Умеем ли мы общаться?

Умеем ли мы общаться?

? ПРОБЛЕМА: можно ли избежать деструктивных конфликтов, выявляя истоки организационных конфликтов и прогнозируя их?

Окно стилей управления

Поскольку решение зачастую определяется стилем менеджера, давайте проанализируем все четыре стиля и попробуем выяснить, в каком случае возможен конфликт.

Взгляните на рисунок. Представьте, что перед вами французское окно, которое состоит из четырех окон меньшего размера. Четыре стороны окна соответствуют четырем переменным индивидуального стиля принятия решений: приоритеты, скорость, процесс и фокус. Каждая переменная имеет собственный континуум¹³.

Сверху по горизонтали дана ось приоритетов. Этот континуум начинается с ориентации только на выполнение задачи или результат, а заканчивается исключительной ориентацией на процесс. Переменная показывает, что важнее для менеджера — выполнение задачи (что и почему мы делаем) или процесс (кто и как выполняет работу).

медленно ? скорость-----? быстро

В нижней части окна оценивается скорость принятия решений: от низкой слева до предельной справа. Некоторые люди принимают решения методично и неторопливо. К примеру, про Бюрократа шутят, что не следует рассказывать ему анекдоты в пятницу, потому что он может расхохотаться в церкви в воскресенье.

На противоположном конце данного континуума находится Поджигатель, который не даст вам закончить анекдот, потому что он напомнит ему другой, и Поджигатель оборвет вас на полуслове, чтобы рассказать свой.

Правая сторона окна — это фокус. Его континуум ограничен локальной ориентацией внизу и глобальной ориентацией вверху. Схема показывает, что, посмотрев в окно, каждый из четырех типов сфокусируется на своем. Предприниматель увидит цветы, горы и горизонт, а администратор заметит лишь, что оконная рама покрыта пылью. Схема позволяет определить перспективу, которая открывается перед разными руководителями.

С левой стороны представлена последняя переменная — процесс принятия решений. Одни руководители решают проблемы неструктурированными методами, другие предпочитают структурированный подход.

Руководитель первого типа начинает рассуждать про A, которое напоминает ему Z. На его взгляд, Z походит на Q, в котором он усматривает связь с B, затем с C и, наконец, с X. Такой глобальный подход предполагает, что все взаимосвязано, а значит, заранее заданной последовательности осмысления целого не существует.

Представления тех, чье мышление структурировано, линейны. Они не желают говорить про B, не разобравшись с A, пресекают попытки обсудить C, пока не решен вопрос с B, и т. д.

Различия стилей

Рассматривая схему, мы видим, что четырем квадрантам окна соответствуют четыре (PAEI )-стиля — производитель, администратор, предприниматель и интегратор, — наряду с четырьмя типажами, представляющими неправильный менеджмент.

Предприниматель или его крайний вариант, Поджигатель, видит глобальные перспективы и целостную картину, думает и действует стремительно, отличается неструктурированным мышлением, а принимая решения, ориентируется на результат.

Администраторы или Бюрократы имеют узкий кругозор, действуют методично и неторопливо, сфокусировавшись на процессе и деталях. Они уделяют много внимания как.

О чем это говорит? Заставляя (E) и (A) работать в паре, вы смешиваете воду с маслом. Они имеют разные приоритеты, принимают решения с разной скоростью, сфокусированы на разных реалиях, по-разному подходят к систематизации фактов, по-разному делают выводы и по-разному обмениваются информацией.

Если администратор встречается с предпринимателем, (A), который без умолку говорит про детали, быстро доводит (E) до белого каления. Иногда (E) просто выскакивает из комнаты в середине разговора. В итоге (A) кажется, что с ним не считаются, он чувствует себя оскорбленным и покинутым. Он убежден, что всем наплевать на его проблемы. Если бы (A) мог изъясняться с помощью метафор (а этой способности он лишен напрочь), то мог бы сказать, что чувствует себя так, словно работает с чайкой: (E) камнем падает из неведомой выси, издает пронзительный крик, наносит резкий удар клювом по лодке (A) и взмывает вверх, чтобы позже появиться вновь.

Прирожденные враги

Данная схема показывает, почему конфликты прежде всего случаются между типами, расположенными по диагонали друг от друга. Так, (P) и (I) ладят между собой ничуть не лучше, чем (A) и (E).

