15

15

Нам сильно повезло, что Apple именно в 2005 году заставила нас прыгнуть выше головы, а не, скажем, в 2002-м или в 2007-м. В первом случае нам вообще негде было бы открываться, а во втором мы бы уже опоздали. 2005 год ознаменовался началом поистине тектонических изменений в потребительском секторе России. И мы, как в виндсерфинге, «поймали волну».

Во-первых, и это было самым главным, по всей России развернулось строительство новых торговых центров. Во-вторых, стали быстро развиваться и расти розничные сети всех типов и направлений, вытесняя нецивилизованные форматы торговли – ярмарки, рынки. И, наконец, стало массовыми темпами развиваться и дешеветь потребительское кредитование. Спрос стал расти гигантскими темпами, а вновь построенные торговые центры – аккумулировать этот спрос.

Вообще, центры правильнее было бы называть моллами, как в Америке, но у нас прижилась аббревиатура ТРЦ – торгово-развлекательные центры. Почему как в Америке? Да потому что именно там после Второй мировой войны начался бум огромных розничных комплексов.

Раньше, до эпохи ТРЦ, люди ходили в специализированные магазины отдельно – за продуктами, отдельно – за игрушками, отдельно – в кино, отдельно – в ресторан. Теперь же ТРЦ превратились в места многочасового времяпрепровождения, семейного досуга, где можно купить все что угодно. Горожане с улиц переместились в моллы. А в России с ее часто плохой погодой и слякотью – с особенным удовольствием.

С 2005 по 2007 год было построено множество ТРЦ. Москва по объемам розничных продаж вошла в тройку крупнейших городов Европы – наряду с Лондоном и Парижем. Мы-то по наивности считали, что это обычная, нормальная ситуация, не понимая тогда, свидетелями каких фундаментальных процессов мы были.

Параллельно со строительством торговых центров быстрыми темпами росли розничные сети, заполнявшие эти торговые центры. Сетевой ритейл стал реальностью. В Россию стали активно приходить крупные иностранные ритейлеры. В электронике ключевым событием стал приход немецкого гиганта Media Markt. Это была не просто одна из сетей. Это был стандарт отрасли по всем направлениям – принципам работы с поставщиками, подходу к маркетингу, зонированию магазинов, мерчандайзингу, ассортименту, работе персонала, логистике – все это напоминало отлаженный механизм. Российский ритейл бытовой техники и электроники начал перестраиваться заранее, когда только стало известно о грядущем приходе Media Markt. Это удалось сделать «М-Видео», которая в результате стала в лидером рынка. Не преуспели разорившийся в итоге «Мир», «Эльдорадо» и «Техносила». Для нас приход немцев означал, что продукты Apple и концепция брендовых зон прочно укореняется в розничных сетях.

Ну и еще – расцвет потребительского кредитования, для которого торговые центры стали наиболее удобными площадками, и массовая автомобилизация среднего класса (также в кредит), при которой огромные паркинги позволили торговым центрам стать местом семейного времяпрепровождения в выходные. И массовое приобретение жилья, ведущее к покупкам товаров для дома, в том числе электроники. И, наконец, повсеместный переход на цифровые технологии, вызвавший к жизни множество гаджетов – фото– и видеокамер, телефонов, плееров, ноутбуков, наушников, трансмиттеров и многого другого. Все это вызвало настоящий потребительский бум.

Наш магазин в «Атриуме» ударно работал, а мы готовили новые площадки. Весной 2006 года Apple собрала все Apple IMC и анонсировала новую программу. Apple Center больше не будет. Компания начинает масштабную программу развития фирменной розницы, а операторы такой розницы будут называться Apple Premium Resellers, премиальными реселлерами Apple. Так в нашу жизнь вошла аббревиатура APR. В дальнейшем слово «эйпиар» прочно войдет в наш профессиональный жаргон: «открыли эйпиар в Уфе», «нашли две площадки под новые эйпиары», «для эйпиаров нужно больше товара» и т. д.

Нас подробно познакомили с новым строгим дизайном фирменного магазина, правилами работы и сказали, что рассчитывают на большое число эйпиаров в зоне CEMEA.

Одной из отличительных особенностей нового дизайна стало то, что «яблочный» логотип и слова Apple Premium Reseller должны быть мелкими, а яркое, красочно написанное имя реселлера, – крупным. То есть нам нужно было имя, и как можно скорее, потому что несколько магазинов должны были открыться уже в самое ближайшее время.

