5.3 Управленческий поединок как оценочная процедура

5.3 Управленческий поединок как оценочная процедура

Существует великое множество оценочных процедур, каждая из которых по-своему оценивает деловые качества руководителей и каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки. Чем же примечателен «УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОЕДИНОК» в этом ряду?!

Несколько лет назад мне довелось участвовать в подборе менеджеров среднего звена в одну из московских фирм и для этого пришлось поневоле познакомиться с весьма распространенной технологией подобного подбора, которая, в общем, сводилась к следующему:

шаг 1. Служба персонала фирмы собирает заявки от руководителей направлений относительно потребности в кандидатах на должность руководителей подразделений и требований, предъявляемых к этим кандидатам;

шаг 2. Заявку просматривает первый руководитель, корректирует и акцептирует ее;

шаг 3. Служба персонала выбирает одну из рекрутинговых фирм и обращается в нее с соответствующим запросом;

шаг 4. Рекрутинговая фирма подбирает более или менее соответствующих запросу кандидатов и передает их данные в службу персонала;

шаг 5. Служба персонала приглашает кандидатов к себе на собеседование и делает предварительный отбор;

шаг 6. Служба персонала передает данные на отобранных кандидатов руководителям направлений и запрашивает у них удобный для них график встреч с кандидатами;

шаг 7. Руководители направлений вырабатывают и передают службе персонала удобный для них график встреч с кандидатами;

шаг 8. Служба персонала организует встречи кандидатов с руководителями направлений для содержательного отбора кандидатов;

шаг 9. Руководители направлений встречаются с кандидатами и производят содержательный отбор (может оказаться, что ни одного подходящего кандидата не останется, и тогда следует возврат к шагу 3);

шаг 10. Руководители направлений формулируют свои предложения по приему приемлемых кандидатов на работу и передают в службу персонала;

шаг 11. Служба персонала представляет эти предложения со всей необходимой информацией на рассмотрение первого руководителя;

шаг 12. Первый руководитель ищет время для ознакомления со всей этой документацией;

шаг 13. Первый руководитель находит время, знакомится с документами и принимает одно из нескольких решений:

• удовлетворить предложения руководителей направлений (что редко);

• отложить все это дело в долгий ящик: «Сейчас не время этим заниматься!» (что несколько чаще);

• лично встретиться с кандидатами (что чаще всего);

шаг 14. Служба персонала пытается согласовать время встречи первого руководителя с кандидатами;

шаг 15. Первый руководитель встречается с кандидатами и производит окончательный отбор;

шаг 16. Первый руководитель дает команду службе персонала на оформление отобранных им кандидатов на работу.

Здесь курсивом выделены шаги, на которых весь процесс успешно застревает.

Застревание на шагах 7–10 имеет как явные, так и латентные (скрытые) причины.

Явные причины

• Нехватка времени – ведь людей не хватает, откуда возьмется свободное время?!

• Отсутствует некто, без кого встречаться с кандидатом не имеет смысла – обязательно надо, чтобы именно этот отсутствующий сперва поговорил!

Латентные причины

• Когда не хватает руководителей среднего звена – не так уж плохо. У первого руководителя всегда есть претензии к руководителям направлений, сейчас-то есть удобный на все ответ: «Не хватает людей, что поделаешь! Вот, заявку дали в службу персонала…», а когда будет хватать, как отвечать на претензии?! Претензии-то, ясное дело, все равно будут!

• Одно дело – желать, чтобы нашли руководителей среднего звена, другое – быть готовыми их принять, с ними заниматься, их обучать, помогать адаптироваться…

Представим картинку.

Семья много лет мечтает о пианино, о том, как младшая доченька будет на нем играть когда-нибудь, ничего для приобретения пианино не предпринимает, хотя охотно делится своей мечтой со знакомыми.

Вдруг стук в дверь: «Вот вам подарок от Деда Мороза – пианино! Куда его ставить?!»

Семья в растерянности: «Да мы и не знаем! А кто же на нем играть будет?! А вдруг она не захочет! Вот уже и плачет! А его, наверно, еще и настраивать нужно… А можно – не сегодня! Унесите его обратно, пожалуйста, мы вам позвоним…»

Вот и руководители направлений отчасти – в положении этой, застигнутой врасплох семьи.

