2.3.1. Модели организации

Анализ моделей и особенностей организаций, как формальных, так и неформальных, показал, что любая организация, функционирующая в реальном быстро изменяющемся мире, должна обладать эффективно работающей системой управления.

Система управления организацией должна обеспечивать:

• выявление и диагностику проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;

• соотнесение их со стратегическими и тактическими целями;

• анализ проблем и подготовку управленческих решений;

• определение механизма реализации решений;

• определение конкретных исполнителей.

Если среди существующих структурных подразделений организации отсутствуют подразделения, способные эффективно реализовать принятые управленческие решения, то при проектировании организации либо изменении ее организационной структуры необходимо создание новых подразделений, способных обеспечить их реализацию, либо использование аутсорсинга, т. е. привлечение других организаций на постоянной основе для решения определенного круга задач. К числу таких задач можно отнести бухгалтерский учет, решение юридических вопросов, транспортное обслуживание и т. д.

Примером массового создания новых структурных подразделений на российских предприятиях в период перехода к рынку стало создание маркетинговых подразделений, поскольку у предприятий появилась необходимость самостоятельно сбывать производимую ими продукцию.

Модель решения проблем, возникающих в организации, – это прежде всего представление механизма управления ее деятельностью.

Приведем основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а значит, и принятие управленческих решений в организации [17].

1. Модель «организация – машина». Согласно этой модели организация представляется как безличностный механизм в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами.

Большое внимание при этом уделяется единству командования, функциональному взаимодействию, механизмам управления. К этой модели близка и бюрократическая модель организации.

2. Модель «естественной» организации. В соответствии с этой моделью организации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом, поскольку естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности.

3. Организация – община. В этой модели главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межличностным отношениям, отношениям между отельными членами организации, взаимным привязанностям, общим интересам.

4. Социотехническая модель. Особое значение в структуре организации придается влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.

5. Интеракционистская модель. Основное внимание уделяется роли ожиданий и системы ценностей членов организации, их представлениям о ситуации, взаимодействию между ними.

6. Институциональная модель. Предполагается, что функционирование организации осуществляется и ее структура формируется под воздействием институций – традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации.

7. Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции.

Основными задачами при управлении взаимодействием организации с внешней средой являются максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей.

В зависимости от адаптивности организации к внешней среде различаются два типа управления организацией – механистический и органический (адаптивный).

Механистический тип характеризуют:

• консервативная, негибкая структура;

• четко определенные, стандартизованные задачи;

• сопротивление изменениям,

• власть определяется исходя из иерархии управления в организации;

• иерархическая система контроля;

• командный тип коммуникаций (сверху вниз);

• содержание коммуникаций: принятые руководством решения, приказы, распоряжения.

Органический тип характеризуют:

• гибкая структура;

• динамичные, не жестко определенные задачи;

• готовность к изменениям;

• власть определяется знаниями и опытом;

• самоконтроль и контроль коллег;

• многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные);

• содержание коммуникаций: информация и советы.

Каждый из указанных типов управления организацией имеет определенные преимущества и используется в зависимости от того, насколько динамичны и значительны изменения во внешней среде.

Органическая модель предполагает, что организация развивается по законам, близким к законам развития живого организма, в котором каждый орган играет определенную роль, а все органы образуют взаимозависимую структуру. Согласно этой модели каждая структурная единица организации выполняет свою функцию и чем больше они различаются, тем менее они являются взаимозаменяемыми.

Процессная модель организации предполагает, что ее развитие происходит как непрерывный процесс соединений и разъединений, слияний и поглощений, реорганизаций и изменений, поэтому организация постоянно подвергается изменениям, адаптируясь к изменениям внутренней и внешней среды.

Конструктивной представляется целевая модель развития организации, согласно которой главным направлением деятельности организации является достижение целей, стоящих перед ней, и решение проблем, обеспечивающее, с одной стороны, достижение целей, а с другой – устойчивое развитие и выживание организации.

Экономико-математические модели функционирования организации

Большое распространение получили экономико-математические модели, с помощью которых формируются различные аспекты деятельности организации. Примерами таких задач являются задачи оптимального распределения ресурсов, транспортная задача и многие другие.

Приведем в качестве примера экономико-математическую модель организации, в которой моделируется выбор первоочередных (приоритетных) проблем, стоящих перед организацией. Модель построена с использованием методов линейного и целочисленного программирования.