(P), или Герой-одиночка, стремителен, сфокусирован на локальных проблемах, структурирован и сосредоточен на задачах, деталях и результатах. Это машинист. Он из тех, кто говорит: «Покажите мне, куда ехать, и уйдите прочь с дороги». На собраниях он прерывает обсуждение, чтобы сказать: «Послушайте, что надо делать? Давайте просто пойдем и сделаем это. Не откладывая. Дело должно двигаться. Что нам по-настоящему нужно, так это поменьше болтать и побольше работать».

(I), или Горячий сторонник, ориентирован на процесс, нетороплив, обладает неструктурированным типом мышления — и благодаря этому наделен политическим чутьем. Он воспринимает вещи глобально, видит целостную картину и может легко меняться, приспосабливаясь к обстановке.

Само собой разумеется, что подобный тандем чреват конфликтами. Стремительный, целеустремленный (P), как правило, не отличается обаянием и чуткостью. Это огорчает (I), которому хочется притормозить и проверить, как чувствуют себя люди. (I) считает (P) бездушным мачо, «наемником», который переступает через людей, потому что равнодушно относится к их чувствам и потребностям.

(P), со своей стороны, убежден, что (I) безразличны нужды организации. Он считает (I) медлительным и безвольным, одним словом, «бабой». (Гендерная принадлежность здесь ни при чем. Женщина может быть (P), а мужчина — (I). Надо сказать, в США за последние двадцать лет произошел настоящий переворот в традиционных стереотипах, связанных с полом.)

В итоге между (P) и (I) часто возникает неприязнь и отсутствует взаимное уважение. Они нужны друг другу, но в процессе совместной работы между ними обязательно возникают трения, — их отношения напоминают брак, в котором партнеры любят друг друга за несхожесть, но порой чувствуют, что не в силах ее выносить.

Какого рода конфликты проистекают из столь разных подходов и неизбежны ли они?

Один из источников конфликта — непонимание, которое возникает из-за того, что мы думаем и воспринимаем реальность по-разному: консервативный (A) ищет возможности контролировать ситуацию, а (E) — пути осуществления преобразований. (P) требуется быстрая отдача, тогда как (E) нужно время, чтобы развить свои идеи, и его интересует результат в долгосрочной перспективе. (E) предпочитает говорить, а (I) — слушать. (Так или иначе, людей, которые умеют и говорить, и слушать, — то есть успешно общаться, очень немного.)

Помимо всего прочего, носители разных стилей сосредоточены на разных составляющих процесса принятия решений. И даже если они используют единый лексикон, нередко одни и те же слова для них имеют противоположный смысл.

Иными словами, четыре типа руководителей говорят на разных (PAEI ^языках! Естественно, это мешает им понимать друг друга.

Неизбежность непонимания

Непонимание, как и конфликт, — не отклонение, а норма. Оно неизбежно в команде, состоящей из людей с разными стилями общения.

Возьмем, к примеру, слова «да», «нет» и «возможно». Для (E) «да» означает «возможно» или «гм, почему бы и нет?». Однако, говоря «нет», он выражается недвусмысленно. У (А) все наоборот. Если администратор говорит «нет», это предварительное «нет»; возможно, вы сумеете переубедить его со второй попытки. Его «нет» означает «возможно». Но говоря «да», он на самом деле имеет в виду «да». Для (Р) «да» это «да», а «нет» это «нет». Для (I) и «да», и «нет» означают «возможно».

Классический пример подобного непонимания я наблюдал, работая с генеральным директором одной австралийской компании, одним из самых ярких (E), которых я когда-либо встречал. Я шел вместе с ним по коридору, слушая его разговор с одним из вице-президентов. «Почему бы нам не построить завод в Брисбене? О чем мы думаем?» — сказал он.

Вице-президент, (Р)-тип, спросил: «Вы полагаете, нам нужен завод в Брисбене?»

«Да, почему бы и нет?» — ответил генеральный директор.

Вице-президент, как и подобает (Р), немедленно взялся за дело. Через два месяца, узнав о его планах, генеральный директор пришел в ярость.

«Какого черта мы строим корпуса в Брисбене?» — спросил он.

«Но вы сами сказали, что нам нужен завод в Брисбене!» — ответил ошарашенный вице-президент.

«Что? Я просто спросил, почему у нас нет завода в Брисбене. Я не говорил вам, что нужно приниматься за его строительство!»

