Модель Тайлера (Tyler’s Objectives Approach)

Модель Тайлера (Tyler’s Objectives Approach)

И опять трудности перевода с английского – на самом деле, это не «модель», а «целевой подход Тайлера». Его автор считает, что одной из главных проблем в области обучения является неконкретное, расплывчатое определение задач обучения. Весьма справедливое замечание, но можно ли его использовать в качестве концепции? Оказывается, да – и вот так выглядит список шагов, которые вам необходимо предпринять, чтобы достичь успеха в обучении:

1. Поставить четкие цели и задачи обучения.

2. Классифицировать их.

3. Определить цели и задачи в терминах поведения.

4. Найти ситуации, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты.

5. Выбрать способы оценивания.

6. Собрать показатели и всю информацию, касающуюся эффективности проведенного обучения.

7. Сравнить данные об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения. Данные отличаются? В этом случае вносите изменения в программу обучения и повторяйте цикл оценивания.

Основываясь на собственном опыте, могу сказать, что фактически метод Тайлера – тот же самый, хоть и немного усовершенствованный, третий уровень модели Киркпатрика. Главный минус заключается в том, что поведенческие цели и задачи в рамках этой модели не оценить по ROI.

Однако схожесть методик вовсе не означает, что «подход Тайлера» – никудышная модель оценки. Скорее, наоборот: ей можно поставить очень высокий балл!

Представьте себе, что руководство поставило перед вами цель сделать так, чтобы сотрудники демонстрировали определенные модели поведении в определенных ситуациях. Например, чтобы менеджеры среднего звена умели грамотно ставить задачи своим подчиненным.

Все остальные аспекты – каким именно подчиненным, в какой ситуации – уже детали, но детали четко оговоренные. Пропишите модели поведения, которым нужно следовать неукоснительно в разных ситуациях с разными подчиненными. Например, сотрудник новый, компетенция низкая, задача выполняется впервые – руководитель должен придерживаться соответствующей модели [30].

Теперь остановимся на особенностях оценки эффективности проведенного обучения: демонстрируют ли сотрудники те самые определенные модели в повседневной работе, «у станка»? Велосипед не изобретаем – создается некий чек-лист, в котором, скажем, менеджер самостоятельно оценивает свои успехи, а именно, как он ставит задачу различным типам подчиненных в определенных ситуациях. «Самооценка» проводится, к примеру, три раза в неделю минимум с одним подчиненным, а ее анализ – каждую неделю.

Узнаете приемы? Правильно – это третий уровень модели Киркпатрика, который мы с вами уже рассматривали. Так что если захотите восстановить в памяти какие-либо вопросы – просто откройте соответствующую главу.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.