Институт заместителей

Институт заместителей

Очень важный инструмент функции развития подчиненных. Он ближе к стратегическому менеджменту, но его можно использовать и в тактике. Суть инструмента – создание системы развития подчиненных, с тем чтобы для каждой ключевой для компании должности всегда был готов заместитель. Выстроив систему, ты обезопасишь компанию, потому что увольнение ключевого сотрудника при наличии заместителя не станет катастрофой и рабочие процессы не пострадают. Главная идея института заместителей в моем понимании – подготовка заместителей не только для управленческих должностей, но и для специалистов.

Работая со многими компаниями, я часто сталкивался с тем, что заместителей нет даже у ключевых управленцев. Соответственно, увольнение последних часто ставило под угрозу серьезные бизнес-процессы. Например, в одной компании уволился IT-директор, на котором держались многие внутренние программы. После его ухода выяснилось, что он замкнул на себе массу процессов, и компания на некоторое время «встала». При этом компания потеряла много ресурсов (время, финансы, информация) не только на поиск нового сотрудника, но и на то, чтобы ввести его в курс дела.

Часто случается, что при увольнении сотрудника вместе с ним «теряются» многие информационные ресурсы. Кроме того, требуется время на поиск нового сотрудника, а потом еще на его адаптацию. Это серьезные потери ресурсов, которые многие руководители почему-то не учитывают. Как правило, увольнение происходит «внезапно» для руководителя. На самом деле он просто не замечал или не хотел замечать многочисленные предвестники увольнения. Даже с уходом рядового сотрудника компания теряет ресурсы, прежде всего информационные. Чем важнее должность, тем потери для компании могут быть ощутимее. Теряются наработки сотрудника и его «ноу-хау». Отведенные на передачу дел преемнику две недели отрабатываются чисто формально и вряд ли сделают из новичка полноценного эффективного сотрудника.

Создав институт заместителей в своей компании, дирекции или отделе, руководитель не только обезопасит компанию, но и будет в определенном смысле мотиватором для сотрудников, так как это означает новые должности, новые задачи и возможные перспективы.

Почему руководители не хотят развивать своих подчиненных до заместителей, а отдают им только часть своей работы?

Первая, самая частая причина: руководитель опасается за собственную безопасность. То есть думает больше о себе, чем о пользе для компании. Многие управленцы замыкают ключевые процессы управления на себе, чтобы поддерживать чувство собственной значимости. «Без меня здесь не обойдутся». Так бывает, когда человек боится потерять свое место. Если такому руководителю заместители полагаются по должности, то они выполняют часть его работы, но отнюдь не являются его полноправными заместителями (то есть не могут его замещать).

Одно из правил бизнеса гласит: «Незаменимых людей нет». Поэтому можно замкнуть на себе хоть все процессы, но тебя все равно уволят, если захотят, пусть и с потерями для компании. Сотрудник, чья энергия направлена не на собственную защиту, а на развитие бизнеса и подчиненных, гораздо ценнее для компании. Развивая других, развиваешься сам. Специалист ценнее политика.

Второй причиной отсутствия грамотного заместителя может быть нехватка времени или лень. Бывает и так, что руководитель или специалист просто не считают нужным развивать своих сотрудников.

Третья причина: в структуре компании не прописаны эти должности. Бывает, что компания развивается, структура ее остается старой, а у топов нет желания «раздувать» штат новыми должностями.

В компании IBM есть правило. Время от времени руководителя отдела или даже департамента внезапно отправляют в незапланированный отпуск на две недели и перекрывают ему доступ к управлению подчиненными и процессами компании. В течение этих двух недель его руководители наблюдают за работой отдела. Если в отсутствие босса сотрудники не могут решить рабочие вопросы или подразделение теряет эффективность, то этого руководителя из отпуска не возвращают. Такая ситуация свидетельствует о том, что руководитель «замкнул» ключевые моменты на себе и не развивает своих подчиненных, а заместителя у него нет или он есть, но выполняет не тот функционал. При увольнении этого управленца компания, конечно, может потерять некоторые ресурсы.