Поскольку один из основных аспектов управления организацией – рациональное распределение ресурсов, то модель определения очередности проблем, стоящих перед организацией, целесообразно рассматривать как модель оптимального распределения ресурсов исходя из сравнительной экономической эффективности выполняемых заказов или проблем, решаемых организацией [17].

Пусть имеется перечень из n (i = 1…, n) заказов, которые может выполнять организация в рассматриваемый промежуток времени, и m (j = 1…, m) проблем, которые возникают в рассматриваемый период и требуют решения.

Ожидаемая прибыль при выполнении i-го заказа равна Ci. При решении j-й проблемы может быть получена дополнительная прибыль Dj (если дополнительной прибыли при решении этой проблемы нет, то Dj = 0). Если же эта проблема не решена, то организация понесет потери Zj .

Обозначим через Xi переменную, соответствующую заказу с номером i и принимающую значения от Ximin до Ximax – от минимально возможного уровня обеспечения i-го заказа ресурсом до максимально возможного.

Суммарный ресурс k-го вида обозначим через Rk. Через Rik обозначим количество ресурса k-го вида, необходимое для выполнения i-го заказа, а через Rjk – количество ресурса k-го вида, необходимое для решения j-й проблемы.

Тогда задача оптимального распределения ресурсов для организации формулируется следующим образом:

при ограничениях

Можно непосредственно убедиться в том, что сформулированная выше экономико-математическая модель содержит как задачу определения первоочередных заказов для выполнения, так и задачу определения первоочередных проблем, стоящих перед организацией для их решения.

Для того чтобы получить первую из упомянутых задач, достаточно ввести значения переменных Yj = 0, j = 1…, m. А чтобы получить вторую задачу, достаточно ввести значения переменных Xi = 0, i = 1…, n.

Решение первой из задач позволит нам определить первоочередные заказы, которые целесообразно выполнить организации, если предполагается, что решение возникающих проблем не осуществляется за счет этих же ресурсов.

Решение второй задачи позволит определить первоочередные проблемы, которые надо решить организации, если эти же ресурсы не потребуются для выполнения заказов.

Решение же полной задачи, сформулированной выше, позволит определить как заказы, которые необходимо выполнять в первую очередь при наличии стоящих перед организацией проблем, так и проблемы, которые необходимо решать в первую очередь при наличии у организации потока заказов.

Таким образом, только полная задача, соответствующая сформулированной выше экономико-математической модели, позволит дать ответ на вопрос, какие заказы следует выполнять и какие проблемы необходимо решать в первую очередь при имеющихся в распоряжении руководителя ресурсах.

Не будем останавливаться на методах решения сформулированной выше задачи. С ними можно ознакомиться в любом учебнике, в котором излагаются методы решения задач математического программирования.

В частности, методы решения задач такого типа хорошо представлены в учебнике по методам принятия решений [22], который используется Ассоциацией присяжных дипломированных бухгалтеров Великобритании.

Модели организационных структур

При моделировании такой сложной структуры, какой является современная организация, нередко оказывается справедливой известная закономерность: сконцентрировавшись на одних факторах, мы не уделяем должного внимания другим. И это естественно. Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы. Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.

Следующим важным классом моделей являются модели организационных структур, используемые при создании и проектировании современной организации.

Сегодня, когда практическое управление организацией во многом зависит от характера ее деятельности, существуют достаточно разнообразные организационные структуры. От выбранного принципа построения организации во многом зависит эффективность ее деятельности. Используя принцип специализации и разделения труда в организации, можно обеспечить достижение синергетического эффекта – получение результатов более существенных, чем простое арифметическое сложение результата труда отдельных работников.

Разнообразные способы специализации и разделения труда в организации, делегирования полномочий и т. д. реализуются в виде различных организационных структур, назначение которых заключается в наиболее рациональном распределении и координации действий работников для решения поставленных задач.

Рассмотрим основные модели организационных структур, используемых при построении современной организации (см., напр., [4, 8] и др.).

Модель рациональной бюрократии

Как модель организационной структуры бюрократия впервые была определена в начале XX в. немецким социологом М. Вебером. Рациональная бюрократия рассматривалась им как некая идеальная модель организационной структуры, к которой следует стремиться в организациях самого разного профиля и вида деятельности.