Такова хроническая проблема общения с предпринимателями. Трудно понять, когда (E) размышляет, а когда принимает решения. Было ли его «да» настоящим «да» или означало «возможно». А может быть, на самом деле он имел в виду «почему бы и нет»?

Иногда (E) просто размышляет вслух, а его подчиненным кажется, что он принимает решение. Они берутся за дело, но задним числом обнаруживают, что приняли за призыв к действию размышления (E), который имеет обыкновение думать вслух.

В итоге такого недоразумения их вызывают на ковер. И каков результат? В следующий раз, когда (E) изрекает нечто, похожее на распоряжение, они делают вывод: «На самом деле это не приказ, он просто думает вслух» — и действуют так, словно ничего не произошло. Но (Е)-босс вновь приходит в бешенство. Это была не идея, а решение. Он рассчитывал, что подчиненные немедленно примутся за дело, а у них и конь не валялся.

Такое существование в сумеречной зоне доставляет подчиненным (Е) немало страданий. Им начинает казаться, что выиграть невозможно. Что бы они ни делали, все не так. И почему? Потому что «да» в устах предпринимателя никогда не означает «да».

Для кого «да» — это «да», а «нет» — «нет»? Этот человек — производитель. У него все просто и ясно. Говоря «да», он имеет в виду «да». Если он говорит «нет» — это значит «нет». Он недоумевает, почему окружающие, общаясь с ним, испытывают трудности, ведь все просто и ясно. Однако, истолковывая слова своих коллег буквально, он понимает их превратно и ошибается чаще, чем поступает правильно.

Для кого и «да», и «нет» означают «возможно»? Таков интегратор. Для руководителя этого типа, прирожденного политика, любое слово означает «возможно».

Согласие и несогласие

Другой источник непонимания — манера, в которой носители разных стилей выражают свое согласие или несогласие. Если (E) не согласен с какой-либо идеей, он, как правило, весьма экспрессивен. Не менее бурно он выражает и свое согласие. Он обожает страстные дебаты и привык говорить тоном спорщика, провоцируя конфронтацию. В итоге людям сложно понять, когда он отвергает идею, а когда одобряет ее.

Администратор, напротив, выражает несогласие безмолвно, сохраняя внешнее спокойствие. Взглянув на вас, он опускает голову и замирает. Подобного несоответствия достаточно, чтобы породить непонимание. (E) истолкует это молчание как знак согласия, хотя на деле (A) категорически против его идеи.

Во что выливается такое непонимание на практике? Давайте понаблюдаем за гипотетической встречей предпринимателя и администратора.

Прежде всего, (E) зачастую не приходит в голову договориться о встрече. Как только у него возникает идея, его подмывает немедленно ее обсудить. Поэтому он является в офис (A) экспромтом.

Но (A) терпеть не может сюрпризы. Его день расписан, стол в идеальном порядке, жизнь налажена, отпуск организован, а все дела распланированы на год вперед. Когда в его кабинет, как неуправляемая ракета, без доклада врывается (E), он выбивает (A) из тщательно спланированного графика. (E) же, торопясь на встречу, был поглощен своими замыслами: отвергал одни и формулировал новые. Распахивая дверь в кабинет (A), (E) движется со скоростью 150 миль в час. Он врезается в (A) как грузовик, нагруженный кирпичом.

(A) медлителен — не потому, что бестолков, а потому что обдумывает последствия идей (E). Чтобы их осмыслить, ему нужно время. Для (A) выслушивать поток идей (E), связанных спонтанными ассоциациями, все равно что пить из пожарного шланга. Любая из идей (E) имеет для (A) не менее десятка значимых последствий: как будет работать этот план; каковы его детали; кто этим будет заниматься?

Однако предприниматель приходит не за тем, чтобы обсуждать детали. Кто, как и когда занимают его куда меньше, чем почему бы и нет.

Думаю, вы уже поняли, что добром это не кончится. Темп и напряжение подобной встречи непосильны для (A). Вскоре он приходит к выводу, что (E) просто сотрясает воздух. Он прекращает думать и слушать и пропускает слова (E) мимо ушей.

(E) воспринимает молчание (A) как знак согласия.

Если позднее вы спросите (E): «Как прошла встреча?», он наверняка ответит: «Потрясающе! Все прошло на ура! Я положил его на обе лопатки — он не возразил мне ни слова».

