Дистрибутор: функции, задачи, статус

Дистрибутор: функции, задачи, статус

Дистрибуторы – это оптовые посредники, перепродающие товары компаний-производителей. Они предлагают своим клиентам (например, розничным компаниям) широкий ассортимент из «одних рук», что существенно упрощает процесс закупки и часто снижает стоимость приобретаемых товаров. Для клиента также привлекательна возможность приобрести любой товар без длительного ожидания. «Дистрибуция» с английского переводится как «распределение», и дистрибутор занимается именно распределением по каналам: продает в сети, традиционную розницу, мелкому опту, HoReCa, прямым корпоративным клиентам (например, государственным учреждениям) и т. д. Также дистрибуторы предлагают своим клиентам дополнительные услуги: упрощенную логистику поставок, перепаковку, маркировку, фасовку, маркетинговые услуги и т. д.

Принимая решение о сотрудничестве, производитель присваивает дистрибутору статус официального, работающего с его брендированной продукцией. Дистрибутор должен отвечать ряду требований со стороны производителя (или, как часто говорят, портрету дистрибутора). Портреты дистрибутора локального производителя замороженной продукции и федерального производителя детских подгузников будут выглядеть по-разному. Во-первых, каждый портрет включает специфические функции, необходимые для дистрибуции конкретной продукции (например, транспорт с морозильными камерами или фуры для легких и габаритных памперсов). Во-вторых, производители могут ориентироваться на широкопрофильных или узкоспециализированных дистрибуторов.

Широкопрофильные дистрибуторы нацелены на охват основной части рынка – как с точки зрения ассортимента, так и по объему рынка, который обслуживают. Они имеют устоявшиеся отношения со многими каналами продаж и широкий, но неглубокий ассортимент. Такие дистрибуторы обычно конкурируют между собой по цене и в результате зарабатывают на продукции производителя меньше, чем могли бы. Производители федерального масштаба часто отдают предпочтение широкопрофильным дистрибуторам, так как те могут предоставить поставщикам широкий охват (горячо желаемая доля рынка!). Федеральные поставщики для повышения качества продаж создают на базе дистрибуторов команды или выделяют менеджеров, занимающихся только продукцией поставщика и полностью или частично финансируемых им. Когда рынки достигают зрелости (как рынки многих потребительских товаров в России), происходит укрупнение и консолидация дистрибуторов, и количество их уменьшается.

Узкоспециализированные дистрибуторы часто выбирают ниши такой продукции, которая не требует широкой дистрибуции и предполагает узкий и глубокий ассортимент в выбранных категориях. Они работают только с соответствующими особенностям их деятельности каналами. Как правило, торговый персонал этих дистрибуторов обладает достаточными компетенциями и навыками активных продаж, чтобы создавать или инициировать спрос на продукцию. Такой тип дистрибуторов идеально подходит для дорогих и сложных товаров. Чтобы обеспечить соответствующее обслуживание поставщику, узкоспециализированный дистрибутор должен инвестировать время и деньги в специфику технической стороны и маркетингового продвижения продукции. Как результат – готовность работать с товарами, которые могут обеспечить значительный уровень прибыли.

Данное различие в бизнес-моделях торговых партнеров очень важно: оно может стать для производителей как препятствием в построении системы распределения, так и драйвером роста продаж. Имеет значение объем, который занимает продукция поставщика в общем обороте дистрибутора. Доля поставщика по общепринятой терминологии называется критической массой. Слово «критическая» используется не случайно – оно разграничивает то долевое участие производителя в продажах дистрибутора, которое становится критически важным для повышения заинтересованности торгового партнера в товаре и его продажах. По десятилетним наблюдениям специалистов «Юнит-Консалтинг», доля в пределах 7–10 % от оборота торгового партнера обеспечивает повышенную заинтересованность в продажах продукции и продвижении торговой марки. Доля, достигающая 30 %, свидетельствует о том, что дистрибутор связывает свое будущее с вашей продукцией, – по сути, это предпосылка к стратегическому партнерству. И, наконец, доля около 50 % обеспечивает приверженность дистрибутора вашему бренду. Очевидно, что при сотрудничестве с широкопрофильными дистрибуторами достижение такой доли практически невозможно. Исключение может составлять устойчивое увеличение доли в категории вашей продукции у дистрибутора. Конечно, преобладание в категории не гарантирует поставщику наличие партнерских отношений, но позволит легче проводить переговоры и свидетельствует о большей лояльности к вам, чем к вашим конкурентам.

Качественную оценку потенциальных партнеров менеджеры могут начать с обобщения данных в краткой анкете, которая содержит основные характеристики дистрибутора, например:

• время работы на рынке, год основания компании;

• численность штата, численность и состав инфраструктуры продаж и логистики;

• охват клиентской базы, доля рынка;

• широта ассортиментной линейки, готовность работать со всей линейкой поставщика;

• финансовое состояние: готовность инвестировать в развитие, возможность выполнять финансовую дисциплину поставщика и т. д.;

• возможность оказывать маркетинговую поддержку бренду поставщика.

Для сравнения нескольких партнеров необходимо оценить полученные данные в баллах (по аналогии с методикой оценки перспективности каналов дистрибуции).

Взгляните на подробный перечень параметров оценки дистрибутора. На основе этого списка вы можете сформировать собственную оценочную анкету[5].