Необходимо отметить, что принципы построения организации, впервые сформулированные Вебером, ранее в реальной управленческой практике фактически не встречались. Впоследствии во многих создаваемых организациях, если не сказать в большинстве, бюрократическая структура нашла широкое применение. Это как раз тот счастливый случай, когда высказанная ученым управленческая идея была воплощена в жизнь управленцами-практиками.

Приведем основные характеристики модели рациональной бюрократии.

1. Четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов на всех участках деятельности организации.

2. Наличие иерархических уровней управления с четкой системой подчинения нижестоящего уровня вышестоящему и контроля второго над первым.

3. Система общепринятых формальных правил и стандартов, согласованных друг с другом и обеспечивающих однородность задач, решаемых сотрудниками, и их обязанностей, координацию усилий сотрудников при решении различных задач.

4. Независимость должностных обязанностей от исполняющих их лиц, иными словами, обезличенность выполнения обязанностей должностными лицами.

5. Прием на работу сотрудников, соответствующих предъявляемым к ним квалификационным требованиям. Увольнение в первую очередь по причинам должностного несоответствия либо по другим объективным причинам.

По мнению многих специалистов в области управления, описание бюрократических структур М. Вебера до сих пор продолжает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современной организации.

Бюрократическая структура организации стала одним из наиболее значительных вкладов в развитие управленческой науки и практики и способствовала становлению организации в современном ее понимании. Она позволила систематизировать организационную структуру в соответствии с основными принципами управления, сделать ее надежным инструментом реализации стратегических и тактических решений, принимаемых руководством организации.

Высокий уровень организованности, четкости при распределении обязанностей и внутренней дисциплины, присущий бюрократической структуре, является скорее положительным, чем отрицательным фактором в нестабильной конкурентной среде, в которой приходится функционировать современной организации.

Однако бюрократическая структура не является идеальной и не лишена недостатков. К числу недостатков следует в первую очередь отнести недостаточную гибкость этой организационной структуры, что обусловлено жесткой регламентацией деятельности персонала специальными нормами и правилами.

В то же время от современной организации нередко требуется принципиально новая адекватная реакция на изменения ситуации, принципиально новые управленческие решения, на которые ориентированы новые модели организационных структур.

Большое распространение получили линейно-функциональные структуры, в которых предусматривается объединение возможностей линейных структур, осуществляющих основную деятельность организации, и ее функциональных структур, обеспечивающих их функционирование.

Модель департаментализации

Департаментализационные модели организационных структур ориентированы на учет специфики деятельности современных организаций. Они могут быть большими и малыми, иметь одну или много сфер деятельности, действовать в одном или в разных регионах и т. д. В зависимости от характера их деятельности, масштаба, региональных и национальных особенностей формируется их организационная структура.

Под термином «департаментализация» понимаются структурирование организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значение в деятельности организации.

Модель функциональной департаментализаци предполагает деление организации на подразделения, каждое из которых имеет свои четко определенные функции и обязанности. Она более характерна для малопродуктовых сфер деятельности: для предприятий, производящих преимущественно ограниченную номенклатуру продукции, работ или услуг. Деятельность того или иного подразделения соответствуют одному из основных направлений деятельности организации.

Так, например, в авиакомпаниях основными функциональными подразделениями могут выступать отделы эксплуатации, реализации, финансов.

Предприятия, организованные по принципу функциональной департаментализации, обычно имеют в своей структуре отделы производственный, маркетинговый, финансовый. В зависимости от специфики деятельности организации возможны и иные подразделения.

Если масштабы организации значительны, то производится дальнейшее разбиение подразделений на более мелкие (вторичные). При этом обычно руководствуются двумя принципами: рациональной специализацией подразделения и нормами управляемости.

Считается, что функциональная департаментализация более эффективна для организаций, функционирующих в стабильных внешних условиях. Функциональная департаментализация позволяет обеспечить деловую и профессиональную специализацию подразделений организации, координацию их деятельности, уменьшить дублирование, более рационально использовать имеющиеся в организации ресурсы.

В то же время при использовании функциональной департаментализации необходимо обратить внимание на четкую постановку целей и задач перед подразделениями организации, с тем чтобы избежать в их деятельности превалирования локальных интересов над интересами организации в целом.

Если не уделить этому должного внимания при формировании организационной структуры, то возможно снижение эффективности деятельности отдельных подразделений, возникновение между подразделениями конфликтов.