Однако спросите о том же (A), и он скажет: «Чистой воды потеря времени. Эти ребята совсем спятили! Он хочет сжечь компанию дотла! Он ворвался ко мне, набросал сотню идей и умчался. Он нес невесть что, а мне не дал и рта раскрыть, чтобы задать ему вопрос. Мы так ничего и не решили».

Действительное, желаемое и требуемое

Эти три понятия — действительное, желаемое и требуемое, за которыми стоят три совершенно разных подхода, становятся источником огромного количества конфликтов и недоразумений. Почему? Потому что мы нередко принимаем желаемое за действительное, действительное — за требуемое, требуемое — за желаемое и т. д.

Давайте определим понятия действительное, желаемое и требуемое. Действительное — это реальность. Это то, что происходит сейчас. Желаемое — это то, что у нас на душе, а требуемое — обязанность, диктуемая совестью или чувством долга, — то, что у вас в голове. Эти три слова тесно перекликаются с понятиями теории Фрейда: действительное — это «эго», желаемое — «ид», а требуемое — «суперэго». Подобно эго, иду и суперэго Фрейда, действительное, желаемое и требуемое часто вступают в конфликт. Вам хочется (желаемое) съесть целую коробку печенья, но ваша тучность (действительное) вынуждает вас соблюдать диету (требуемое).

То, что эти подходы к восприятию реальности вступают в конфликт, даже если речь идет об одном человеке, вполне нормально. Это помогает нам принимать решения с учетом разных аспектов. Основная проблема в неоднозначности: порой сознательно, а порой безотчетно люди говорят одно, имея в виду другое.

«Мы исходим из той очевидной истины, что все люди созданы равными», — провозгласили отцы-основатели в Декларации независимости. Давайте внимательно проанализируем это утверждение. Действительно ли люди равны от рождения, должны они быть равны от рождения или нам просто хочется, чтобы они были равны от рождения? Первые лидеры этой страны, несмотря на все свои выдающиеся качества, явно путали действительное, желаемое и требуемое.

Вот еще один пример. Много лет мы слышим фразу: «Америка — лидер свободного мира». Так ли это на самом деле? Должна ли она им быть? Или мы просто хотим, чтобы так было? Ответы на эти вопросы определяют нашу внешнюю политику, но, тем не менее, мы нечасто пытаемся отличить реальность от желаний, а желания от обязательств.

Послушав, как говорят люди на собрании в какой-нибудь организации, вы обнаружите, что они то и дело употребляют слова, обозначающие данные понятия, не по назначению. Вместо того чтобы сказать: «Я хочу этого», — что звучит вызывающе, человек говорит: «Нам следует это сделать». Но если вы тщательно проанализируете его позицию, то поймете, что на самом деле, говоря о том, что следует сделать, он имеет в виду желаемое. Про то, чему нет альтернативы, нет нужды говорить, что это следует сделать, это не тот случай.

На собраниях я нередко слышу: «Мы — лидеры в своей отрасли». На самом же деле эта компания не лидер, но она считает, что должна им быть, поскольку вложила в это достаточно денег.

Такая позиция может дорого обойтись организации. Порой необходимы перемены, чтобы превратить действительное в требуемое. Однако невозможно идти по пути преобразований, делая вид, будто то, что должно быть, уже существует.

Требуется переводчик

Проблему дополнительно усложняет то, что каждый из четырех (РАЕ1)-ти-пов вкладывает разный смысл в слова «быть», «хотеть» и «требоваться» исходя из своеобразия собственной картины мира.

Предприниматель, как правило, принимает решения, воспринимая события через призму желаемого. (Е) путает желаемое с действительным: «Это так, потому что я этого хочу».

Администратор ориентируется на требуемое: «Это так, потому что так должно быть». Если вы спросите (А): «Решена ли эта проблема?», он скажет: «Ну конечно. Ведь мы потратили на ее решение миллионы долларов!» Хотя вполне резонно, что, потратив миллионы, мы должны были найти решение, смысл вопроса заключался не в этом. Вас интересовало, есть ли решение.

