Звездан Хорват

• Старший консультант Adizes Institute в США, президент филиала компании в Юго-Восточной Европе.

• Специализируется на выстраивании организационных структур и создании систем отслеживания прибыли и отчетности.

• В течение 15 лет занимается внедрением методологии Адизеса в организациях, работающих на разных рынках по всему миру (в США, Великобритании, Китае, России, Украине и других странах).

Их задача – обеспечить положительный баланс к концу года, используя для этого разные продукты, каналы продаж и т. д. Второй тип подразделений, существующих в любой организации, – это центры затрат (мы называем их «красными» отделами). К примеру, маркетинг или бухгалтерия. Их задача – расходовать деньги, и они должны четко понимать, каковы их затраты. Третий тип – внутренние центры прибыли, которые «продают» свои услуги другим отделам (это сервисные подразделения, их обозначаем желтым цветом). Например, транспортный отдел. В некоторых случаях такие подразделения могут продавать свои услуги и вне организации. Их работа – тратить деньги и предоставлять услуги по наиболее низкой цене, обеспечивая высокое качество.

Сформировав четкое представление о структуре компании, можно переходить к следующему этапу – финансовой прозрачности. Достигается это благодаря двум механизмам: финансовому планированию и управленческой отчетности. Планирование представляет собой определение финансовых целей, причем очень важно, чтобы в этом процессе участвовали не только менеджеры, но и другие сотрудники. Нельзя просто спускать цели сверху, в одностороннем порядке. При составлении плана нужно сразу определять, кто из подчиненных отвечает за тот или иной участок работы, тот или иной финансовый показатель. Это помогает создать ощущение ответственности и приверженности: теперь сотрудники понимают, как именно их работа влияет на прибыль компании.

Вторая составляющая финансовой прозрачности – система отчетности. Каждое подразделение должно определить для себя основные показатели. Как правило, не существует набора показателей, общего для всех. Во многом используемые метрики зависят от того, в какой отрасли оперирует компания, от типа подразделения (к примеру, для торговых сетей это будет объем продаж на один квадратный метр). Универсальными показателями могут считаться только несколько базовых, к примеру прибыль. Для «зеленых» подразделений важно уметь рассчитать стоимость выпуска единицы продукции, для «красных» – подробно «разложить» структуру затрат, для «желтых» – вычислить стоимость предоставляемых ими услуг.

ЕСЛИ БИЗНЕС СТАНЕТ НЕЗАВИСИМЫМ ОТ ВЛАДЕЛЬЦА, ТО ОН СМОЖЕТ СУЩЕСТВОВАТЬ ВЕЧНО

Каждое подразделение должно регулярно подавать высшему руководству отчет по своим основным показателям (не более одной страницы формата А4). В результате все в компании получат более полное представление о том, как она работает, увидят, как достижение их целей влияет на прибыль организации. Имеющему все финансовые планы и отчеты топ-менеджеру будет гораздо легче сравнить показатели и выявить отклонения. Также благодаря внедрению Accountability он всегда знает, кто несет ответственность за тот или иной участок и показатель и кого нужно спросить о причинах отклонений реальных результатов от плана. В итоге компания становится более прозрачной для сотрудников, работающих на разных уровнях.

И последняя составляющая Accountability – это правильная система вознаграждений, которая должна способствовать повышению ответственности персонала.

В чем преимущества прозрачности для руководителей и для подчиненных?

Прежде всего, Accountability позволяет диверсифицировать ответственность, делает компанию менее зависимой от одного человека – ее генерального директора. Как мы порой говорим, цель этого процесса – сделать так, чтобы глава компании перестал не спать по ночам, а вместо этого 15 его подчиненных стали спать на час меньше.

Суть подхода заключается в том, чтобы возложить на сотрудников больше ответственности и дать им больше полномочий для выполнения своей работы. В результате выстраивается более успешная система управления, а основатели бизнеса получают полный контроль над ним. И при этом могут участвовать в операционной деятельности, если хотят, – но у них нет такой необходимости. Высвобождаются время и энергия, которые можно направить на дальнейшее развитие компании. А операционными вопросами занимаются сотрудники, каждый из которых отвечает за свой участок. В таких условиях гораздо легче подготовить нового руководителя.

Таким образом, компания словно рождается второй раз – перестает зависеть от своего основателя. Есть такая шутка: почему самая древняя организация в мире – церковь – существует так долго и функционирует так успешно? Потому что она не зависит от своего основателя. Я знаю много компаний, которые разорились через несколько лет после смерти их основателей. Если бизнесу удается стать независимым от владельца, от его знаний и энергии, то он сможет существовать вечно.

Нужно ли стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник в компании понимал свой вклад в достижение ее целей?

Надо помнить о главной цели – сделать организацию более прозрачной. Для этого начинать следует с управленческой команды.

В ней все должны понимать, куда движется организация и какова их роль в этом процессе. Затем вовлекаются остальные сотрудники. И очень важно делать это постепенно, переходя с одного уровня иерархии на другой. Если попытаться сразу же сделать всю компанию прозрачной для сотрудников, получится обратный эффект – как с хорошим лекарством, большая доза которого может убить.

А если компания очень большая, к примеру, количество персонала в ней исчисляется тысячами, то не стоит пытаться донести до каждого информацию о том, каков его личный вклад. Это будет не только лишним, но иногда – и вредным.