Для организаций с широкой номенклатурой продукции, при быстро меняющихся внешних условиях, при нескольких рынках сбыта более эффективна дивизиональная организационная структура.

Модель дивизиональной департаментализации более применима для больших организаций, деятельность которых в значительной степени диверсифицирована. В них формирование организационной структуры происходит посредством деления организации на подразделения по видам товаров или услуг, группам покупателей или регионам.

Основная цель дивизиональной департаментализации – обеспечение более эффективной и адекватной реакции на изменения внешней среды с учетом основного принципа диверсификации, принятого в организации.

Дивизиональные структуры предприятий, производящих различную продукцию, могут быть построены по продуктовому принципу. Предполагается передача полномочий по производству и реализации каждого из основных продуктов одному руководителю. При этом руководители соответствующих вторичных функциональных служб подчиняются этому руководителю.

Дивизиональные структуры, возникающие при дивизиональной департаментализации, получили название продуктовых структур.

Примером компаний, успешно использующих дивизиональную департаментализацию по продуктовому принципу, являются фирмы General Motors, Procter & Gamble, General Foods и многие другие.

Основным преимуществом продуктовых систем является то, что в таких компаниях с каждым отдельно взятым продуктом работают столь же успешно, как в малой фирме, производящей только этот продукт. В них, как правило, строго определено, кто отвечает за получение прибыли, четко поставлены контроль и график отгрузок, имеется четко выраженная ориентация маркетинговой политики. Такие организации более адекватно реагируют на изменения внешней среды.

Если деятельность фирмы в значительной степени ориентирована на потребителя, имеет одну, две или несколько групп основных потребителей и своей главной целью ставит организацию работы исходя из наиболее полного удовлетворения потребностей потребителя, в ее основе может лежать разбиение организации на подразделения по принципу обслуживания или работы на определенную категорию потребителей.

Такая департаментализация организации получила название дивизиональной департаментализации, ориентированной на потребителя. Считается, что дивизиональная департаментализация, ориентированная на потребителя, оправдала свое предназначение, если с каждой категорией потребителей организация работает не менее эффективно, чем небольшая организация, ориентированная на работу именно с этой категорией потребителей.

К числу основных видов дивизиональной департаментализации относятся также дивизионально-региональные структуры. Они образуются, как правило, по месту расположения основных подразделений организации. Такой принцип построения организации позволяет лучше учитывать региональные особенности. Это особенно важно, если организация функционирует в разных странах, с разным законодательством, традициями, обычаями населения.

Если масштабы деятельности организации значительны и она действует в различных странах и регионах, то целесообразно создание глобальных дивизиональных структур с целью эффективного ресурсного обеспечения, организации эффективного производства и эффективной сбытовой политики.

Недостатком дивизиональной департаментализации различных типов является неизбежное дублирование функциональных служб и связанное с этим увеличение затрат. Модели организационных структур, основанных на принципе департаментализации, могут использовать при организации деятельности основные принципы рациональной бюрократии.

Можно говорить о взаимном дополнении возможностей этих двух типов моделей организационных структур.

Модели адаптивных организационных структур

Принципиально иные организационные структуры возникли в 1960-х гг., когда для многих организаций более острой стала необходимость оперативно реагировать на быстрые, подчас неожиданные изменения внешней среды. Дополнительные проблемы возникли из-за того, что деятельность организаций стала более сложной.

Используемые организациями технологии развивались столь стремительно, что классические модели организационных структур становились недостаточно эффективными. В связи с этим появилась необходимость в использовании более гибких и мобильных моделей организационных структур, получивших название адаптивных.

Эти структуры в отличие от бюрократических, отнесенных к классу механистических, относятся к классу органических организационных структур.

Модели органических организационных структур подразделяются на проектные и матричные.

Проектная организационная структура — это временная структура, создающаяся для решения конкретной задачи, для реализации проекта, который может быть достаточно масштабным и важным для организации. Такой тип временных организационных структур позволяет сосредоточить необходимые силы специалистов соответствующей квалификации на первоочередном решении важных для организации задач.

Персонал, необходимый для реализации проекта, подбирается лишь для этой цели. После завершения работ по реализации проекта команда распускается и возвращается на прежние рабочие места. Если проектная организация достаточно разветвленная, то в ней могут создаваться структуры, аналогичные неадаптивным системам. Они все подчиняются руководителю проекта. Если проект не очень большой, то руководитель проекта может подчиняться одному из руководителей организации.