Мы с директором по маркетингу Максимом Михайловым и другими коллегами сели и стали придумывать. У меня в голове крутилось слово «store» – «магазин». Потом «restore» – «восстанавливать». Мне понравился скрытый в них подтекст: мы восстанавливаем наш бизнес после каждой попытки Apple его распылить и дезинтегрировать. Но слово «restore» – не для названия магазина, не для логотипа… Максим-то предлагал что-то свое… И тут у меня перед глазами возник логотип, и я молча поставил двоеточие между re и store. Максим крякнул и сказал удовлетворенно: «Ну вот, а ты жаловался, что придумывать не умеешь!» re с двумя точками изящно давали понять, что это компьютерный магазин. Так возникло название re: Store. Следом стали выбирать фирменные цвета.

Предложенные агентствами варианты были залиты уже затасканными оранжевым, желтым, красным и синим. Эти цвета в то время присутствовали на всех вывесках. А нам хотелось чего-нибудь свежего, неожиданного. Пока я рассматривал эти проекты, взгляд упал на новый айпод темно-розового цвета (pink). И я решил остановиться на этом цвете: его никто не использовал, он прекрасно смотрелся на черном, немного отдавал дерзким вызовом – Apple в розовом цвете! Шрифты мы выбирали, исходя из своего понимания графики Apple, ее минимализма.

Кстати, с тех пор я не раз наблюдал запущенные российскими маркетинговыми агентствами логотипы, основанные на найденном нами сочетании – белый и темно-розовый на черном фоне.

Итак, весна 2006-го, название есть, мы открываем эйпиары под брендом re: Store.

Имея за плечами опыт всего с одним магазином в «Атриуме», мы решили, что розница – дело супервыгодное и перспективное, знай себе открывай! Мы были уверены, что каждый новый магазин будет таким же успешным, как первый. Это было типичное и, увы, далеко не единственное заблуждение людей, начинающих первый розничный проект.

Находить площади в торговых центрах было относительно легко по сравнению с так называемым «стрит ритейлом» (уличные магазины), но самих ТРЦ в 2006 году было еще не так много. «Европейский» и «Времена года» только строились, ГУМ был в начале глубокой реконструкции. А «Горбушка» и «Черемушки» меня настораживали, они совсем не походили на лощеный «Атриум». Я-то считал, что техникой Apple нужно торговать только в премиальных торговых центрах, в демократичном же сегменте просто нет наших покупателей. Но нам предлагали именно «Горбушкин двор», причем рядом с гипермаркетом «Белого ветра», где и без нас уже продавалась продукция Apple. Скрепя сердце, мы рискнули, открылись и в «Горбушкином дворе», и в ТРЦ «Черемушки», тоже, кстати, неподалеку от «Белого ветра». Эти магазины не просто оказались успешными, вплоть до начала кризиса они входили в пятерку лучших наших магазинов. Миф о премиальности рухнул. Мы поняли, что покупатели Apple есть везде!

И двинулись в Санкт-Петербург и города с населением свыше миллиона человек. Что сказать по этому поводу? Каждый новый магазин приносил нам одни разочарования – мы продавали там в разы меньше, чем в Москве, и даже не могли окупить аренду.

Всего к концу 2006 года у нас было одиннадцать магазинов. Шаг за шагом формировалась новая структура. Вообще, 2006 год стал для нас годом сбора урожая. Наш оборот с Apple вырос втрое – с 23 миллионов долларов в 2005-м до 69 миллионов в 2006 году. Рубеж в 100 миллионов мы преодолели в следующем, 2007 году, а всего за три года наш бизнес с Apple вырос почти в двенадцать раз. К моменту открытия представительства Apple в России в конце 2007 года мы превосходили весь бизнес остальных стран региона CEMEA вместе взятых. Была поставлена задача – выйти на пятое место в Европе, сразу за «большой четверкой» – Великобританией, Францией, Германией, Италией. И если бы не кризис, к 2010 году мы решили бы и эту задачу. Был и драйв, и азарт. Впрочем, кризис – это уже другая история, об этом расскажу чуть позже.

Как мы так быстро достигли успеха? Все ростки, что мы посеяли в драматичном для нас 2005 году, дали всходы. Большие продажи принесло нам сотрудничество с розничными сетями. Это были в основном айподы. Мы существенно расширили дилерский канал, серьезно увеличили продажи компьютеров, особенно в регионах. В разы выросли продажи для образования, кино и телевидения, полиграфии. Резко пошел в гору бизнес в странах СНГ. Ну и, конечно, наша собственная розница! Одиннадцать магазинов работали как молотилки, ежедневно наращивая выручку.