Существует и третий подход: «Что есть, то есть. Хочу и надо здесь ни при чем». Так рассуждает производитель. (Р) — законченный реалист, он знает, что есть, а остальное его не трогает. Его не волнует, что должно быть и что хочется кому-то. Если дело обстоит так, а не иначе, ему хочется именно этого, и именно так все и должно быть. Действительное равно желаемому, а желаемое равно требуемому, и точка. Эти понятия совпадают. Он гордится трезвостью своих взглядов, а его решения осуществимы и опираются на то, что есть, а не на то, чего нет.

И наконец, кто постоянно меняет свою позицию? Интегратор. (I) способен понять разные точки зрения, рассматривая реальность под разными углами зрения. Понятия действительное, желаемое и требуемое его не устраивают. Взгляды и подход (I) к принятию решений определяются мнением других людей, а не тем, что думает он сам.

Столь серьезные различия в употреблении названных понятий порождают массу недоразумений и конфликтов, которых можно избежать.

(E), к примеру, может сказать на собрании:

— Мы заключили контракт на миллион долларов.

— Где же он? — спрашивает (P).

— На следующей неделе состоится встреча с клиентами, которые его подпишут, — отвечает (E).

— Значит, на самом деле никакого контракта нет, — уточняет (P).

— Но будет! Им понравилось наше предложение! — горячится (E), чувствуя, что (P) сомневается в его словах.

— Но они могут и не подписать его, — парирует (P). Он из Миссури, штата скептиков, и верит лишь тому, что можно пощупать. На меньшее он не согласен.

— Но они подпишут, им это выгодно! — (E) почти срывается на крик.

Что происходит в действительности? (E) принял желаемое и требуемое

за действительное. «Это так, потому что я хочу этого, а значит, так и должно быть». Но факт остается фактом — это не так. Контракт не подписан.

(P) в этой ситуации испытывает досаду и разочарование. Он хочет одного: выяснить практический результат, решение, и вернуться к работе, когда собрание закончится. «Послушайте, ребята, так есть у нас контракт или нет? — вопрошает он. — Что, черт возьми, здесь происходит?»

Еще конфликты

Разумеется, конфликты возникают и между руководителями, стили которых расположены на схеме не по диагонали. Так, возможны конфликты между производителем и предпринимателем, если (E) — начальник, а (P) — подчиненный. В этом случае (E) дает (P) указания общего характера или высказывает идеи, которые касаются ситуации в целом. (P) понимает все буквально, ему трудно перевести общее в частное, а значит, есть риск, что он истолкует слова босса превратно и, выполняя его невразумительные распоряжения, заварит невообразимую кашу. Как я уже отмечал в главе 5, этим можно объяснить Уотергейтское дело и прочие политические скандалы, которые случались в нашей стране.

Если (E) работает под началом (P), дела тоже будут идти со скрипом. Почему? (P) не склонен делегировать обязанности, и (E), предоставленный самому себе, будет заниматься тем, что ему вздумается. (P) старается выполнить всю работу сам, а это сдерживает рост компании и ее производительность.

Теперь давайте возьмем левую часть схемы: администратор и интегратор. Их конфликты связаны с внедрением, а результат опять оставляет желать лучшего. (A) поглощен созданием всевозможных правил и предписаний. (I) протестует: «Хватит! Не все подчиняется правилам. Оставь свой механицизм, не нужно выдумывать миллион законов и составлять письменные инструкции для любой ерунды. Иди, поговори с людьми. Если ты убедишь их довести дело до ума, все получится».

Но (A) не доверяет людям. Он хочет, чтобы все правила были записаны и систематизированы. Это позволит придать им законную силу и наказать нарушителей.

Что это значит

Приведенная схема и описанные ситуации позволяют сделать два вывода. Во-первых, чтобы понять то, что нам хотят сообщить, то есть подлинный смысл слов «да», «нет», «мы сделали», «нам нужно», — нельзя опираться на собственные представления. Надо учитывать, кто это говорит.

Во-вторых, для принятия решений нужна взаимодополняющая команда. (P) в присущей ему манере сосредоточится на реальности: что есть, то есть. (E) привнесет в дискуссию элемент желаемого, жажду прогресса. (A) будет напоминать всем и каждому, что следует делать. (I) сплотит и воодушевит команду. Эффективно управляемая взаимодополняющая команда сможет выработать стратегию, которая опирается на реальность (действительное), отражает цели компании (желаемое) и учитывает ее обязанности и обязательства (требуемое).