Руководитель проекта при проектной организационной структуре получает возможность всю энергию направить на решение одной важной для организации задачи.

Матричная организационная структура является развитием идеи проектной организации. Она объединяет возможности обычной и проектной организаций. В матричной организации предусмотрена двойная система подчинения. Властными полномочиями наделяются и руководитель проекта, и руководители тех функциональных подразделений, в которых сотрудники работают постоянно.

На период реализации проекта в распоряжение руководителя проекта передаются ресурсы, необходимые для его реализации. На руководителе проекта лежит ответственность за планирование работ, а также за ход их выполнения. В случае матричной организации кадры, необходимые для выполнения работ по проекту, набираются из числа сотрудников организации на период его реализации.

Матричная организация практикуется в ряде крупных фирм аэрокосмического комплекса, а также в таких компаниях, как General Electric, Shell Oil и др.

Использование матричной структуры может быть эффективным лишь при наличии необходимого уровня профессионализма, поскольку сопряжено со значительными проблемами, связанными с налаживанием межличностных отношений и недостаточной очевидностью ожидаемого результата. Но самая большая трудность при ее использовании заключается в несоблюдении принципа единоначалия.

Преимущества матричной организационной структуры состоят прежде всего в ее гибкости и возможности эффективно координировать работы, адаптируясь к изменениям.

Следует также отметить модели организационных структур конгломеративного типа. Эти организации сочетают в себе различные виды структур в зависимости от решаемых задач и внешней среды, в которой они функционируют.

Модели организационных структур подразделяются на корпоративные та индивидуалистские [7].

В отличие от индивидуалистских корпоративные организации предполагают корпоративное управление. В качестве корпорации выступают акционерные общества, ассоциации, консорциумы.

Корпорация — это группа, характеризующаяся совпадением интересов, ценностей, целей, условий деятельности.

Корпоративное управление — это управление, основанное на приоритетах акционеров и их роли в развитии корпорации, на учете реализации прав собственности, на единой стратегии развития корпорации, предусматривающее взаимодействие акционеров. При корпоративной модели организационной структуры возникает корпоративная культура – комплекс общих традиций, установок, принципов поведения.

В отличие от корпоративной организации индивидуалистская организация представляет собой сообщество полуавтономных образований, собственность в которых является не общей, а индивидуальной. Для индивидуалистской организации характерно сочетание кооперации и конкуренции ее членов.

Новые направления развития моделей организационных структур

Одна из основных особенностей функционирования современной организации – интенсивная информатизация. Некоторые авторы не без оснований считают, что наступает эпоха информационной экономики, что информация превращается в важнейший товар. На наших глазах начиная с середины 1980-х гг. осуществляется информационно-компьютерная революция. Претерпевают значительные изменения управленческие технологии, материальное производство, быт, культура.

Если в организациях прошлого одним из основных было требование, чтобы каждый сотрудник обладал необходимым объемом знаний, а сочетание знаний сотрудников покрывало все знание, которым организация обладает, то сегодня каждый стремится знать как можно больше. Современные информационные технологии позволяют это осуществить благодаря разветвленной сети банков данных и баз знаний.

Отметим следующие характерные черты функционирования организационных структур в условиях интенсивной информатизации [4].

1. Любой сотрудник в любое время может иметь доступ к любой информации через автоматизированные системы связи.

2. Любой сотрудник в качестве пользователя может использовать информационные технологии для решения стоящих перед ним задач.

3. Практически любой сотрудник имеет необходимые технические средства и инфраструктуру для производства и воспроизводства требуемой информации.

Технологии, используемые в современной организации, начиная от производственных и кончая технологиями управления организацией, испытали на себе воздействие информационно-компьютерной революции. Информатизация и компьютеризация деятельности современной организации не могли не отразиться и на ее организационных структурах.

Эдхократическая модель организационной структуры

Под влиянием высоких технологий в наиболее динамично развивающихся отраслях получили развитие так называемые эдхократические организации. Они отличаются ориентированностью на нестандартные и сложные работы, трудноопределяемые и быстросменяющиеся структуры, признанием большей важности компетентности и знаний, а не позиции в иерархии.

В основе адхократической организации лежат не столько отношения «власть – подчинение», сколько профессионализм специалиста, потому что смысл создания таких организаций состоит в решении проблем, требующих высокого уровня компетентности, в умении проанализировать и правильно оценить нестандартные ситуации, найти нестандартное, подчас неожиданное решение, возможное лишь при творческом подходе к решению проблемы.

