13

13

Проходили дни, заполненные до краев работой. Мы, как поезд, набирали скорость. Драйв был сильнейший, он прямо физически ощущался, как утром аромат крепкого свежесваренного кофе.

В мае в Париже состоялась, казалось бы, рядовая конференция Apple IMC. Собравшимся были представлены итоги собеседований, которые Брендан Шерри провел со всеми IMC нашего региона. Слова были те же – многократный рост, наша общая неготовность его поддержать. Дальше было множество презентаций менеджеров Apple, предназначенных нам в помощь. На следующий день должны были состояться встречи один на один Брендана с каждой IMC.

Но моя поездка пошла наперекосяк уже с первого шага по французской земле. Когда я выходил из самолета, зацепился за какую-то железку и оторвал каблук. Я это понял только когда двухсторонние гвозди, на которых этот каблук держался, начали впиваться мне в пятку. Другой обуви у меня с собой не было. Я добрался до отеля, пятка в крови, а программа была составлена таким образом, что не было ни минуты, чтобы выбраться в обувной магазин, – предстоял совместный ужин со всеми IMC с представлением новичков, а уже утром начиналась конференция. На конференции я выбрал, как мне казалось, самую скучную панель, рассчитывая смыться и купить-таки нормальные туфли. Лучше бы моя пятка продырявилась насквозь.

Выяснилось, что панель, которую я прогулял, открывалась речью ведущего, адресованной партнерам из России, то есть мне. Мне сделали выговор за прогул. Во время скучных презентаций я позволял себе вольные, диссидентские реплики по поводу установок, которые давало начальство, а это, как мне потом объяснили, подрывало дух команды партнеров, в которой было много новичков. Меня предупредили: «Следи за языком и слушай, что тебе говорят». В общем, настроение мое все «улучшалось и улучшалось».

Кроме того, из-за большого объема работы я не успел продумать и написать презентацию для индивидуальной встречи. Доделывал ночью на коленке.

Я не видел в этом большой проблемы – мы уже привыкли отчитываться о своих планах и результатах перед Apple, каждый год представляли результаты аудита, каждый квартал – финансовые результаты, умели отвечать на вопросы страховых компаний. Одним словом, lass знали, как быть прозрачной компанией для нашего поставщика. Презентацию я сделал традиционную, без поправки на «стиль Брендана».

И, наконец, встреча с Бренданом во второй день конференции. Я делаю презентацию, Брендан перебивает меня и говорит, что он задавал конкретные вопросы и хотел бы получить на них конкретные ответы. Смысл его слов я угадал, так-то разобрать их было невозможно, потому что он говорил с вязким ирландским акцентом и совершенно не заботился о том, понимает его собеседник или нет. Он к тому же имел манеру говорить в сторону и тихо. Я переспрашивал, не понимал вопросов, сбивался, говорил не о том. На десятой минуте он сказал: «Я не собираюсь тратить время на выслушивание этого дерьма (waste time listening this bullshit)». И вышел. Моя презентация, такая же, как те, которые до тех пор совершенно устраивали Apple, которую я писал с израненной пяткой, – это «bullshit»? Я сидел как громом пораженный. Я не просто не привык, чтобы со мной говорили в подобном тоне, я даже не мог представить такой ситуации. Что делать – догнать, объясниться? Закатить скандал? Но Брендан уже ушел. У меня дрожали руки от унижения и злости. Я встал, засунул компьютер в сумку, сел в такси и улетел в Россию. В новых ботинках. Паскаль Кани должен был приехать через три недели.

Вернувшись и успокоившись, я вернулся к работе. В конце концов, был важен результат. Мы стали работать еще интенсивнее.

Нужно было пройти настоящий экзамен – визит Паскаля. Для нас это было самое высокое в Apple начальство – из тех, до кого мы вообще могли дотянуться. И я прекрасно понимал, что этот экзамен нельзя провалить – иначе судьба нашей компании будет незавидной. Мы готовились всерьез: давили и стимулировали традиционный канал – реселлеров, и они значительно увеличили закупки компьютеров, хотя и не в разы; налаживали бизнес с системными интеграторами; запустили программу работы с творческими вузами и поставили учебные классы в московские Университет печати, Гнесинку, Архитектурный институт, Ленинградский институт кино и телевидения, Институт повышения квалификации работников телевидения и другие; развивали направление видео – активно работали с телеканалами и студиями постпродакшн. Мы стали формировать специальных реселлеров, работающих в регионах, и сами стали работать с региональными органами образования.

Но всего этого было недостаточно, чтобы добиться роста, которого от нас ожидала Apple, – розница была необходима как воздух.