• Поговорить-то с кандидатом можно, да только потом надо будет принимать решение: подходит он или не подходит! А это – ответственность. И первый руководитель потом за это решение спросит! Лучше бы он сам это решение принял! А так, чтобы не очень отвечать, придется принимать полурешение, да еще со всякими оговорками…

Застревание же процедуры на шаге 14 – отчасти следствие этих же проблем. Первый руководитель вроде бы и готов встречаться с кандидатами, да не может понять позицию руководителей направлений: то ли они действительно хотят этих кандидатов, то ли хотят, но не очень: много оговорок. А если у них нет уверенности, что кандидат нужен, то, скорее всего, ему придется отказывать. Отказать – не проблема, но все-таки дело не самое комфортное… отложим-ка встречу на пару-тройку дней, может, что-нибудь и прояснится…

Так возникает проволочка с кандидатом (так называемое «динамо»), которую не каждый кандидат готов выдержать и которая образует «отрицательный отбор»: ценные кандидаты исчезают, а остаются ожидать решения по своему вопросу те, кому трудно куда-либо устроиться.

Управленческие поединки способны разорвать эту цепь «отрицательного отбора», поскольку для их проведения с кандидатами нет необходимости привлекать ни руководителей направлений, ни первого руководителя.

Проведя поединки с кандидатами, записав их на видеопленку и изготовив видеоклип по каждому кандидату (объемом не более трех минут), служба персонала предлагает посмотреть видеоклипы и руководителям направлений и первому руководителю. Просмотр клипа ни к чему не обязывает: просматривающий защищен от живого кандидата стеклом телевизора. И сразу же принимаются решения:

– Эти пятеро никуда не годятся, а вот с этими двумя явно имеет смысл встретиться! Давайте, не откладывая, завтра же с ними и переговорим! Кстати, дайте-ка на их анкеты еще раз взглянем!

Мы видим, что время принятия решений по кандидатам резко сокращается, сокращается и число неудачных кадровых решений: видеоклип, сделанный по материалам поединка, в концентрированном виде дает реальное представление о кандидате, чего не может дать ни анкета, ни интервью.

При этом привычная и малоэффективная умозрительная цепь:

1) кандидат – 2) проявление им его качеств – 3) оценка его качеств – 4) перечисление обнаруженных достоинств и недостатков – 5) оргвыводы из этого перечисления –

сменяется более короткой и прагматичной:

1) кандидат – 2) проявление им его качеств – 3) оргвыводы из этого проявления.

Это возможно потому, что, просмотрев видеоклип и решив, например, что «с этим кандидатом мне говорить не о чем!», нет никакой необходимости, раскладывая все по элементам и затем логически синтезируя, «научно» прийти к этому выводу. Более того, «научно» мы можем прийти к абсолютно неверному выводу.

Проиллюстрируем сказанное простым жизненным примером.

Один руководитель говорит другому руководителю – своему приятелю:

– Слушай, мне позарез нужен менеджер в бэк-офис! Нет ли у тебя кого на примете?

– А какие у тебя требования?

– А вот, тут сформулировано: не старше тридцати пяти, образование высшее, мужчина, знание английского, компьютера, словом – ничего экстраординарного…

– Нет, ты знаешь, нету! Есть женщина сорока двух, не замужем, взрослый сын, среднее специальное, владеет немецким, компьютером тоже, но ты знаешь, за ней – как за каменной стеной!

– Слушай, познакомь! Вдруг подойдет!

Понятно, что при традиционном «научном» подходе к подбору кадров эта женщина ни коим образом не будет рассмотрена в качестве кандидата, хотя, возможно, она – находка для фирмы.

Здесь не место и не время глубоко анализировать всю систему дремучих предрассудков, в силу которых коротенькая цепь примитивных силлогизмов обретает высокое звание «научного подхода», а действительно эффективные и высокоинтеллектуальные решения реальных руководителей списываются в нечто «не научное» – в интуицию и чутье.

«Социальные науки» – это не только и не столько науки, сколько еще и макробизнес, к науке отношения не имеющий.

Для нас важно лишь самим не попасться в эти сети.

Можно предположить, что в ближайшем будущем ни одна уважающая себя рекрутинговая фирма не будет предлагать свои услуги без библиотеки видеоклипов кандидатов, смонтированных по материалам управленческих поединков.

Обратим внимание еще на одно обстоятельство. По результатам «УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОЕДИНКА» не только могут приниматься управленческие и кадровые решения, но напомним, что в ходе их судьи высказывают участникам немало замечаний. При этом решение о победителе поединка принимается не потому, что обнаружились такие-то достоинства и такие-то недостатки участников, а потом их суммировали, вычли, и на основании баланса проголосовали…

Все совсем наоборот: сначала приняли решение о победителе, а потом попытались его объяснить участникам, вспоминая замеченные достоинства и недостатки…

Это – принципиальная разница. Именно она лежит в основе главного конкурентного преимущества управленческих поединков перед другими способами оценки деловых качеств: она дает интегральный образ работника, а не разрозненные и неполные кусочки его «личности», где всегда есть риск упустить «самое главное».

В нашем примере с женщиной самым главным явилось, что «за ней, как за каменной стеной». Какими анкетами, тестами и интервью это обнаружишь?! А в поединке – можно почувствовать.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.