Контроль в управлении адхократической организацией теряет элементы формального характера, поскольку оценка результатов действий затруднена и определяется в основном установлением напряженных целей.

Отсутствие общепринятых стандартов и критериев при оценке ситуаций, действий сотрудников, результатов их деятельности в адхократической организации требует более высокого профессионального уровня при принятии управленческих решений, начиная от умения поставить задачу в сложной, нестандартной ситуации и кончая умением оценить действия сотрудников после их реализации.

Высокий профессиональный уровень сотрудников адхократической организации делает целесообразным делегирование полномочий по выбору средств достижения целей самим исполнителям. Каждый сотрудник такой организации непосредственно отвечает за свои действия, и в первую очередь вознаграждается тот, кто добивается успеха в решении стоящих перед организацией задач.

Значительная самостоятельность сотрудников адхократической организации в принятии решений позволяет руководителям предоставлять сотрудникам, занятым решением важных для организации проблем, самим распределять вознаграждения за выполненную работу, оставляя за собой право финансового контроля.

Идея адхократической организации приписывается американской компьютерной фирме Hewlett-Packard.

Структура адхократической организации может быть условно представлена не управленческими цепочками, а концентрическими окружностями [4]. В центре, образуя ядро организации, располагается высшее руководство. А далее, по мере убывания степени ответственности и властных полномочий, располагаются штаб-квартира корпорации, менеджеры, специалисты, рабочие.

Модель многомерной организационной структуры

Наибольшая автономия подразделениям предоставляется при так называемой многомерной организационной структуре. При многомерной модели организации подразделения выступают как самостоятельные центры прибыли, а в ряде случаев они наделены правами самостоятельной компании.

Подразделения в многомерной организации самостоятельно решают проблемы ресурсного обеспечения производства, выпуска продукции для потребителя или оказания для него услуг, сервисного обслуживания.

В матричных организациях были задействованы два измерения: ресурсы и результаты. Как в организационной структуре в ней взаимодействовали функциональная департаментализация и проектная организационная структура.

В многомерной организации учитываются такие аспекты, определяющие ее деятельность, как территория, рынок, потребитель. Необходимость их одновременного учета и создает эффект многомерности.

Этот тип организационной структуры дает возможность отдельному подразделению при максимально возможной степени автономности сохранять синергетический эффект, т. е. возможность использовать в своей деятельности положительный эффект взаимодействия различных подразделений организации, включая функциональные.

В многомерной организации легко осуществляется адаптация к изменениям внешних условий ее функционирования. Это может достигаться с помощью корректировки целевых установок и перераспределения ресурсов между подразделениями.

Структуру организации можно сравнительно безболезненно, без существенного влияния на другие подразделения изменять, реагируя на изменения внешней среды.

В многомерной организации созданы условия для делегирования полномочий. При этом общее руководство организацией сохраняется, а в качестве основной меры оценки эффективности деятельности подразделений выступает получаемая подразделением прибыль.

Принцип многомерной организации использован, в частности, компанией Volvo.

Партисипативная организация

Построена на принципе активного участия работников в процессе выработки и принятия решений. Это означает, что на своем уровне работник включен в процесс определения целей, принятия тактических решений и их реализации.

Технология включения работника в процесс управления состоит преимущественно из таких этапов принятия решений, как выработка альтернативных вариантов решений, их оценка и выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения для реализации. Реализация технологии может потребовать создания специальных структур типа временных или постоянных комиссий или кружков качества.

При более глубоком включении работников в процесс управления создаются специальные советы управленческого, технико-экономического, научно-технического характера, решения которых бывают обязательными для руководителей. В рамках этих советов проводится рассмотрение внесенных предложений по решению той или иной проблемы, дается их оценка. По предложениям, представляющим наибольший интерес и способствующим решению задач, стоящих перед подразделением, принимается решение об их реализации.

Дополнительные возможности участия работников в принятии решений носят в значительной степени мотивационный характер. Работники на таких предприятиях оказываются более заинтересованными в результатах деятельности своего подразделения, поскольку это результат решений, принятых ими самими.

Возрастает чувство ответственности за результаты деятельности своего подразделения. Это наряду с фактором материальной заинтересованности увеличивает эффективность персонала организации при выполнении им своих должностных обязанностей.

