Ошибки принимающей стороны
Ошибки принимающей стороны
Как вам такая ситуация? О проведении тренинга сотрудники компании знали, но накануне отмечали день рождения коммерческого директора. Как водится, разошлись под утро, а начало обучения – в 10.00. Те, кто смог, подошли к одиннадцати, искренне пытались сконцентрироваться на происходящем и принять участие в работе – но удалось это лишь единицам. Как вы понимаете, начало занятий было сорвано напрочь: полноценно заниматься мы начали только на следующий день.
На самом деле, бывает и хуже – многие компании готовятся к тренингу плохо или не готовятся вовсе, игнорируя настоятельные рекомендации тренера. Я предлагаю вам своеобразный хит-парад ошибочных директорских суждений – ознакомьтесь с ним. Надеюсь, подобные идеи вас никогда не посещали?
«Как-то грустновато у нас отдел продаж работает. В прошлый раз «оживили» их аттестацией – теперь можно и тренинг провести: встряхнутся и работать лучше будут!»
Забавная и наивная мысль – и все же она обитает во многих директорских головах, которые считают тренинг «волшебной таблеткой», решающей все проблемы. Чтобы достичь цели, нужно сначала ее поставить: «встряхнуться» – это не цель. Сформулируйте, чего вы ожидаете от бизнес-тренинга, как будете проводить его оценку и вести посттренинговое сопровождение. Беседуя со своими клиентами на эту тему, я фиксирую все это в определенном бланке-заявке. Ниже фрагмент программы оценки эффективности бизнес-обучения и посттренингового сопровождения
Табл. 9.1 Фрагмент программы по оценке эффективности бизнес-обучения
«Нам, пожалуйста, научите сотрудников вот этому, этому и этому (варианты подставьте сами), и времени вам – не больше двух дней: сами понимаете, работа…»
Здорово, что руководство такой компании стремится обучить сотрудников всему и сразу – плохо то, что оно не может ответить на простой вопрос: «что именно мы хотим получить от этого тренинга?»
Вариант 1. «Мы желаем расширить кругозор сотрудников по ряду вопросов, а умные книжки им читать некогда. Придет человек, который находится «в теме», живо, грамотно все расскажет, опытом поделится, примеры приведет, устроит обсуждение пары-тройки ситуаций… Вот, собственно, что нам и нужно».
Достичь поставленных целей в данном случае вполне реально – проводится семинар, включающий несколько информационных блоков, на котором и происходит все вышеописанное. Единственное, что нужно помнить – программа этого семинара должна быть рассчитана на определенную аудиторию и укладываться в единую логику.
Вариант 2. «Нужно не просто проинформировать сотрудников, но практически проработать и потренировать ряд навыков». В данном случае речь уже идет о тренинге, а это значит, что включить в одну программу 50 тем нельзя: лучше меньше да лучше. Единый для всех Вопрос более подробно прорабатывается, а каждому из сотрудников предоставляется шанс попробовать себя, что называется, «в деле».
Так как второй вариант действий подразумевает именно тренинг, я в очередной раз напомню: до его проведения нужно письменно зафиксировать алгоритм оценки обучения и применения полученных навыков на практике, а также механизм контроля за этим процессом. Именно этот алгоритм я и называю «Программа оценки эффективности бизнес-обучения и посттренингового сопровождения».
«Мы платим приличные деньги – почему на двух-, трехдневный тренинг мы не можем отправить больше людей, скажем, все 25 человек?»
Если вы действительно хотите получить результат в виде привитых сотрудникам навыков, то 25 человек – это слишком много. Опытным путем установлено, что оптимальная численность группы на тренинге должна составлять 8-16 человек, а для некоторых тем их число не должно превышать 12. Только при такой численности за 2–3 дня можно создать нужный настрой, полностью погрузиться в определенную тему и начать формировать соответствующие навыки у сотрудников.
«Ну, вроде, все готово: издали приказ, повесили объявление – персонал в эти выходные должен с радостью явиться на обучение. Что еще нужно от нас? Миссия выполнена, дальше – проблемы бизнес-тренера»
Да, время летит вперед, а окружающий мир меняется с пугающей скоростью – часто мы вынуждены принимать важные решения без раздумий, в мгновение ока. Но для участников семинара руководству компании-клиента придется сделать исключение: у них должна быть возможность морально подготовиться к обучению и спланировать свои дела.