Если в отсутствие руководителя отдел работает так же, как и при нем, то он возвращается на свое рабочее место и продолжает эффективно трудиться. Очевидно, что он не «завязывает» работу отдела на личности или должности и развивает своих подчиненных.

К сожалению, в российском менеджменте нередки случаи, когда вышестоящий руководитель на основании того, что отдел может работать без управленца, ставит вопрос о его профессиональной пригодности.

Решение: вышестоящему руководителю в директивном порядке внедрить «институт заместителей» как систему в компании или отделе.

Как проводить внедрение «института заместителей»:

1. На уровне отдела, департамента или компании определить список ключевых должностей, для которых необходимы заместители. Ключевой является должность, на которой «завязано» много ресурсов, и потеря их нанесет урон компании.

Важно:

заместитель может быть не только у руководителя, но и у специалиста, особенно ведущего.

Если в структуре подразделения нет такой должности, то ее можно ввести формально. Главное, чтобы в случае отсутствия руководителя или ведущего специалиста кто-либо мог выполнять его обязанности.

2. Определить сотрудников, способных быть заместителями, и развивать их. Если это специалист, то необходимо «продать» ему идею наставничества и развития коллег. Делай все естественно и спокойно, особенно это важно при продаже идеи. Если сотрудник или управленец будет сопротивляться развитию заместителя, то придется делать это в приказном порядке. Например, если существует ведущий специалист, на которого возложено много задач, то нужно выбрать еще одного специалиста, готового эти задачи потянуть, и постепенно развивать его. Сознательные начальники отделов могут сами внедрять систему на уровне своего отдела, развивая сотрудника, выбранного им в заместители.

3. Контролировать процессы внедрения, чтобы они работали, а не остались формальным указанием на бумаге.

В рамках компании контроль осуществляется ответственным за проект, а на уровне подразделений – начальниками отделов и департаментов.

Повторюсь, идеально, когда руководитель или ключевой специалист уходит в отпуск, а процессы настроены так, что спокойно работают без него. Он может выключить телефон и не отвечать на письма (кстати, в Outlook есть функция «заместитель», оповещающая об отсутствии сотрудника и о том, кто его замещает и как с ним связаться).

Важно:

я уже говорил об этом, но здесь стоит повторить. Глава подразделения должен придерживаться железного принципа: «Руководитель и заместитель должны смотреть в одном направлении». Если заместитель не согласен с боссом в основных моментах управления персоналом подразделения, то ему придется либо принять точку зрения руководителя, либо покинуть должность.

Проведу аналогию. Для нормального развития детей обоим родителям необходимо придерживаться одних и тех же правил. Если в отсутствие папы мама будет вести иную политику, ничего хорошего не получится. Это, кстати, частая причина проблем в семье – супруги не могут прийти к единому мнению, и в итоге каждый «тащит одеяло на себя».

В бизнесе с этим проще, так как руководитель выше по должности, он несет ответственность за все, что происходит в подразделении, и поэтому вправе единолично выбирать точку зрения относительно управления. Хуже всего, если заместитель в присутствии управленца выражает согласие с его идеологией, а в его отсутствие саботирует указания босса.

Создав систему заместителей в своем подразделении, ты помогаешь не только компании – ты помогаешь себе. Развивая подчиненных, развиваешься сам, а это держит тебя в тонусе. Вышестоящее руководство это наверняка видит.

Важно:

заместителю нельзя долго занимать это место – может случиться профессиональное «выгорание». Или же роль второго плана может стать для сотрудника основной, и при назначении на должность руководителя он будет испытывать трудности.

Я наблюдал ситуацию, когда руководитель с заместителем работали вместе пять лет. После ухода руководителя заместитель встал на его место и отработал… всего три месяца. Он так и не стал руководителем, прежде всего в голове. Слишком долго он находился на втором плане, а все основные решения его руководитель принимал сам.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.