6. Постановка системы маркетинга в консалтинговой компании

6. Постановка системы маркетинга в консалтинговой компании

Эта глава рассматривает вопросы постановки системы маркетинга в консалтинговой компании. Прочитав ее, вы найдете ответы на вопросы: нужен ли вообще консалтинговой компании отдел маркетинга, каковы структура и зоны ответственности такого отдела, как консультанты должны принимать участие в маркетинге, каким образом проводить мониторинг внешней среды и как это позволит вам найти новых клиентов.

Являются ли маркетологи и инициируемые ими маркетинговые программы центром затрат или звеном в цепочке создания прибыли? Именно такой вопрос часто задают собственники и руководители консалтинговых компаний. Чтобы ответить на него, необходимо понять, откуда приходят заказы, какие маркетинговые мероприятия проводятся консалтинговыми компаниями и что происходит, если функция маркетинга не закреплена за выделенным сотрудником.

В целом можно согласиться с тем, что консалтинговые компании, как, например, и инвестиционные банки, не проводят активные маркетинговые программы, редко дают рекламу, не являются ньюсмейкерами, не проводят промоакций. При этом почти все сделки по продаже услуг заключаются консультантами и руководителями, а не маркетологами. Более того, большая часть клиентов приходит по рекомендациям существующих клиентов, и кажется, что этим процессом нельзя управлять с помощью маркетинговых программ.

Многие инструменты маркетинга, за которые традиционно отвечают маркетологи, как то: «холодные» звонки и рассылки предложений, реклама, PR, изготовление визиток и брошюр, поддержание сайта, напрямую не приносят заказов. Отсюда напрашивается вывод, что маркетологи в сервисном бизнесе не нужны вовсе. При этом часто ссылаются на практику McKinsey или BCG, у которых нет штатных маркетологов.

Руководитель одной из ведущих российских консалтинговых компаний говорил нам: «У меня есть 20 ключевых клиентов. Я знаю все об их руководителях, хожу с ними в одни и те же спортклубы, знаю о дне рождения их детей, и никто, кроме меня, не „продаст им наши услуги“».

Во многих российских компаниях такая практика работает. Основными и самыми лучшими продавцами являются собственники (партнеры) компании. Именно они делают главные продажи, посвящая им львиную долю своего времени, выступая на семинарах, публикуя статьи, встречаясь с перспективными клиентами. Обычно в такой ситуации оказываются именно консалтинговые компании, где покупают возможности людей, в отличие, например, от аудиторских, где покупают технологии и покупка услуг часто носит регулярный и обязательный характер.

Такое положение вещей по развитию практики имеет весьма серьезные недостатки. В случае, если кто-то из ведущих продавцов перестанет заниматься своим бизнесом (уйдет на пенсию, перейдет в реальный сектор, продаст компанию), можно прогнозировать резкое уменьшение заказов. Кроме того, время этих специалистов ограничено, они физически не могут работать больше 12 часов в день.

Для небольших компаний такая ситуация чрезвычайна опасна, и поэтому инициатива по созданию департамента маркетинга довольно часто исходит именно от руководителей компаний, понимающих всю опасность такого «ручного» управления системой сбыта компании.

В профессиональной среде существуют споры даже по поводу названия маркетингового подразделения. Традиционные для реального сектора названия, такие как «отдел маркетинга и сбыта» или «отдел продаж», многих не устраивают, так как не совсем отражают сущность работы этого подразделения. Поэтому сегодня компании называют свои отделы маркетинга «департамент по взаимоотношению с клиентами», «департамент по развитию бизнеса», и авторы вполне согласны с этим.

Структура департамента по работе с клиентами

Структура и численность маркетингового подразделения определяются типом предоставляемых услуг и размером компании. Каждая отрасль консалтинга требует своего подхода, однако в данном случае приведена универсальная модель, которая может быть преобразована под уникальные потребности любой компании. Вас не должно смущать слово «отдел»: возможно, что над указанными задачами будет работать только один сотрудник. В общем виде маркетинговый персонал компании может быть разбит по нескольким принципам:

– функциональное разделение (деление специалистов в зависимости от области маркетинга, за которую они отвечают);

– по виду оказываемых услуг (персонал отвечает за маркетинг отдельных видов услуг, например за аудит, оценку и др.);

– по типам потребителей (государственные, частные, российские, иностранные).