Настрой и моральная подготовка участников тренинга – очень важный фактор для достижения хороших результатов. Если человек не настроится внутренне, не мотивирует себя должным образом, то на это будет потрачена часть времени, отведенного на занятия. Такого быть не должно! Участники обучения обязаны подходить к своей мотивации и настрою не менее серьезно, чем спортсмены перед важными состязаниями.
Сделайте так, чтобы люди осознали значимость предстоящего события. Идеальный вариант – когда руководитель объявляет о планируемом обучении на планерке или общем собрании коллектива. При этом не просто констатирует факт, а поясняет, с чем связано такое решение!
Несмотря на присутствие у директоров правильных мыслей и наличие верных слов, многие не озвучивают работникам мотивы своих решений. Это типичная ситуация, и она несет в себе много негатива – люди не понимают, к чему эти нововведения, теряют мотивацию и интерес к обучению.
Настраивайте и мотивируйте людей! Лично вручите им программу тренинга или его регламент, ответьте на имеющиеся у коллектива вопросы. Дайте сотрудникам понять, что от них требуется: в некоторых случаях можно провести предварительную встречу аудитории с тренером, попросить заполнить информационные анкеты и т. д.
«Спустя 2–3 месяца после окончания тренинга работники действительно демонстрировали чудеса производительности. Но со временем все снова начало «затухать», возвращаться к уровням показателей, которые были до обучения. Что нам делать? Прикажете каждые четыре месяца проводить новый тренинг?»
Да, удачно проведенный тренинг действительно заряжает сотрудников бодростью, учит новым знаниям и навыкам. Но, увы, не на всю оставшуюся жизнь. На протяжении тренинга людям дается концентрированная доза формирования навыков – как правило, нескольких. После этого начинается реальная работа, и очевидно, что в жизни люди применяют и развивают не все эти приемы и методики. Какие-то из них подкрепляются практикой, какие-то со временем забываются – все это абсолютно естественно.
Другой вопрос, как не дать людям забыть полученную информацию и навыки? Вариантов несколько, но смысл сводится к одному – их надо поддерживать и периодически освежать. Посттренинг вам в помощь!
«Место проведения? Вот прямо в рабочем офисе и проведём. Столы только сдвинем»
Можно сколь угодно долго сравнивать достоинства и недостатки различных мест проведения тренинга, но ясно одно – обучению на работе нужно сказать «нет»!
Поясню: приходя в свой кабинет, сотрудники тут же окунаются в мутную реку ежедневной рутинной работы. Коллеги из других отделов пытаются решить с ними массу срочных вопросов. Постоянно звонят клиенты. В корпоративной почте висят непрочтенные письма от руководителя – список можно продолжать бесконечно, но результат один: ни о каком погружении в атмосферу тренинга не может быть и речи.
«Мы не можем прислать нескольких сотрудников на тренинг, они очень заняты. Давайте сделаем видеозапись, а потом они посмотрят её?»
Технически видеозапись тренинга сделать очень легко, но никакого смысла в ее просмотре нет. Вы все еще уверены в том, что сотрудники будут досматривать видео до конца? Может быть, такой просмотр – если он, конечно, будет – что-то даст им в плане профессионального роста и приобретения новых навыков? Нет, нет и еще раз нет!
Тренинг – это онлайн, активность, полное эмоциональное погружение, интеллектуальный драйв. Видеозапись – это скука и чуткий сон на рабочем месте. Ваш сотрудник просто не поймёт, что именно происходит на экране и не получит никаких новых навыков.
«Дорого все это… Придется хотя бы на питании участников тренинга экономить…»
Очень опрометчивое решение. Мы устроены так, что воспринимаем происходящее через призму собственных потребностей: поэтому первое, что вспомнят люди – то, как их не накормили на тренинге. Оплатите питание участников или организуйте возможность посещения кафе с приемлемыми ценами: так вы не только не рискуете своей репутацией, но и увеличиваете эффективность обучения.
Но обучение – это только полдела. Нужно сделать так, чтобы его положительный эффект сохранялся как можно дольше, а сотрудники, прошедшие тренинг, могли делиться своими навыками с коллегами. Руководство должно заняться этим вопросом вплотную: корпоративная культура, направленная на получение и распространение новых знаний – залог успеха! (И, заодно, меньших трат на посттренинг в дальнейшем.)
