17
17
На встречу с германским офисом Apple в Мюнхене Саша Доманицкий ехал, обуреваемый заблуждениями относительно бюрократичности нашего поставщика, из-за которой мы так и не дождались благословения Амбруаза. А тот не мог понять, чего же мы медлим. Теперь Саша полагал, что ему потребуется уговаривать немцев, а они, в свою очередь, готовились встретить парней, у которых все готово, и им просто нужно оказать поддержку. Саша пытался показать немцам свою хваленую презентацию, а те всячески от этого уклонялись, не понимая, зачем им это нужно.
Единственный вопрос, который их действительно волновал, – будем ли мы придерживаться новых глобальных правил Apple, введенных для реселлеров весной 2006 года. При существовавшем тогда невысоком уровне присутствия Apple в европейской рознице правила эти действительно казались странными. Розничным компаниям нельзя было иметь в своем названии ничего, что напоминало бы марки Apple – никаких MacStore, MacTime, MacCenter, MacHouse. При этом название компании должно было быть написано большими буквами и ярким цветом на фронтоне магазина – так, чтобы всем было ясно, что это не Apple, а реселлер. Видимо, таким образом корпорация расчищала место для своих собственных магазинов Apple Store, которые как раз и есть «настоящий Apple». Соответственно, ничего в APR не должно было напоминать Apple Store – ни стиль и цвет мебели, ни дизайн витрин и вывески, ни одежда продавцов, ни материал пола.
Понятно, что такие ограничения заведомо ставили магазины реселлеров в невыигрышное положение. И реселлеры правдами и неправдами пытались этот запрет обойти. Например, самый крупный в то время продавец Apple в Германии – сеть Gravis – ради сохранения имиджа ключевого сетевого ритейлера по продукции Apple фактически отказался от статуса APR и оформлял свои магазины как хотел. Например, вывесили в центральной витрине яблоко Apple размером 2?2 м. Немцы подвели Сашу к этому яблоку и долго выясняли: «А что вы об этом думаете? Вы не будете так делать?» «Не будем, – отвечал Саша. – Это ваши правила и стандарты, мы их уважаем». Немцы успокоились.
И мы действительно соблюдали все правила и запреты. В отличие от большинства других реселлеров. Причем по прошествии даже четырех лет после введения новых правил ни один из нарушителей не был наказан – Apple не лишала их статуса APR и не расторгала с ними контракты.
Вообще, выйдя на Apple Europe, мы стали получать удовольствие от нормальной европейской практики ведения дел. Не было непрерывного стресса, который мы испытывали при работе с людьми, отвечавшими за наш регион. Если я посылал письмо менеджеру европейского офиса даже высокого уровня, то обычно в течение часа, максимум в течение дня я получал ответ независимо от того, где тот человек находился. Если я звонил и оставлял запись на автоответчике, то в течение дня получал ответный звонок. Если я задавал вопросы, получал ответы, и часто очень подробные. Все делалось деликатно, вежливо. Раньше с нами разговаривали как с индейцами во времена захвата Америки, а теперь мы наконец почувствовали себя частью большой семьи Apple. К нам реально стали относиться как к партнерам.
Получив «зеленый свет» в Германии и успокоив немецкий офис, мы начали вникать в то, как устроен розничный рынок в этой стране. Отличий от российского рынка была масса.
Во-первых, в Германии почти нет больших городов. При населении в 80 миллионов человек, то есть больше половины российского, там всего три города с населением свыше одного миллиона (в России, напомню, одиннадцать миллионников). Нет концентрации – непонятно, куда бежать. Выбирать приходилось из городов такого размера, на которые в России мы бы даже не обратили внимания. Мы не сразу поняли, что многие из этих небольших городов, особенно в Рурской области, практически переходят один в другой. Открыл магазин в одном – работаешь на несколько близлежащих.
Вторая особенность заключается в том, что в Германии почти нет больших торговых центров. Стандартный ТЦ – 20 000 квадратных метров. А в России все, что меньше 40 000 квадратных метров, – это маленькие центры, в одной только Москве ТЦ с площадью около 200 000 квадратных метров и выше уже штук восемь. Как работать в маленьких центрах в небольших городах – это вопрос. Например, в России из десятков открытых нами магазинов не было вообще ни одного, который бы располагался в двадцатитысячнике.
Третья особенность – аудитория торговых центров. Мужчин в возрасте от 25 до 45 лет, то есть наиболее состоятельных покупателей, там встретишь не часто. Зато много пенсионеров, мам с детьми, школьников-подростков, у которых карманных денег больше, чем у их сверстников в России, а поэтому в Германии они полноценные покупатели. Отсюда ассортимент – товары для женщин, детей, продовольственный супермаркет, супермаркеты электроники, товаров для дома. И все. Брендовые магазины электроники там отсутствовали как класс. Мы нашли одну-единственную сеть в торговых центрах, которая имела какое-то отношение к электронике, – американскую сеть GameStop, продающую игры для приставок.