Как понять, какие подразделения, помимо «зеленых», должны продавать свои услуги внешним клиентам, а какие – нет?

Теоретически каждое подразделение может быть центром прибыли. К примеру, в одной компании источником прибыли стала бухгалтерия: она оказывала услуги внешним организациям и приносила деньги. Маркетинг тоже может стать центром прибыли, скажем, продавая услуги по составлению аналитических отчетов. Однако надо быть осторожными: если заставлять все подразделения что-то продавать, можно прийти к тому, что сотрудники перестанут справляться со своими основными обязанностями. Например, если IT-подразделение станет продавать свои услуги внешним клиентам, у него может не остаться времени на удовлетворение потребностей организации. Чтобы избегать таких ошибок, надо четко представлять себе, в каком бизнесе мы находимся (а для этого нужна миссия!), кто должен продавать, а кому лучше тратить деньги.

Как привязать систему вознаграждения сотрудников к результатам их работы?

Мы считаем, что эффективнее всего мотивировать людей, показывая им, как они смогут заработать больше для себя, повысив прибыль организации. Нужно объяснить, как они могут повлиять на успех бизнеса, и рассказать, какое вознаграждение за это получат.

Любая компенсационная система должна основываться на поощрении желательного для компании поведения сотрудников. К примеру, если вы хотите стимулировать креативность, но не вознаграждаете подчиненных за хорошие идеи, вы от них идей не получите. Нужно поддерживать культуру, в рамках которой люди будут видеть, как они должны поступать, чтобы их поощряли. Компенсационная система должна состоять из фиксированной и переменной частей – для всего персонала. Если зарплата будет основываться только на переменной составляющей, это приведет к большой конкуренции между сотрудниками. Продавцы, например, скорее всего, начнут думать о том, как помешать коллегам получить нового клиента. И о том, чтобы стараться повысить свой вклад в общее дело, речи не будет.

Оптимальная система вознаграждения выглядит так: сотрудники на нижних уровнях получают маленькие бонусы, но часто (к примеру, раз в месяц); тех, кто находится ближе к верхушке, вознаграждают реже (скажем, раз в год) и только в том случае, если организация в целом добилась поставленных целей и показала хороший результат. Это кажется очевидным, но зачастую бонусы топ-менеджерам выплачивают независимо от результатов работы компании.

Надо ли делать привязку системы вознаграждения к типам отделов – смотреть, сервисное это подразделение, центр прибыли или центр затрат?

Конечно же, стоит выстраивать систему компенсаций с учетом вида бизнес-единицы, в которой работает сотрудник («зеленая», «желтая», «красная»). Неправильно, если у бухгалтера переменная часть зарплаты будет составлять 80 %. Это очевидно. Но для продавца в некоторых случаях это нормально. Чтобы бонусы распределялись справедливо, нужно, чтобы «зеленые» бизнес-единицы (центры прибыли) отдавали часть заработанного «красным» (сервисным). Ведь услуги, предоставляемые «красными», помогают «зеленым» генерировать доход. Во многих компаниях бонусы получают только те, кто непосредственно приносит деньги, а это несправедливо. Только разделив прибыль, можно создать интегрированную систему, согласно которой каждый сотрудник зарабатывает пропорционально своему вкладу. Это касается и ежемесячных бонусов, и тех, что выплачиваются в конце года. Нельзя допускать деление на звездные подразделения и звездных сотрудников, которые получают все, и остальных. Нужно выравнивать ситуацию.

Какие ошибки делают руководители на пути к прозрачности?

Нередко они пытаются вникать буквально во все детали. Особенно опасно это для больших компаний. Причем касается не только прозрачности, но и внедрения любых новшеств: программного обеспечения, технологий и т. д. Большинство организаций недостаточно зрелые, чтобы моментально воплотить идею в жизнь, да еще и до мелочей. Чем больше вы будете прилагать усилий, пытаясь сделать все и сразу, тем выше вероятность провала. Следующая ошибка – чрезмерное фокусирование на цифрах. Для успеха бизнеса недостаточно хорошего планирования, нужна еще одна составляющая, назовем ее предпринимательским духом.

ТЕОРЕТИЧЕСКИ КАЖДОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ МОЖЕТ БЫТЬ ЦЕНТРОМ ПРИБЫЛИ

Однажды студент Массачусетского технологического института показал профессору бизнес-план. Тот сказал, что худшего не видел за всю историю своего преподавания. По окончании вуза этот студент, основываясь на своем плане, создал компанию FedEx. Поэтому, хотя менеджменту и нужно пользоваться разными методиками анализа, чтобы отслеживать ситуацию в компании, не стоит основываться только на цифрах, принимая решения. Полезно пообщаться с другими людьми, прислушаться и к ним, и к себе. И это тоже стоит сделать частью культуры общей ответственности и финансовой прозрачности.

И, наконец, не стоит слишком полагаться на звезд. Посмотрите на футбольный клуб «Реал Мадрид»: в этой команде было больше звездных игроков, чем в какой-либо другой. Но они проигрывали тем командам, которые умели работать вместе. Если ваш персонал – это одни только звезды, не желающие поступаться своими интересами ради общей цели, вы не сможете создать хорошую команду и сделать успешный бизнес. Главное для любой организации – научить людей работать вместе и понимать свою долю ответственности за конечный результат. Именно на это нужно направлять основные усилия руководителям.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.