До весны 2005 года наш опыт работы с розницей ограничивался сотрудничеством с сетями «Партия», «Техносила» и «Белый ветер», где мы продавали компьютеры в брендовых зонах, – сами они не очень умели торговать продукцией Apple. В этих зонах стояли наши продавцы, которых мы чаще всего сами подбирали и обучали. Такая практика давала неплохие результаты, но подобных зон было в общей сложности не более дюжины, и в целом продажи были ничтожными. Несмотря на то что операционная система уже была русифицирована, снят вопрос совместимости с PC, домашние пользователи, покупающие компьютеры в магазинах, похоже, еще не были готовы массово приобретать продукты Apple. Apple же не была готова с этим мириться и, казалось, требовала от нас невозможного. А розничные сети (ритейлеры) оставались для нас джунглями: ничего похожего на работу с реселлерами.

Во-первых, все ритейлеры настаивали на отсрочке платежей, во-вторых – они хотели иметь возможность возвращать непроданный товар, в-третьих – требовали огромных скидок. Мы слышали много историй про дисциплину платежей в розничных сетях, и все они были хуже некуда. В памяти было еще свежо банкротство фирмы «Партия», когда все магазины закрыли, и ни товар, ни деньги поставщикам не вернули. В числе потерпевших были и мы.

Сети чувствовали свою силу и вели себя довольно заносчиво. Хотя мы и были фактическим представителем Apple в России, их руководство и акционеры готовы были разговаривать только после того, как мы сообщали им, что встреча проводится в рамках подготовки визита президента Apple Europe. Все были избалованы визитами высокого руководства самых известных брендов. На рынке бытовой техники и электроники действовали четыре крупные сети – «М-Видео», «Эльдорадо», «Мир», «Техносила». Через полтора года к ним добавилась MediaMarkt. На рынке мобильных телефонов – семь игроков: «Евросеть», «Связной», DIXIS, «Беталинк», «Цифроград», «АльтТелеком», «3С Ритейл». В сегменте компьютерной техники рынок контролировали «Белый ветер», «Поларис», «Старт мастер». И мы пообщались тогда практически со всеми, и со всеми начали работать.

Айподы тогда мало интересовали ритейлеров, и наши рассказы, что продавать надо не очередной MP3-плеер, а экосистему, то есть зарабатывать главным образом на аксессуарах, не производила на сети впечатления. Мы не сдавались. Рассказывали, демонстрировали, работали, по сути, коммивояжерами. На любую встречу приезжали с баулом – айподами, аксессуарами, фотографиями выкладок этих аксессуаров. Наши менеджеры спрашивали ритейлеров не о том, хотят ли они продавать айподы, а с какой выкладкой желают их продавать айпод – № 1, 2 или 3? Эти выкладки им показывали на слайдах перед тем, как задать вопрос. И лед вроде бы тронулся, но еще не сошел совсем, просто наладилось общение. Для того чтобы он сошел окончательно, потребовался приезд Паскаля Кани, который вел себя подобно атомному ледоколу.

Проведя с ним полтора дня на встречах с представителями розничных сетей, я многому научился. Это был настоящий мастер-класс. Паскаль оказался ярким, магнетическим, позитивным, настоящим человеком-праздником. Перед ним пасовали самые жесткие ритейлеры, попадая под силу его обаяния.

Я встретил его в «Домодедово». Оттуда мы сразу поехали в «Мега – Теплый Стан», потом еще в несколько точек, где у нас были шоп-ин-шопы, а под вечер – в Большой театр. А потом мы отправились ужинать. Я смотрел на Паскаля и поражался – четыре часа в самолете, несколько часов в разъездах по Москве, спектакль, а он бодр и свеж, хотя лет на десять старше меня! В ресторане, после светского разговора о балете, погоде и не помню уж о чем, за десертом Паскаль коснулся главного. Он сказал: «Евгений, я знаю, что вы очень хорошо работаете на традиционных рынках. Вашей работой для образования я просто восхищаюсь. Think Russian вы отработали отлично. Ну, так и занимайтесь этим, нам нужен сильный партнер на „классику“. Мы откроем офис, они вам будут помогать. А на потребительском рынке мы сами поработаем». Я ответил: «Давай вернемся к этому разговору в конце твоего визита». И мы разошлись спать. Утром в нашем офисе состоялось представление команды менеджеров, которая должна была убедить его в своей способности резко нарастить бизнес.

Зная пристрастие Паскаля к красочным, «в духе Apple», презентациям, я за две недели до его приезда нанял парня, который проговорил с каждым из менеджеров их презентации, «нарисовал» их. Я все просмотрел, мы кое-что поправили, отшлифовали. Другой человек поправил английский язык во всех текстах. Презентации были отличные – четкие, сконцентрированные, стильные.