В партисипативной организации работники подразделения принимают участие в установлении непосредственного взаимодействия с руководством более высокого уровня, курирующим подразделение, и с подразделениями более низкого иерархического уровня, непосредственно подчиненными их подразделению.

Следует подчеркнуть, что партисипативный принцип построения организационной структуры требует от внедряющей его организации высокого уровня управленческого профессионализма.

Действительно, нельзя забывать о том, что принимаемые управленческие решения, даже на уровне отдельного подразделения, оказывают значительное воздействие, причем не только на результаты деятельности самого подразделения, но и на результаты деятельности организации в целом.

Различия в процедурах принятия и реализации управленческих решений в организациях разного типа представлены на рис. 2.12 [4].

Сетевая организация

Повышение нестабильности внешней среды и жесткая конкуренция на рынках сбыта, необходимость достаточно быстрой смены (в среднем через пять лет) поколений производимой продукции, информационно-компьютерная революция, оказавшая существенное влияние на все стадии производства и реализации продукции или предоставления услуг, привели к дальнейшим поискам эффективных форм организационных структур, позволяющих адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Сетевая организация оказалось ответом на усложнившиеся условия функционирования современной организации.

Сетевыми называются организации, в которых установлены рыночные отношения между основными звеньями начиная от поставок сырья до реализации готовой продукции [11].

Рис. 2.12. Принятие и реализация управленческих решений в организациях

В сетевой организации нет жестко закрепленной цепочки «поставки – производство – реализация». Отношения между поставщиками и производством, между производством и сбытовыми структурами основываются на заключаемых между ними контрактах. Влияние рынка оказывается определяющим при формировании участков сети «поставщик – производитель», «производитель – сбытовик». Контракты могут заключаться как со старыми партнерами по бизнесу, так и с новыми, которые более соответствуют существенно изменившимся требованиям, диктуемым рынком.

Сетевые организации можно считать развитием идеи матричных организаций, в которых, наряду с функциональным принципом организационной структуры, используется и свободный принцип формирования команд для реализации проектов, представляющих для организации значительную важность.

Сетевые организации являются более гибкими организационными структурами и позволяют адекватно реагировать на постоянно изменяющиеся условия внешней среды. Вместе с тем менее жесткие условия формирования структуры сети создают дополнительные проблемы.

Производитель создает своеобразную конкурентную ситуацию между поставщиками, «присматривая» более выгодного поставщика, но и поставщик, чьи поставки пользуются повышенным спросом, также вправе выбирать производителя, с которым наиболее выгодно заключить контракт.

С одной стороны, появляется благодатная почва для формирования более эффективных сетей, начиная от поставок и кончая сбытом, а с другой – связи в сети являются менее надежными. Внутри сетевых организаций начинают прорабатываться и использоваться механизмы повышения надежности цепочек сети.

Имеются тенденции к установлению корпоративных отношений между участниками сети. При этом важно, чтобы такие связи не провоцировали снижение уровня требовательности к своей деятельности.

Наблюдаются сегодня и противоположные тенденции, когда в организациях с жесткой организационной структурой связи между подразделениями, ранее жестко регламентированные, заменяются более свободными связями с элементами рыночных взаимоотношений, в частности с рыночным ценообразованием.

Наиболее распространенными видами реализации модели сетевой организации являются предпринимательская организация и организация, ориентированная на рынок.

Предпринимательская организация представляет собой модель организационной структуры как бы с перевернутой пирамидой, когда наиболее важным является удовлетворение нужд потребителя и подразделения, непосредственно работающего с потребителем. Основная же роль руководства организации состоит в том, чтобы обеспечить деятельность таких подразделений.

Организация, ориентированная на рынок, – это тип модели организационной структуры, быстро адаптирующейся к изменениям на рынках сбыта, для которой основным ресурсом организации становится система управления, обеспечивающая качественное выполнение полученного заказа, включая сквозное планирование и единую информационную систему.

Основными качествами организации, ориентированной на рынок, являются гибкость, адаптивность, эффективное использование инноваций. Подразделения такой организации пользуются значительной степенью автономии.

Интерес представляют также модели организационных структур Г. Минцберга, формируемых в зависимости от ситуационных переменных – «динамизм внешней среды» и «сложность задач», – характеризующих состояние внешней среды, в которой функционирует организация.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.