Таким образом, анализ различных стилей управления не только показывает, как сложно общаться команде непохожих друг на друга менеджеров, но и позволяет понять, почему это общение жизненно необходимо. Для принятия решений нужно учитывать все три аспекта, и нет такого менеджера, который справился бы со всеми тремя одинаково успешно.

Конфликты, связанные с внедрением

Мы видели, что в процессе принятия решений носители разных стилей имеют разные приоритеты, ориентируются либо на краткосрочные результаты, либо на долгосрочную перспективу, двигаются с разной скоростью и по-разному подходят к самому процессу. Все это вызывает непонимание, порождающее конфликт, который усугубляет непонимание, и т. д.

В процессе внедрения (помните, «управлять» означает не только «принимать решения», но и «претворять в жизнь») любой команде менеджеров может недоставать общности интересов. Иными словами, я согласен с вашими аргументами, я прекрасно понимаю все, что вы говорите, но сотрудничать с вами не намерен. Почему? Потому что я считаю, что предложенный вами план действий принесет выгоду вам, нанося ущерб мне.

На семинарах и тренингах для руководства частенько рассуждают о необходимости создания «атмосферы взаимовыгодного сотрудничества». Звучит прекрасно, но давайте посмотрим правде в глаза: атмосфера взаимовыгодного сотрудничества 24 часа в сутки, 365 дней в году — несбыточная мечта. Если такого не бывает ни у родителей с детьми, ни в супружеских отношениях, можно ли рассчитывать на подобное в организации?

В отсутствие атмосферы взаимовыгодного сотрудничества те, кто обладают реальной властью, могут помешать тем, кто наделен полномочиями. Они накладывают на решение «карманное вето», попросту не занимаясь его внедрением, а затем заявляют, что неправильно поняли его смысл. В итоге внедрение оказывается неэффективным [1].

Резюме

Изменения делают конфликт неизбежным и необходимым. Всякий раз, когда что-то меняется, нам приходится решать, что делать, и претворять свои решения в жизнь. Чтобы принимать решения, требуется взаимодополняющая команда, а это по определению означает периодическое непонимание. Чтобы реализовать принятое решение, необходима общность интересов, обеспечить которую удается далеко не всегда.

Что же делать?

Если подойти к конфликту соответствующим образом, он может быть полезен и продуктивен. Но если конфликт пытаются урегулировать ошибочными методами или вообще не занимаются его разрешением, он может приобрести деструктивный характер и подтачивать силы организации, заставляя нас принимать плохие решения и внедрять их неправильно или неэффективно. Обуздать конфликт и превратить его в позитивный фактор непросто.

Вопрос: как не допустить, чтобы неизбежный конфликт приобрел деструктивный характер?

Вот соображение, которое мы разовьем в следующей главе. Институт Готтманов¹ более шести лет изучал 130 пар молодоженов, чтобы выявить черты характера, которые при правильном сочетании гарантируют прочный, длительный брак [2]. В итоге специалист по вопросам семьи и брака, Джон Готтман, и его коллеги пришли к выводу, что конкретных личностных черт или их сочетаний, которые обеспечивают успешный брак, не существует.

Дело не в различиях между двумя людьми, а в том, как пара справляется с этими различиями.

Кроме того, в ходе прочих исследований они обнаружили, что люди вступают в брак и разводятся по одним и тем же причинам. Человек испытывает непреодолимое влечение к тому, кто не похож на него самого. Когда мы влюблены, нас сводят с ума достоинства партнера, которые зачастую представляют собой зеркальное отражение наших собственных недостатков. Нам нравится, что наши слабости проявляются как сильные стороны в другом человеке. Но что самое поразительное — так обстоят дела, пока мы не вступим в брак. Что происходит тогда? То, что пленяло нас раньше (наши различия), в повседневной жизни становится источником раздражения. Что с ними делать? Преодоление различий — тяжкое испытание, и многие пары, находя его невыносимым, в конце концов распадаются.

Так почему же некоторые различия стилей упрочивают отношения, а другие ведут к разрыву?

Давайте посмотрим.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Вопрос о конфликте интересов более полно рассматривается в работе Adizes, Ichak: Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Persotial Life, Family Life, Business and Society (Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 1992).

2. Конфликт как одно из проявлений эффективного менеджмента рассматривается также в книге Davidson, Sol M.: The Power of Friction in Business (New York: Frederick Fell, 1967), pp. 83-139.

Глава 7

Данный текст является ознакомительным фрагментом.