К слову, вопрос передачи знаний от опытного сотрудника недавно пришедшему – серьезный барьер на пути построения такой корпоративной культуры. Так почему же «старики» не хотят делиться тем, что знают (таблица 9.2)?
Итак, что же получается в итоге? Какие обязанности возлагаются на руководителей и работников во время подготовки и проведения бизнес-обучения?
Таблица 9.2 Причины нежелания поделиться имеющейся информацией
Обязанности руководителя:
До тренинга
• Заранее предупредить сотрудников, чтобы те могли спланировать свое время и настроиться на тренинг;
• Не сопротивляться! Поддерживать решение об участии подчиненного в тренинге;
• Не говорить подчиненному (прямо или между строк) нечто вроде: «понятия не имею почему, но руководство хочет, чтобы Вы были на этом тренинге. Я понимаю, что это пустая трата времени и денег. Вам придется потом работать интенсивнее, чтобы успеть выполнить накопившиеся за время обучения задания. Я понимаю, что тренинг может оказаться бесполезным, но Вы должны его пройти. Когда вернетесь, Вам придется забыть о той ерунде, которую там говорили, вернуться к реальности и работать еще усерднее…»;
• Регулярно обсуждать (именно обсуждать, а не указывать) с подчиненным, что нужно для лучшего выполнения работы;
• Знать ключевые идеи тренинга. Руководитель должен понимать, где и как подчиненный сможет выгодно применить полученные навыки и знания.
• Кратко объяснить работнику важность тренинга, его основные цели, содержание, формат и применимость полученных знаний в работе (почему, когда, где и как он или она будет применять полученные знания и навыки, почему их применение важно и нужно);
• Подчеркнуть важность постоянного посещения тренингов и активного участия;
• Предоставить работникам время для выполнения заданий, заполнения анкет или встреч по оценке потребностей в обучении;
• Попросить подчиненных предоставить после тренинга свои комментарии и оценку проведенного обучения;
• Включить применение знаний/навыков, полученных во время тренинга в систему оценки выполнения работы.
На всем протяжении тренинга:
• Освободите сотрудников, участвующих в тренинге, от работы – все свое внимание они должны сфокусировать только на обучении;
• Если нужно, временно передайте объем работы обучающихся другим сотрудникам;
• Контролируйте посещение и степень участия работников в тренинге;
• Будьте готовы к изменению поведения сотрудника, посещающего тренинг – и, если это необходимо, измените свое.
После тренинга вы должны:
• Потребовать как можно более полную обратную связь по тренингу;
• Потребовать от сотрудников план действий по внедрению новых знаний/навыков, приобретенных на тренинге и контролировать его соблюдение;
• Предоставить работникам все возможности для использования новых знаний и навыков;
• Лично обсудить с подчиненными результаты тренинга и его процесс;
• Быть моделью поведения, которого вы требуете от своих сотрудников;
• Пересмотреть существующие в отделе или компании системы оценки, контроля и стимулирования – конечно, если это сделает внедрение полученных знаний и навыков более эффективным.
Обязанности участника тренинга:
До тренинга:
• Помогает выяснить, необходимо ли ему и его коллегам бизнес-обучение;
• Участвует в пред-тренинговых мероприятиях;
• Выполняет необходимые предварительные задания;
• Высыпается и внутренне настраивается на активную работу в рамках тренинга.
В течение тренинга:
• Открыто и с интересом воспринимает новую информацию;
• Активно работает;
• Задает вопросы, обменивается идеями с коллегами и тренером;
• Постоянно проводит параллели со своей работой;
• Письменно фиксирует все важные моменты тренинга;
• Выполняет все упражнения с максимальной отдачей. Должен продемонстрировать тот максимум, на который способен!
После тренинга:
• Подводит с коллегами итоги обучения – какие знания и навыки приобретены;
• Поддерживает постоянный контакт и обратную связь с тренером;
• Не откладывает применение полученных знаний и навыков в долгий ящик;
• Если существуют барьеры, мешающие использовать новые знания и навыки, обсуждает эту проблему с руководством.
Только что мы с вами разобрали перечень обязанностей руководителя и участников тренинга. А что же должен делать сам бизнес-тренер? Прежде всего, передать максимум опыта, навыков и знаний сотрудникам компании-клиента! Лично я с успехом использую для этого свою авторскую методику «Максимальный результат» (рис. 9.1), которая включает в себя следующие этапы и мероприятия:
Данный текст является ознакомительным фрагментом.