Параметры оценки дистрибутора

1. Финансовое положение предполагаемого партнера по каналу:

• доход, прибыль и убытки;

• балансовый отчет.

2. Объем продаж:

• количество торговых агентов;

• навыки по сбыту и техническому обеспечению продукции.

3. Ассортимент продукции:

• конкурирующие товары;

• совместимые товары;

• дополняющие товары.

4. Репутация:

• авторитет;

• стабильность;

• известность в деловых кругах;

• информация о высшем руководстве;

• уровень профессионализма.

5. Охват рынка:

• территориальный охват: количество торговых точек на рынке;

• отраслевой охват;

• частота звонков или интенсивность посещений.

6. Результаты деятельности по сбыту продукции:

• результаты сбыта соответствующих товарных ассортиментов;

• общие результаты сбыта;

• перспективы роста;

• возможность привлечения новых клиентов;

• эффективность охвата целевых рынков или покупателей;

• послепродажное обслуживание.

7. Управление:

• планирование;

• взаимоотношения с сотрудниками;

• маркетинговая ориентация;

• стратегическая направленность.

8. Рекламные кампании и программы стимулирования сбыта.

9. Программы обучения:

• для собственного персонала;

• готовность к участию поставщиков.

10. Программы денежного стимулирования продаж.

11. Техническая и материальная базы:

• способы транспортировки (доставки) и методы их учета;

• товарные запасы:

– вид и объем;

– минимальный товарный запас: безопасный уровень;

– уровни обслуживания;

• складское хранение:

– предусмотрено на месте;

– возможность эффективного осуществления поставок.

12. Процедуры заказа и оплаты.

13. Услуги по установке и ремонту продукции:

• послепродажное обслуживание;

• гарантийные обязательства.

14. Качество демонстрационных программ.

15. Готовность направлять ресурсы на производство определенных ассортиментных групп (торговых марок).

16. Готовность участвовать в совместных программах.

17. Готовность предоставлять информацию о:

• клиентах;

• торговом персонале;

• товарном запасе;

• доставке.

18. Готовность придерживаться установленных квот.

Кейс

Структура дилерской сети

Текущая ситуация

Производитель видеорегистраторов и приборов для измерения толщины лакокрасочного покрытия работал через несколько каналов распределения:

• 40 дилеров и дистрибуторов в регионах России, основу продуктовых профилей которых составляли автоаксессуары и краски;

• торговые сети бытовой электроники;

• интернет-магазин, работающий в Москве и Санкт-Петербурге.

Задача

Основным каналом компания считала дилеров и дистрибуторов и обратилась за помощью по качественному реформированию сети. На тот момент компания не занималась обучением дилерско-дистрибуторского звена, имела единую отпускную цену, не учитывающую объемы закупок. Также дилерам и дистрибуторам была рекомендована розничная цена перепродажи, однако компания не контролировала выполнение этого условия и по факту в сети имели место ценовые демпинги. В Екатеринбурге у дилера были отмечены самые большие объемы продаж по сравнению с другими регионами.

Решение

1. Для формирования портрета целевого эффективного дилера необходимо было проанализировать продуктовый портфель и систему продаж успешного екатеринбургского дилера (автоаксессуары) и одного из успешных дистрибуторов лакокрасочных покрытий. В частности, определить:

• какие ассортиментные категории входят в портфель;

• с какими поставщиками непересекающегося с этой компанией ассортимента он работает;

• структуру его ассортимента (какие категории объемообразующие в продажах, а какие менее доходны);

• какова численность и квалификация его менеджеров по продажам;

• какие программы стимулирования продаж он использует, насколько они эффективны.

2. На основании полученных данных были составлены два портрета – целевого дилера и дистрибутора, – на которые должны были ориентироваться менеджеры при выборе новых партнеров.

3. По основным федеральным округам необходимо было составить перечень потенциальных торговых партнеров – компаний, занятых продажами как автоаксессуаров, так и лакокрасочных изделий, включая сопутствующие товары. Информация собиралась из всех доступных источников – опросов клиентов, региональных сайтов, коммерческих и бесплатных баз торговых компаний. После телефонного разговора и предварительной договоренности о встрече менеджер выезжал в регион для личных встреч и знакомства с партнерами. Пять-шесть городов-миллионников можно объехать за квартал. Планируемое увеличение объемов продаж за счет расширения дилерской сети – не менее 20 %.

4. Кроме того, необходимо было проанализировать текущие объемы продаж и качество работы по 40 дилерам и определить целевые объемы (не ниже «дилерского минимума») для каждого на следующий год. Партнеров заранее предупреждали, что при невыполнении показателей на этой территории будет налажено сотрудничество с еще одним-двумя дилерами. Как показывает практика, в такой ситуации выйти на поставленные объемы некоторым дилерам не удастся, но большую часть из них можно будет заменить на новых партнеров.

5. И еще одним блоком дилерской программы стала подготовка специальных условий по развитию тех партнеров, объемы которых не ниже назначенного «дилерского минимума». Эта программа включает дополнительное обучение, подробный анализ клиентской базы дилера с выставлением обоснованных повышенных объемных показателей и премированием за их выполнение.

Результат

Через год после внедрения рекомендаций компания зафиксировала, что менеджерам удалось добиться опережающего роста региональных продаж и увеличить плановые показатели.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.