При этом с торговыми центрами успешно конкурирует уличная торговля, так называемый стрит-ритейл. Как и везде в Европе, в Германии уличная розница существует с незапамятных времен. В типичном немецком городе от вокзала тянется большая пешеходная зона, на ней могучий ритейл – большие стандартные универмаги (Karstadt, Kaufhof, Peek & Cloppenburg, C&A), а между ними обычные (и тоже стандартные) магазинчики.
И самым неудобным для нас отличием немецкой розницы оказался график работы магазинов. Если в России пиковое время суток – с пяти до десяти вечера, а главные торговые дни – выходные, то в Германии в восемь вечера уже все закрыто, в некоторых местах закрываются даже в шесть, по воскресеньям вообще ничто не работает. На это имеется соответствующий закон. Был даже курьезный случай – в кризис, в 2008 году, кажется, немецкий бизнес обратился к правительству с просьбой разрешить торговлю в воскресенье перед Рождеством. Правительство отказало – закон есть закон.
Какова была диспозиция наших основных конкурентов? Главный из них – гигант Media Saturn имел 250 магазинов по всей Германии, как в моллах, так и в стрит-ритейле, и в каждом продавалась техника Apple. Вторым, сильно отставая, шел Gravis с 28 магазинами «на улице». И затем 60 эйпиаров, также в формате стрит-ритейла. Большинство из них работали по принципу «один реселлер – один APR», имелось и несколько небольших сетей. Большинство из которых были не ритейлерами, а классическими реселлерами, то есть продавали компаниям, а не обычным покупателям. Они нам не были страшны. В торговых же центрах к моменту нашего прихода не было ни одного специализированного магазина Apple.
Немецкий офис педантично расписал, в каких городах сколько должно быть эйпиаров, так, чтобы они равномерно покрывали страну, не мешали друг другу и каждый APR имел примерно равный объем бизнеса. Немцы, одним словом. Нам продемонстрировали эту карту. В Восточной Германии свободных мест было подозрительно много. А там, куда мы хотели больше всего – в Гамбурге, Франкфурте, Берлине, – их не было вообще. Впрочем, в других неплохих городах места еще оставались, и надо было торопиться.
Короче говоря, в 2008 году из России, где мы не встречали сколько-нибудь заметной конкуренции, мы попали в довольно плотную конкурентную среду с массой национальных особенностей. И решили открыть 20 APR в торговых центрах.
На фоне больших сетей кажется, что 20 магазинов – это мелочь. Но что такое 20 магазинов для Apple в Германии? Тогда их там было 60, самая крупная сеть – M-Store – имела восемь магазинов. У остальных реселлеров было по одному-два, с лучшем случае, три магазина. Поэтому когда мы заявили о своих планах, для немецких реселлеров Apple это был абсолютный шок: пришли люди из России, про которых сама Apple сказала, что они все умеют делать, и говорят, что за год станут лидером рынка.
Первым делом в городах, где нам разрешалось открыть магазины, нужно было определиться с моллами, готовыми нас принять. Для этого срочно требовался местный консультант. В России мы уже были известными потребителями коммерческой недвижимости и работали с крупными международными агентствами, одним из которых было John Lang Lasalle (JLL). В их брошюре я как-то увидел описание международной структуры компании, а в ней – отдел cross border retail (ритейл, пересекающий границы стран). Находился отдел в Лондоне.
Ну, в Лондоне мы бывали часто, потому что там располагалась европейская штаб-квартира Apple, а офис JLL был прямо напротив. Нас там выслушали и перенаправили в свой немецкий филиал во Франкфурте.
Поехали туда. На первой же встрече мы и узнали, как не похож немецкий рынок коммерческой недвижимости на российский. К тому же в России за брокерские услуги платит арендодатель, а в Германии – арендатор. Причем комиссия большая, от трех до шести месячных аренд. Но больше всего нас смущало то, что ставка аренды повсеместно формировалось так – вот фиксированная ставка, столько-то евро за квадратный метр в год, а вот процент с продаж (оборотная ставка). Платишь, конечно, одну из них – ту, что в данный момент больше. Предполагалось, что фиксированная ставка – это минимум, для старта, а процент с продаж должен быть заметно больше. Фиксированная ставка была намного ниже, чем в Москве, но мы не могли понять, сколько должен зарабатывать магазин, чтобы покрыть оборотную ставку. Apple для ориентировки дала нам какие-то цифры в качестве средних показателей, но потом оказалось, что они ввели нас в заблуждение. И это заблуждение позже стоило нам немалых нервов.
Дело осложнялось еще тем, что долгосрочные договоры аренды в Германии не предусматривают их расторжения до истечения срока действия. Если в России, как известно, «строгость законов компенсируется необязательностью их исполнения», то в Германии строгость правил компенсируется готовностью сторон разрешить вопрос к взаимному удовлетворению. То, что расторжение договора не предусмотрено, означает лишь, что арендодатель будет торговаться за компенсацию, которая покроет ему время простоя. С торговыми центрами обычно компенсация покрывает аренду за год или период времени, которое уходит на поиск другого арендатора. В любом случае риск заключения договора аренды в неправильном торговом центре очень высок.