Таблица 6.1

Отдел аналитики

Отдел аналитики должен заниматься сбором и обработкой информации о внешней среде. Если у предприятия возникают проблемы, с которыми оно само не может справиться, то его руководство может задуматься о приглашении внешних экспертов. Зачастую о многих симптомах возникающих у предприятия сложностей можно узнать из открытых источников, например публикаций в прессе. В компании должен быть создан отдел аналитиков, ищущих такие проблемы и готовящих предложения соответствующим компаниям. Кроме того, данный отдел должен готовить новости на основе собранной информации и проводить мониторинг активности конкурентов. Например, у компании BKG Profit Technology есть электронная рассылка «Деловые новости для руководителей», которая содержит бизнес-новости, базирующиеся на мониторинге общеэкономической ситуации, а также раздел «Новости наших клиентов».

Для полноценного анализа внешней среды необходимо собирать и отслеживать информацию о следующих контрагентах:

Старые клиенты. Заведите карточку на каждого из ваших старых клиентов. Типовая карточка клиента должна содержать в себе:

– адресную информацию (контактные адреса и телефоны, размер компании, ее географическое месторасположение и др.);

– информацию о контактах (с кем и когда велись переговоры);

– информацию об истории взаимоотношений (контракты, запросы, претензии и др.);

– информацию о владельцах компании (их смене), реорганизации;

– информацию о продуктах компании;

– информацию об отрасли (последние события, уровень конкуренции, объемы, лидеры, основные конкуренты).

Потенциальные клиенты. Необходимо следить за сигналами рынка, которые свидетельствуют о готовности того или иного предприятия к приобретению консалтинговых услуг. Такими сигналами могут, например, быть: смена менеджмента, покупка новых активов, выход на международные рынки, приход на российский рынок сильных глобальных конкурентов.

Уже при первом контакте с потенциальным клиентом должна собираться вся доступная о нем информация, которая помогает значительно лучше подготовиться к переговорам, продемонстрировать заинтересованность и сделать верное предложение. Разработки такого отдела весьма ценны при участии компании во всякого рода тендерах, когда очень важно предложить клиенту именно то, что ему нужно.

Конкуренты. Обычно вся работа с конкурентами заканчивается сбором случайной информации в папку, на корешке которой написано «Конкуренты». Однако для достижения успеха компании необходимо целенаправленно анализировать деятельность своих прямых и косвенных конкурентов. Заведите досье на всех основных конкурентов. Изучайте их персонал, клиентов, каналы продвижения, сильные и слабые стороны. Постарайтесь понять, какой стратегии они придерживаются. Побывайте в офисе у своих конкурентов, свяжитесь с журналистами, недавно бравшими у них интервью. Без стеснения копируйте их удачные ходы и технологии. В случае если вы приняли на работу кого-то, кто раньше работал в конкурирующей компании, постарайтесь выслушать его очень внимательно, а также попросите его сравнить обе компании. Узнавайте у своих клиентов, что они слышали о других консультантах, с которыми вы конкурировали за проект, и почему выбрали именно вас. Со своей стороны, старайтесь защититься от сканирования конкурентами и пытайтесь сбить их с толку ложными сигналами. Более подробно о том, как конкуренты влияют на общую структуру рынка, будет рассказано в разделе «Анализ рынка управленческого консалтинга по Майклу Портеру».