Стоит сказать, что параллельно я управлял и другим бизнесом, входившим в нашу группу компаний. В начале 1998 года на осколках «Интермикро» была создана небольшая компания по продаже полиграфического оборудования и материалов. К 2005 году она пережила одно слияние с конкурентами, а в 2005–2007 годах мы поглотили две компании в России и одну в СНГ, открыли семь филиалов в России, соседних странах и сформировали группу из пяти специализированных компаний. Так что работы было много. Впрочем, полиграфической группой управляла автономная сильная команда менеджеров, я же занимался лишь стратегическим управлением. Две трети моего личного времени уходило на работу с Apple, на руководство Apple IMC. В том числе – развитием re: Store, проект постепенно становился моим любимым детищем, пусть и не самым большим и к тому же весьма проблемным. При таких темпах роста не хватало элементарного – времени, людей, ресурсов. Люди падали с ног от усталости и напряжения. В те почти два года, что я тянул лямку гендиректора Apple IMC, приходилось работать так же, как когда-то в «Интермикро» и первые пять лет существования DPI – круглосуточно, без выходных. К тому же у нас не было специалистов по рознице, всему учились на ходу. От Apple, разумеется, помощи ждать не приходилось. Менеджеры, которые работали с нами, вообще ничего не знали о рознице.

В январе 2007 года к рулю Apple IMC вернулся из Германии заматеревший и посвежевший Александр Доманицкий, и мы принялись разбираться с нашим заметно выросшим хозяйством.

Apple – непростой продукт для розницы, это премиальный бренд, его нельзя просто засунуть на полку: люди не купят – непонятно, дорого. Сети же ориентируются на массовые бренды. А у них ассортимент всегда шире, чем у премиальных, и в итоге продукция Apple оставалась практически незаметной на фоне изобилия от азиатских производителей. К тому же товары разных категорий в сетевых магазинах разносились по разным концам торгового зала, что для премиального бренда убийственно. Поэтому, например, в «Техносиле» мы практически ничего не продавали, в «Эльдорадо» продавались айподы – на это было прямое указание руководства. А компьютеры не продавались, потому что никакого указания не было, и менеджеры откровенно говорили – зачем мы будем продавать компьютеры Apple, если для этого требуется гораздо больше усилий, чем для продажи Acer, Asus, Samsung и т. д.? Мы входили в сети постепенно, шаг за шагом, при помощи брендовых зон. Они были двух видов. Шоп-ин-шоп («магазин в магазине»), то есть небольшая площадка в торговом зале гипермаркета электроники, с фирменной символикой Apple, своей мебелью, выкладкой товара и отдельным обученным персоналом. И облегченный вариант – когда в торцевой части витрины устанавливался стол, на него выставлялась пара компьютеров, а по бокам располагались айподы, аксессуары и софт. Фактически мы стали родоначальниками этого формата в сетях электроники в 2006–2007 годах. Сначала появлялись бренд-зоны Apple, потом – других производителей. При этом поначалу не все сети были готовы даже обсуждать эти форматы – процесс шел туго. «М-Видео», например, с ходу отказала нам, но год спустя я встретил в «Атриуме» одного из руководителей сети, который с любопытством разглядывал наш магазин. «Мы, – сказал он, – допустили ошибку, сопротивляясь вашим брендовым зонам, давайте ее исправим». Исправили – в итоге «М-Видео» стала лидером и по количеству бренд-зон Apple, и по продажам.

Поначалу мы использовали единую структуру для работы как с розничными сетями, так и с re: Store: функционал был схожий, мы строили в сетях шоп-ин-шопы площадью 20–40 квадратных метров, а в re: Store из таких же конструкций – 90-метровые магазины; там и там подбирали и обучали продавцов, оформляли витрины, делали специфическую выкладку товара, отвечали за ассортимент.

Но Apple воспротивилась такому объединению ресурсов и потребовала отделить одно от другого. Пришлось покориться, удвоив, соответственно, и затраты. Но зато re: Store стала самостоятельной компанией, со своим балансом, бюджетом, штатным расписанием и прочими атрибутами.

Требовалось выстроить, по сути, новую управленческую структуру, выработать системный, эффективный подход к поиску помещений, строительству магазинов, подбору и управлению персоналом, доставке товара, управлению ассортиментом, финансами и прочая, и прочая.

