Как создать и поддержать команды профессионалов с высокой мотивацией и результативностью?

Как создать и поддержать команды профессионалов с высокой мотивацией и результативностью?

Неважно, сколько замыслов мы пытаемся реализовать, все зависит от людей – от их мотивации, их идей, их страсти к победе.

Джек Уэлч, президент компании General Electric

Замечательно, если компания будет способна вдохновить сотрудников на достижение целей и высокие результаты. А как этого добиться, если мы понятия не имеем, что может зажечь огонь в глазах людей? Как сделать так, чтобы они испытывали так называемое состояние потока, т. е. были целиком поглощены работой и выполняли ее на высоком уровне, получая при этом удовольствие? В каком случае нас так захватывает процесс, что мы напряженно трудимся, порой забывая об отдыхе и сне? В чем феномен потока? Скорее всего, в том, что при решении общей важной задачи людьми движет внутренняя необходимость реализовать собственные возможности и цели; иногда они проникаются энтузиазмом под влиянием внешнего воздействия или на них влияют все эти причины в комплексе.

Линда Грэттон, профессор Лондонской школы бизнеса, посвятила свое исследование выяснению причин того, почему в некоторых командах, на рабочих местах и даже в организациях возникает атмосфера, наполненная энергией и энтузиазмом, а в других – нет.

В своих исследованиях {1} она пишет о так называемых Hot Spots (это можно перевести как «горячая точка» или «горячее пятно»), имея в виду команды и даже целые компании, в которых люди работают с энтузиазмом, с блеском в глазах, – команды, наполненные энергией.

Компании, имеющие такие Hot Spots, будут всегда обладать конкурентным преимуществом, поскольку можно переманить ценных специалистов, можно скопировать продукт, но заставить людей генерировать новые инновационные идеи или максимально использовать своей потенциал, создавая синергетический эффект от работы в группе или команде, невозможно.

Как способствовать зарождению Hot Spots в компании?

Почему и когда этот эффект появляется?

После анализа по результатам исследований, проведенных в компаниях по всему миру, Линда Грэттон предложила формулу для создания Hot Spots {1}:

Hot Spots = (Cooperative Mindset ? Boundary Spanning ? Igniting Purpose) ? Productive Capacity,

или

Hot Spots = (Корпоративный дух ? Игнорирование границ ? Зажигающая цель) ? Результативность.

Корпоративный дух – это наличие общих ценностей и взаимопонимания. В процессе взаимодействия между людьми возникают глубокие, долгосрочные отношения, основанные на доверии и уважении. Это важная составляющая для создания Hot Spots. Но в таких группах редко происходит генерация идей. Почему? Причина проста: знания, которыми обладают участники такой группы, уже известны всем, и они склонны обсуждать то, что уже знают, чем то, что им незнакомо. Поэтому еще одно важное условие создания Hot Spots – возможность взаимоотношений с новыми, нестандартно мыслящими людьми, т. е. отсутствие барьеров.

Игнорирование границ – это умение работать в группах с людьми из других стран, с другой ментальностью, из другой области бизнеса. Работа в команде с новыми людьми увеличивает способность к генерации свежих идей, принятию нестандартных решений и созданию уникального продукта. Линда Грэттон пишет о том, что важно умение создавать positive deviants, т. е. группы людей с различными, порой своеобразными взглядами (их несходство – стимул для инноваций и креативности).

Но и в случае создания такой группы потенциал сотрудников не раскроется. Нужна интересная и важная для всех цель, чтобы появились мотивация и желание ее достичь, – цель, связанная с будущим и способствующая освобождению энергии через его видение.

Зажигающая цель – это наличие важной, значимой для компании и сотрудников вдохновляющей цели. Нужно выбрать цель или проект, которые действуют как катализатор в процессе генерации идей.

Продуктивность – это возможности (ресурсы) и способность сотрудников получить результат. Грэттон также пишет о факторах, способствующих поддержанию Hot Spots в организации. К ним относятся: атмосфера уважения, устранение конфликтов, значимость результатов для компании, ограниченная степень контроля (центры энергии не могут появляться по приказу, они должны возникать спонтанно) и другие. Линда также говорит о том, что наступает эра перехода от героических генеральных директоров к сильным управленческим командам.

Когда я задала вопрос слушателям курса MBA (причем рассказав им про Hot Spots, но намеренно не знакомя с результатами исследования Линды Грэттон): «А что, по-вашему мнению – способствует созданию таких Hot Spots в российских организациях?», то была удивлена, в какой степени их ответы совпали с опубликованными ею данными.

Вот факторы, которые слушатели определили как необходимые и способствующие созданию Hot Spots.

1. Наличие команды единомышленников.

2. Наличие важной, значимой цели.

3. Увлеченность идеей.

4. Результативность, т. е. способность достигнуть результата.

5. Наличие лидера.

Пожалуй, они назвали все составляющие, за исключением одной: открытых границ (отсутствия барьеров). Важное условие, которое также отметили российские топ-менеджеры, – это отсутствие внутренней конкуренции, сотрудничество и работа на одинаково понимаемый участниками команды результат.

В одной американской компании группа дизайнеров целых полтора года трудилась с каким-то особым настроением, сверхурочно, не надеясь на какое-то существенное материальное вознаграждение, и в итоге большинство из них остались довольны работой. Это произошло потому, что руководители дали людям достаточно свободы для творчества и в то же время направляли команду на пути к успеху[14].

Если ли такие компании в России? Конечно. Например, в одной из них генеральному директору удалось создать компанию, сотрудники которой за короткий промежуток времени достигли высоких результатов. Благодаря чему ему это удалось? Во-первых, он четко определил стратегию развития организации и довел ее до сведения сотрудников. Во-вторых, поставил перед ними цель, которая всех объединила: создать новый продукт и первыми вывести его на рынок. Причем сотрудники знали, что у компании есть сильный конкурент, который работает над аналогичным продуктом. В-третьих, директор обеспечил основную группу специалистов необходимыми ресурсами: помощниками, компьютерами, программами, питанием, транспортом и т. д.

Понимая значимость и важность поставленной задачи, все работали по 12–16 часов в сутки, очень ответственно и с энтузиазмом (при этом никто не задавал вопросов о текущем вознаграждении). В итоге сотрудникам компании удалось создать новый продукт и первыми выйти с ним на рынок.

За время выполнения проекта произошло сплочение коллектива (командообразование), все здраво оценивали свои возможности и уже планировали новые цели, новые достижения, шло активное обсуждение, генерация новых идей… Наверное, компания стала бы очень динамично развиваться и даже стала лидером в своей нише, если бы через некоторое время не произошло одно очень значимое событие. Генеральный директор собрал всех и сказал, что он больше не является собственником компании, поскольку ее купили… Кто бы вы думали? Правильно, конкуренты.

В течение следующих двух недель часть руководителей и большинство ценных специалистов ушло из компании. Вот такая печальная история. Конечно, жаль, что она так закончилась, но все же зададимся вопросом: что привело к созданию результативной команды и сильной компании?

Давайте выделим некоторые факторы, исходя из нашего примера.

1. Наличие четко поставленной и понятной цели.

2. Угроза: наличие конкурента.

3. Важная для компании и вдохновляющая сотрудников цель.

4. Наличие профессионалов («компетентов»).

5. Обеспеченность ресурсами.

6. Способность получить результат.

Иначе говоря, практический опыт говорит нам о том, что есть реальная возможность создать сильные команды или даже компании (хотя и придется затратить много усилий), и это будет уже ваше конкурентное преимущество, которое очень трудно скопировать.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.