Сканирование окружающей среды может делиться на отслеживание и поиск информации. Источниками внешней информации могут быть:

– публичные выступления. Очень часто на таких выступлениях руководители компаний бывают достаточно откровенными. Вот еще почему так важно участвовать в конференциях и выставках;

– статьи в прессе. У вас обязательно должна быть подписка на ведущие общероссийские журналы и газеты, а также на отраслевые издания, соответствующие специализации ваших клиентов;

– объявления о приеме на работу;

– прямая реклама. Анализируя рекламу, можно понять, что происходит в компании: продвигает ли она новый продукт, выходит ли на новый рынок и т. д.;

– интернет-сайт. Практически всегда на сайте ваших контрагентов можно найти множество полезной информации.

Отдел аналитики должен проводить постоянный мониторинг окружающей среды, выявлять факторы, способные повлиять как на вашу отрасль (консалтинг), так и на отрасли, в которых работают ваши клиенты. На основе информации, предоставляемой этим отделом, должна вестись разработка и корректировка стратегии компании. Новые стратегические возможности нередко появляются именно в связи со структурными изменениями в отрасли, которые могут быть обнаружены именно благодаря собираемой информации.

Помимо оперативных задач ваши специалисты должны изучать историю развития как национальных, так и международных рынков консультационных услуг. Обычно за неимением времени это игнорируется, хотя является чрезвычайно важным. Эволюция отрасли ведет к изменениям источников конкуренции. Зная, что произойдет, и отслеживая механизмы изменений, ваша компания получает конкурентные преимущества уже сейчас. Зная, как трансформировались ваши услуги на более развитых рынках, можно предполагать, куда двинется спрос на российском рынке.

Крупные компании, осознавая, что подобные отделы по работе с информацией жизненно необходимы, продвинулись в этом направлении достаточно далеко. У крупнейших компаний, таких как BCG, PwC, McKinsey, A.T. Kearney, Ernst&Young, «Юникон/МС», есть свои отделы по управлению знаниями. В 1998 г. в компании Ernst&Young был создан центр деловой информации, для которого было разработано специальное программное обеспечение, позволяющее управлять всей собираемой информацией. Для сбора информации существует специальная форма, позволяющая любым сотрудникам компании вносить сведения о клиентах, рынках, конкурентах, важных прецедентах и т. д. Полученную таким образом информацию сотрудники центра систематизируют и размещают в общей базе данных, которая имеет разные уровни доступа.

В условиях, когда вместе с переходом сотрудников из компании в компанию технологии и методики консультирования легко переносятся, система управления знаниями может стать одним из наиболее важных конкурентных преимуществ консалтинговой компании.

Отдел продвижения в Интернет

Отдел продвижения в Интернет должен нести ответственность за наполнение сайта компании и его позиционирование в Сети. Если вся ваша работа по продвижению в Интернет базируется только на работе IT-специалиста, то, как правило, это означает провал всего направления. Сотрудники, которые отвечают за эту область маркетинга, должны заниматься комплексным интернет-маркетингом, формулируя техническое задание для IT-специалистов, а не идти у них на поводу.

Корпоративный сайт. У вашей компании обязательно должен быть сайт и он должен как минимум не отпугивать посетителей. И дело тут не в дизайне. Проконтролируйте своего веб-мастера: корпоративный сайт не должен быть пестрым и суетливым, как развлекательный. В оформлении вашего сервера строго следуйте корпоративному стилю. Наполните сайт полезной информацией, которая демонстрирует вашу компетентность, а не просто рассказывает о ваших добродетелях.

При выборе доменного имени для своего сайта вы можете придерживаться нескольких тактик. Вы можете использовать доменное имя, сходное в написании с именем вашей компании, например www.riersi.ru, www.bkg.ru, www.pro-invest.com, или же попробовать дать своему сайту имя, отражающее название вашей области консалтинга, например www.audit.ru, www.auditor.ru, www.fairprice.ru, www.appraiser.ru, www.e-xecutive.ru, www.con-sulting.ru. (Хотя можно отметить, что в настоящее время практически все «говорящие» доменные имена уже заняты.) Во втором случае компании – владельцы таких ресурсов претендуют на то, что это не просто корпоративный сайт, но еще и площадка, объединяющая специалистов в данной области. На сайте создаются дискуссионные площадки, размещается необходимая информация по регулированию рынка, обзоры, анализы, статьи и т. д. Происходят попытки позиционировать сайт как некоммерческий ресурс, однако очевидно, что основная цель владельцев – все же получение коммерческих заказов. Работа по созданию привлекательного для специалистов контента и поддержанию интереса к сайту может отнять у вас много сил и времени[17]. Более того, она потребует от вас иных профессиональных навыков. Но если вы все же решитесь на такой ход и успешно его осуществите, то владение таким ресурсом будет являться достаточно серьезным конкурентным преимуществом.

