий, автоматизированные системы диагностики ситуаций, обработки статистической информации, многомерного шкалирования, факторного анализа, кластер-анализа, автоматизированные системы оценки ситуаций, автоматизированные системы обработки экспертной информации при определении коллективных экспертных оценок и т. д.
Если при выработке управленческих решений в организации ситуационный анализ проводится регулярно, то целесообразно создать специальную организационную структуру, основной задачей которой является обеспечение и сопровождение ситуационного анализа. В частности, может оказаться целесообразным создание центра ситуационного анализа или ситуационной комнаты.
Проведение РПСР-анализа позволяет управленцу получить более глубокое представление о ситуации принятия решения и способствует выработке эффективных управленческих решений, использующих идеи достижения поставленных целей, возникших при его появлении.
Пример использования технологий РПСР-анализа показан в работе [26], где проанализированы ошибки топ-менеджеров, приведшие к банкротству компаний – лидеров мирового бизнеса либо к ощутимым для них потерям.
РПСР-анализ целесообразно использовать при формировании видения управленцем путей решения важных для объекта управления проблем, на основных этапах управленческого цикла, при стратегическом управлении развитием объекта управления.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.