Я выступил первым, рассказал обо всех наших изменениях, пяти командах, набранном темпе. Затем настал черед двух самых сильных менеджеров – Михаила Зайдфодима, руководителя направления образования, и Андрея Турова, занимавшегося СНГ. Следом слово взяла Елена Сидорова, глава направления по работе с «классическим» каналом. Последним выступал Юрий Родный, он очень толково рассказал о работе с розницей. Но этот рассказ был на русском, через переводчика. В школе и институте Родный учил немецкий. Паскаль ему сказал: «Может быть, Юра, ты и сильный парень, только я этого могу и не понять, потому что ты не общаешься со мной по-английски. Давай я приеду в следующий раз через год и послушаю тебя по-английски, а если нет, то Евгений тебя уволит». Следующий приезд Паскаля состоялся через год и три месяца, и надо отдать должное Юре, он к тому моменту уже весьма бегло говорил по-английски.

На следующий день было самое интересное – встречи Паскаля с владельцами розничных сетей. Они приехали в наш офис. Сами по себе, без высокого начальства из Apple, мы ни за что не удостоились бы аудиенций такого уровня.

Один из самых занимательных для меня разговоров состоялся с Вячеславом Зайцевым из «Техносилы». У него довольно жесткая манера разговора, и, глядя в сторону, он «с оттяжечкой» озвучил свои условия сотрудничества, которые иначе как обидными назвать было нельзя: минимум 25 процентов скидки, на аксессуары отсрочка полгода, на айподы – 90 дней, никакой предоплаты, никаких гарантий продажи, возврат непроданного товара. Паскаль выслушал, а потом сказал – спасибо, это было интересно, а теперь послушай меня: 10 процентов будешь зарабатывать на айподах, на аксессуарах – сколько сможешь или захочешь, мы можем дать тебе отсрочку 45 дней. Бери, каждый день такие отличные предложения не делаются!

Запомнилась встреча с Евгением Чичваркиным из «Евросети». Он с ходу сообщил Паскалю, что не видит необходимости в дистрибуторах – то есть в нас – и готов стать единственным эксклюзивным партнером Apple по айподам. Цены должны быть как в Америке. Все цели, что Apple ставит в России, может выполнить только «Евросеть». «Ну, что ты думаешь?» – спросил я Паскаля, когда Евгений ушел. «Знаешь, – отвечал он, – я постоянно веду переговоры с крупными европейскими сетями, и то, что сейчас сказал Евгений, я слышу нередко. Не стоит об этом беспокоиться. Есть „хотелки“ розницы, а есть реальный бизнес, и они не всегда совпадают. С тем же MediaMarkt разговаривать ничуть не проще, чем с Чичваркиным, но как ты думаешь – договариваемся мы или нет?»

Итогом визита Паскаля стал массовый старт продаж айподов в России. Многие участники тех встреч существенно умерили аппетиты и пошли на сотрудничество с нами. Те, кто не согласился, потом пожалели об этом и пытались вернуться к переговорам.

В какой-то момент я отвез Паскаля в торговый центр «Атриум» на Земляном Валу и показал место, где мы задумали открыть первый собственный магазин.

В «Атриум» меня буквально за руку привели друзья, большие любители Apple, у которых здесь уже был магазин. Они указали на помещение неподалеку от их магазина, которое как раз освобождалось. И я договорился с торговым центром, что мы это место снимем. Паскаль на него поглядел, погулял по торговому центру, а потом говорит: «Дорого здесь очень, вы не потянете, да и опыта у вас нет. Если уж непременно хотите свою розницу, поищите другое место».

Выходило, что единственное, на что мы все еще не получили благословения Apple, была розница – Юра Родный говорил правильные вещи, но не по-английски, а проект нашего первого собственного магазина показался Паскалю слишком трудным. В остальном же он был нами доволен. «Вы лучшая IMC из всех, которые я видел, – сказал Паскаль на прощание. – Самая интеллектуальная и качественная. Вы проделали огромную работу за последние полгода, за это спасибо. Продолжай, мы поможем». Брендан пожал мне руку и сказал: «Хорошая работа!»

Все же Паскаль подвел черту теми же словами, которые он произнес в день приезда: твои ребята хорошо рассказывают про образование, про традиционный дистрибуторский канал, про видео и т. д., а про розницу вы пока рассказываете плохо – вы не умеете разговаривать, не умеете продавать; так, может, вам пока этим не заниматься? И опять – скоро в России откроется представительство Apple, пусть оно и занимается розницей. Я сказал – Паскаль, я спорить не буду, могу лишь сказать, что готовы работать на всех направлениях; мало ли чего мы раньше не умели – когда-то я не умел говорить и писать, но научился же.

Все шло так, как должно было идти, – к концу 2005 года доля традиционного дистрибуторского канала в нашем бизнесе сократилась с прежних 70 до 50 процентов, а еще через год – до 20 процентов, в первую очередь за счет стремительного роста продаж в розницу. К концу 2005 финансового года мы «сделали» 23 миллиона долларов, почти половину из тех 50 миллионов, которые от нас требовала Apple. После этого мы, вопреки всем советам, подписали договор аренды с «Атриумом» об открытии первого магазина re: Store.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.