Для начала нам требовался план и стратегия расширения числа магазинов и управленцы, умеющие этим заниматься. К началу 2007 года мы могли открывать по 3–4 магазина в месяц, но не понимали толком, где именно их стоит открывать. Например, в городе два крупных ТРЦ, один в центре, другой на окраине. Те, кто покупает в центре, не ездят на окраину, и наоборот, поэтому нужно иметь точки и там, и там. Как выбрать правильный торговый центр? Мы составили список критериев. Например, оценивали список арендаторов – если якорные арендаторы не общенациональные сети, а местные ребята, то, скорее всего, работать там нельзя, потому что это явно не бизнес, а кумовство. Если в ТЦ доминируют дискаунтеры, туда тоже входить не стоит. Если нет развлекательной зоны, кинотеатра, слабый фуд-корт, значит, и трафик невелик, и спешить в такой центр не имеет смысла. А еще нужно считать поток покупателей в день, средний чек… В итоге мы разработали инструмент, который позволял нам, взглянув на описание и схему торгового центра, быстро сказать, подходит он нам или нет.

Нам пришлось учиться общаться с торговыми центрами. Это было непросто, в те годы это был рынок арендодателей. Торговые центры диктовали свои условия. И только когда бренд re: Store стал популярным, нас стали приглашать и даже уговаривать. На начальном же этапе нам иногда везло, мы встречали в лице ответственного за аренду фаната Apple. Так было, например, в «Европейском». А иногда, наоборот, попадались люди, которые и компьютер-то никогда в жизни не включали. Здесь нам уже на помощь приходила репутация Apple и количество открытых точек. Кстати, «точка» – это от словосочетания «точка продаж», Point of Sales, POS – часть международного ритейлового сленга.

Мы разобрались, что в стране есть три территориальных кластера – Москва с флагманскими и нефлагманскими магазинами, Петербург, в котором продается намного меньше, чем во флагманских магазинах Москвы, но на уровне нефлагманских столичных магазинов, и остальные миллионники, где продажи ниже, чем в Питере. Из 11 наших магазинов в 2006 году треть была прибыльной, а две трети, в том числе все региональные – слабо убыточными. Между тем цены на торговую недвижимость в регионах практически достигли московских, но там невозможно было продавать и половины от того, что продавал один московский магазин. Значит, надо уменьшать размеры магазинов.

Далее, нам нужен был сильный отдел по управлению персоналом, все-таки ежемесячно нанимать и обучить 20–30 человек – задача нетривиальная. А управлять ими было еще сложнее. Вскоре мы наткнулись на несколько подводных камней, о которых до того не имели ни малейшего представления.

Одним из таких камней был нелегальный сервис. То есть наши продавцы фактически получали вторую зарплату, оказывая клиентам услуги по настройке, обучению и т. п., и нас это дико раздражало – доступ к клиентам обеспечивала компания, а «обналичивали» его продавцы. Зачастую этот второй заработок был выше первого, то есть работники не стремились продавать компьютеры, они продавали свои услуги! Мы тогда осознали, что если не внедрять сервис, он все равно будет существовать, только ты за него ничего не получишь. Мы решили легализовать эти услуги, предложили продавцам комиссию за официальную продажу сервисов, а сами создали инженерную службу для оказания таких услуг. Это привело практически к бунту продавцов, они считали, что мы отбираем у них законный заработок, на который они имеют полное право! Самыми активными были лучшие из продавцов – оно и понятно, чем выше у тебя квалификация, тем больше у тебя клиентов. Уступать мы не собирались и боролись с «черным» сервисом беспощадно – пока не свели его к абсолютному минимуму. Ко времени моего ухода легальные сервисные услуги составляли уже 2 процента от объема продаж сети.

Еще одной проблемой оказалась ставка, сделанная нами на студентов. Это были интеллигентные ребята, с нормальной речью, они быстро впитывали техническую часть. Но в самый горячий сезон – в декабре и январе – у них начиналась сессия, и они массово уходили в неоплачиваемые отпуска. К тому же, работая со студентами, мы не вкладывались в будущее – для них это была подработка, пусть и поинтереснее и подоходнее, чем, скажем, в фастфуде. Большинство из них не видели для себя карьеры продавца, а в центральном офисе у нас места на всех все равно бы не хватило. Было решено нанять профессиональных продавцов. Я опасался, что, отказавшись от студентов, мы потеряем в качестве, но менеджеры меня переубедили. Мы никого не увольняли, но перевели продавцов на неудобный для студентов график работы, произошла плавная ротация, и вскоре их почти не осталось. Впрочем, замеры, проведенные в 2009–2010 годах, показали нам уровень текучести на уровне 18 процентов в Москве и 22 процентов в регионах. Это было примерно впятеро лучше, чем у лучших федеральных сетей электроники.