Следующая вещь, которую мы поняли из разговоров в JLL, заключалась в том, что рынок торговых центров в Германии очень концентрирован. Самый сильный игрок – компания ECE со штаб-квартирой в Гамбурге – либо владеет, либо управляет более чем половиной ТЦ в Германии. У второго по величине игрока, MFI, было примерно 25 процентов. Все остальные были довольно мелкими, с одним-четырьмя торговыми центрами.
Вскоре JLL устроила нам встречу с директором по лизингу (по сути, главой) компании ECE Клаусом Штрибихом. С нами пошел и представитель Apple, который подтвердил, что мы грамотные партнеры и нам можно доверять. Без такого эскорта у нас не было шансов попасть к первому лицу компании, скорее всего, пришлось бы общаться с каким-нибудь третьестепенным менеджером.
Оказалось, что мы пришли в очень правильный момент с правильным предложением – ECE как раз искала арендодателей, предлагающих что-то для мужской части населения. Штрибих был доволен и сказал, что все будет хорошо. А дальше – тупик.
Проблема в том, что вся Германия поделена на регионы, в каждом свой директор, которому подчиняется директор торгового центра, и только он принимает решение – нужен ему такой-то бренд или нет. У нас была карта расположения торговых мест, составленная вместе с JLL. И когда мы указывали, где нам нужны места, слышали ответ: мест нет. Или будут, но через два года. И никакие наши апелляции к Штрибиху результата не имели. Директора ТЦ отвечали, что рекомендация Клауса, конечно, очень важна, но…
Тогда мы попросили JLL посоветовать нам старого опытного ритейлера, который стал бы нашим консультантом и проводником. Им оказался немолодой мужчина по имени Гаральд, директор по развитию одного из крупнейших австрийских ритейлеров. Гаральд стал одним из главных наших помощников.
Первое впечатление от встречи с ним было не самым приятным – он попросил гонорар раз в десять больший, чем мы предполагали. Тем не менее нам удалось договориться с ним о сотрудничестве на два месяца. И мы не пожалели об этом.
В силу особенностей характера Гаральду было важно чувствовать себя значимым. А тут появились русские ребята, которые смотрели ему в рот и хлопали ушами. Он чувствовал себя «звездой», и этим наслаждался. Действительно, Гаральд выступал, как звезда.
Для начала он не оставил от нашей с JLL камня на камне. Он кричал, топал ногами и вообще напоминал старого китайца-наставника из фильма «Убить Билла». Как ни грустно нам было бросать красиво скроенный план и начинать всю работу заново, пришлось согласиться и сказать Гаральду: «Мы не умеем, научи нас». И он сделал несколько звонков, один из них – директору ECE по Баварии, второму человеку после Штрибиха. В Баварии концентрируются наиболее успешные их торговые центры. Мы и сами уже общались с этим человеком, но в ответ услышали: мы делаем все возможное, но, к сожалению, мест нет. После звонка Гаральда все стало ровно наоборот – перед нами разложили планы торговых центров и попросили показать, что бы нас устроило больше всего. С этого момента сотрудничество с ECE пошло совсем по-другому.
Оказалось, что в Германии – точно так же, как в России – знакомства решают если не все, то очень многое. Пришел с улицы – «мест нет», а если «от Петра Иваныча» – всегда найдутся. К тому же розничный бизнес в Германии, да и вообще в Европе, настолько интернационален, что наше российское происхождение никого не смущало, мы могли бы быть и греками, и турками. Русский, который пришел по знакомству, будет иметь преимущество перед немцем с улицы.
Тем же способом мы попали на ежегодную розничную конференцию ECE, где собираются все клиенты компании и управляющие директора моллов. Нас, естественно, на нее не приглашали, а мы очень хотели туда попасть. И Гаральд одним звонком организовал приглашение. Во второй раз (после европейской конференции APR) мы умудрились пролезть на важную конференцию, на которую нас не звали.
На следующую конференцию – ежегодное собрание Ассоциа-ции торговых центров Германии – нас уже пригласили по всем правилам. Клаус Штрибих, который эту ассоциацию возглавляет, предложил Саше Доманицкому выступить на ней. Скорее в качестве экзотического блюда – дескать, полюбуйтесь, российская компания пришла строить бизнес Apple в Германии. Собрание проходило в Берлине, на него съехались 250 ритейлеров и людей, имеющих отношение к торговым центрам. После выступления Доманицкому вручили полсотни визиток и обратились с кучей самых разных предложений, например, открыть франшизу на одежные бренды в России.
Это была наша «прописка». В нас признали серьезных людей, с которыми можно разговаривать. Мы получили возможность запрашивать то, что нам нужно, и не быть выкинутыми за дверь в тот момент, когда только-только откроем рот.
Вообще, мы могли пойти одним из двух путей. Первый – вести себя как крестьяне, приехавшие в большой город, и испуганно озираться. Это типичное поведение иностранцев, которые пытаются делать бизнес в большой чужой стране. Другой подход – подавить провинциальные комплексы, вооружиться всем своим опытом, начать строить качественный бизнес и вести себя соответственно этому. Делать не русский бизнес в чужой стране, а местный, с учетом местных традиций, правил и возможностей. И этот подход – не только делать, но и думать категориями европейского бизнеса – нам очень помог.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.