Организуйте обратную связь с посетителями. Отвечайте на все письма и запросы посетителей как можно оперативнее. Студенты, сегодня задающие «дурацкие» вопросы о своих курсовых и дипломных работах, через год-два станут начальниками отделов, финансовыми директорами, то есть вашими потенциальными клиентами, и ваши сегодняшние затраты окупятся с лихвой.

Хотя бы раз в год делайте маркетинговый аудит сайта, просматривая все его страницы и удаляя устаревшую информацию и пустые ссылки. Очень часто англоязычные версии сайта, сделанные несколько лет назад и с тех пор не обновлявшиеся, содержат информацию, нуждающуюся в актуализации.

Не поддавайтесь на чьи бы то ни было обещания «поднять посещаемость сайта на уровень rbc.ru». Делается это слишком просто, при помощи программ, имитирующих посещение вашего сайта, и никакого результата не принесет. Не обращайте слишком много внимания на посещаемость, вам нужно внимание только целевой группы. В ходе работы над Руководством авторы рассмотрели зависимость между положением консалтинговых компаний в отраслевых рейтингах и посещаемостью их сайтов. Нами была проанализирована подробная полугодовая статистика посещений сайтов компании первой и последней десятки согласно рейтингу Эксперт-РА. Выяснилось, что корреляция между посещаемостью сайта и позицией компании в рейтингах чрезвычайно низка.

Разумно будет разместить на сайте письмо руководителя, рассказывающее о преимуществах компании с точки зрения клиента, принципах работы и тех выгодах, которые клиенты получают от совместной работы. Добавьте к этому адрес ответственного лица, по которому с ним можно связаться, в случае если у клиентов есть замечания и предложения по работе компании. При этом обязательно отвечайте на поступающие вам письма такого рода.

Не заказывайте услуг по spam-рассылке и тем более не занимайтесь spam’ом сами, если не умеете ликвидировать последствия, к которым это может привести. Рассылку по электронной почте ведите по небольшим проверенным спискам адресов. В любом случае ограничьте объем своего письма 10 килобайтами.

Участвуйте в специализированных форумах по консалтингу и в тех форумах, в которых могут принимать участие ваши клиенты. Например, если вы специализируетесь на кадровом консалтинге, то идеальной площадкой для вас послужит сайт www.e-xecurive.ru, созданный компанией Ward Howell International.

Клиентский отдел

Для того чтобы лучше разобраться с остальными функциями маркетологов консалтинговых компаний, давайте рассмотрим их роль в привлечении заказов от новых и существующих клиентов. Для начала разберем несколько наиболее эффективных с нашей точки зрения каналов привлечения новых клиентов и роль в них маркетологов и консультантов. Как мы показали ранее, основными каналами являются:

– проведение небольших платных семинаров;

– публичные выступления на клиентских собраниях;

– публичные исследования;

– статьи в деловой прессе.

Роль маркетологов в привлечении заказов от существующих клиентов

Рекомендации удовлетворенных клиентов – чрезвычайно важный источник бизнеса, приносящий до 80% оборота зрелых консалтинговых компаний. При этом рекомендациями можно «управлять», только добиваясь сверхудовлетворенности клиентов. Именно сверхудовлетворенности, т. к. за хорошую работу клиент уже заплатил, а потому он законно ожидает от компании хорошего результата. Клиент запомнит вас и будет искренне рекомендовать свои коллегам с большей степенью вероятности в случае, если вы превзойдете его ожидания от проекта. Превзойти ожидания можно, сделав задание быстрее, дешевле, с лучшими результатами. Все это могут сделать лишь консультанты, работающие на конкретном проекте. Маркетологи в данном случае бессильны.