Для контроля работы продавцов мы ввели систему Mystery Shopping («тайный покупатель») и постоянно ее совершенствовали. И когда в 2007 году Apple сама провела Mystery Shopping во всех эйпиарах Европы, то по восьми позициям из десяти мы были на первых местах.

Ну и, конечно, главным бичом оставалось воровство продавцов. Оно есть во всех розничных сетях, воруют и товар, и просто деньги из кассы. С этим мы боролись всеми доступными способами, победить окончательно – не победили, но уровень потерь снизился.

Можно долго перечислять, что и как мы делали для того, чтобы эффективно управлять нашей розницей. Скажу лишь, что 2007 год стал для нас годом выработки множества правил и процедур, в соответствии с которыми, в общих чертах, компания управляется до сих пор. Это правило ритейла – чем меньше в нем проявлений индивидуальности, чем больше роль процедур, тем лучше для бизнеса. Для нас это стало мировоззренческим скачком, вначале мы управляли магазинами в стилистике малого бизнеса. Мы вовремя осознали, что постоянно строим управленческую структуру вчерашнего дня, она не поспевает за нашим ростом. И чтобы преодолеть этот дефект, нам потребовалось «расширить сознание». Надо было строить структуру, которая легко расширялась и имела более высокую пропускную способность, чем требуется в данный момент. Это означало и больше инвестиций, а мы привыкли экономить ресурсы. От этой привычки тоже пришлось избавиться.

Период 2005–2007 годов стал скачком от хорошо организованной, но очень компактной бизнес-единицы к крупной группе компаний, причем без потери управления. В 2008 году суммарные продажи всей группы превысили 300 миллионов долларов, в 2010-м, несмотря на кризис, приблизились к 500 миллионам, а в 2012 году, уже без меня, как я слышал, подходят к миллиарду. Если же говорить о re: Store, то летом 2008 года, перед кризисом, у нас было в России более шестидесяти точек продаж. Прошло всего два года с того момента, как я поставил двоеточие между re и store. Контрагенты, которые не знали нас раньше, удивлялись, что это было достигнуто всего за пару лет, они считали, что, судя по нашему опыту и знаниям, у нас за плечами в ритейле было как минимум лет десять.

Канал продаж Apple за три года изменился до неузнаваемости. Если весной 2005-го двенадцать реселлеров «держали» более двух третей бизнеса, то к 2008 году главным каналом стала дистрибуция в розничные сети, на втором месте – re: Store, затем продажи в образование, и на последнее место оказались отодвинуты наши славные реселлеры, ветераны, на которых мы опирались многие годы, пока Apple не обрушила на нас свои наполеоновские планы, изменив необратимо и нас, и наш бизнес.

Глядя на этот период уже со стороны, могу его описать как некую компьютерную игру-стратегию в стиле Age of Empires. Мы представляли сторону, которая хотела застроить и облагородить свою территорию, а нам противостоял противник, желающий все у нас отобрать. Поэтому нам надо было все делать втрое быстрее, чем в мирной жизни.

Догонялки выглядели таким образом.

Нам говорили, вы не умеете продавать в розницу. Через полтора года среди наших партнеров были все федеральные сети бытовой электроники, компьютерные, сотовые и большинство региональных, айподы продавались почти в трех тысячах точек по всей стране. Нам говорили, ну и что, а качество продаж в точках низкое. В течение года мы открыли десятки специализированных шоп-ин-шопов, со своими продавцами, с контролем выкладки и качества продаж, прямыми поставками товара в эти точки.

Нам говорили, вы не открываете магазины Apple Center, потому что не умеете и не научитесь никогда, вы – дистрибутор и ничего не понимаете в рознице. Мы создали сеть re: Store, сделав ее всего за полтора года крупнейшей в Европе.

Нам говорили, ну и что, что много магазинов, а продаете мало, плохо, в Европе работать все равно не смогли бы. Мы приглашали экспертов из Apple, те резюмировали, что продаем хорошо, работаем профессионально, всем бы так.

Нам говорили, в России у вас получается, потому что рынок незрелый, конкуренции нет, а вот в Европе вы бы точно не справились!

И мы направились в Европу.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.