Таблица 6.2

Таблица 6.3

Таблица 6.4

Таблица 6.5

Таблица 6.6

Для привлечения повторных заказов компании должны выделить своих ключевых клиентов, с которыми следует работать и после окончания проекта. При этом за каждым ключевым клиентом должен быть закреплен консультант, а не маркетолог. Почти всегда это должен быть руководитель последнего проекта.

Среди инструментов работы с такими клиентами можно выделить следующие:

– периодические встречи партнеров с ключевыми клиентами;

– указание новых возможностей для бизнеса клиента;

– проявление внимания к тому, кто приглашал консультантов.

Итак, маркетологи в привлечении заказов играют роль хотя и важную, но во многом техническую.

Основными «привлекателями» запросов и заказов являются консультанты. При этом они должны заниматься маркетинговой работой в неоплачиваемое время, что часто демотивирует их. Компании традиционно оплачивают время консультантов, потраченное на работу с клиентом, но забывают об оплате времени, потраченного на написание статьей, выступление на конференции, встречу с перспективным клиентом. Компании готовы вознаграждать результаты (подписанный договор), но не вознаграждают усилия. При этом подписание договора как раз и является результатом целевого воздействия на перспективного клиента, прочитавшего статью, заглянувшего на сайт, пришедшего на семинар, получившего дополнительную интересную информацию о себе, своем рынке, своих конкурентах. В этой ситуации роль внутреннего маркетолога должна быть схожа с ролью дирижера оркестра. Он должен направлять и организовывать усилия консультантов. Статьи, исследования и семинары должны проводиться для одной и той же целевой группы клиентов. У консультантов должен быть план написания статей, выполнение которого необходимо контролировать. Эффективность каналов должна быть контролируема и измеряема. Без организации маркетинговых программ консультанты чаще всего представляют собой довольно плохо сыгранный оркестр, звуки которого не привлекают клиентов.

Таблица 6.7

Таблица 6.8

Таблица 6.9

Должен существовать баланс между усилиями маркетолога и консультантов. При этом такой баланс – вопрос не только различных навыков, но и прибыльности компании, т. к. величина оплаты труда маркетолога и консультантов различна. Не стоит забывать, что за маркетологом остаются еще и чисто технические функции: организация взаимоотношений со СМИ, подготовка и производство буклетов и визиток, подготовка информации для отраслевого рейтингования, анализ лучшей практики конкурентов, сбор отзывов от клиентов, позиционирование сайта компании в Сети.

Что касается таких тактик, как «холодные» обзвоны, рассылка, прямая реклама, то большинству консалтинговых компаний от них стоит отказаться и не называть это маркетингом и продажами.

Другие традиционные для реального сектора функции маркетинга – ценообразование, анализ прибыльности портфеля услуг компании, выбор целевых сегментов – почти всегда находятся вне компетенции тех, кого в консалтинговых компаниях называют маркетологами. Во многом это происходит потому, что эти люди не имеют достаточной квалификации. Другой причиной является то, что многие компании просто пока не задумываются о таких проблемах.

План-график реализации маркетинговых программ

Для организации управленческого цикла работы департамента взаимодействия с клиентами необходимо закрепить сформированный перечень функций и задач за отделами и позициями, а также прописать регулярные процедуры контроля. Для этого стоит составить сетевой план-график деятельности отдела маркетинга со всеми предполагаемыми событиями и действиями, их сроками, ответственными за исполнение и требуемыми ресурсами. Такой план-график позволит вам правильно планировать свои маркетинговые и рекламные ходы и последовательно добиваться требуемых результатов.

Для ведения таких планов-графиков вы можете использовать как обыкновенные офисные приложения, так и специализированные программы класса Microsoft Project.

Таблица 6.10

Данный текст является ознакомительным фрагментом.