Инструменты создания позитивной мотивации: как делиться знаниями, быть наставником, обмениваться опытом
Инструменты создания позитивной мотивации: как делиться знаниями, быть наставником, обмениваться опытом
Наверное, последним великим руководителем, кто не стремился развивать коммуникации между специалистами различных отделов, а напротив, считал их ненужными и даже вредными, был Генри Форд. Действительно, он не поощрял активное общение сотрудников, поскольку был убежден, что прочные связи между коллегами не принесут пользы компании и лишь отвлекают сотрудников от выполнения рабочих задач.
Факты
Укрепив горизонтальные связи, компания может рассчитывать на значительное улучшение результатов работы. Исследование, проведенное консалтинговой компанией Watson Wyatt, показало: эффективное общение подчиненных и руководителей компании дает акционерам до 26 % дополнительной прибыли, а вот фирмы с менее отлаженной коммуникацией приносят всего 15 % прибыли. Исследователи утверждают, что развитые внутренние коммуникации способны поднять рыночную стоимость компании на 30 %.
Хочу привести в качестве примеров несколько эффективных способов создания и поддержки прочных связей между подразделениями и формирования единого корпоративного духа, которыми делились/обменивались участники тренингов по внутреннему PR:
1. Экскурсия в другой город, где есть представительство компании.
2. Приглашение на день рождения в офисе.
3. Корпоративная почта, ящик.
4. Соревнования между отделами.
5. Внутренние тренинги, где тренерами вступают сотрудники компании.
6. Субботники.
7. Презентация новых сотрудников (раз в три недели).
8. Бильярдная в офисе.
9. Презентация отделов друг другу.
10. Задайте вопрос президенту (on-line-конференция).
11. Подшефные детские дома.
12. Рассадка на праздниках: по именам или по знакам зодиака.
13. Командная работа (проектные группы).
14. Годовой отчет руководства перед коллективом.
15. Привлечение сотрудников к организации корпоративных праздников.
16. Birthday Party (в конце месяца накрывают столы именинники этого месяца).
17. Общий досуг для детей.
18. Совместное посещение бассейна, спортзала, катка…
19. Психологическая гостиная.
20. Корпоративный кинотеатр.
21. Словарь корпоративного языка.
22. Информационный справочник «Кто есть кто» (практика компании Johnson & Johnson). Эффективно для компании с большой сетью региональных представительств, где многие сотрудники, общаясь регулярно по телефону, даже не знают друг друга в лицо. Отдел HR совместно с отделом IT на внутреннем портале ведет информационный справочник с фотографиями. Недорого, несложно и очень эффективно.
Все эти примеры из сегодняшней практики ведущих российских и западных компаний служат фундаментом для мотивации персонала на дальнейшее развитие и способствуют:
• формированию единой корпоративной культуры;
• согласованию жизненных ценностей каждого сотрудника с ценностями организации;
• преодолению коммуникативных разрывов и достижения взаимопонимания;
• созданию и поддержанию прочных связей между подразделениями;
• формированию единого командного духа и равноправия сотрудников;
• созданию благодатной почвы для развития персонала.
Брать ли на вооружение эти приемы, решать вам: все зависит от вашей корпоративной культуры.
Наставничество как мотивационный элемент эффективного двустороннего развития персонала
Основная миссия наставника ясна и прозрачна: научить новичка его работе и дать полное представление о компании – адаптировать к работе в компании профессионально и социально.
Наставничество – это процесс, в котором вышестоящий сотрудник ответствен за должностное продвижение и развитие наставляемого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. На сегодняшний день во многих российских компаниях эта деятельность уже структурирована и является частью политики по развитию человеческих ресурсов. Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает ее результативность и позволяет объективно и всесторонне оценить сотрудников компании – и тех, кто развивает свой потенциал, делясь опытом, и тех, кто пока этот опыт только перенимает…
Наставничество может касаться таких вопросов, как личное и профессиональное развитие, специфика компании и особенности менеджмента, но главное – деятельность сотрудника. Как правило, наставником выступает сотрудник, проработавший в компании более двух лет и достигший уровня старшего специалиста или руководителя среднего звена. Максимальное количество подопечных, с которыми можно эффективно работать в режиме наставничества, – пять человек, в идеале – не более трех, поскольку наставничество – процесс, развивающий и мотивирующий не только новых сотрудников компании, но и самих наставников. Все наставники заинтересованы, чтобы их подопечные демонстрировали хорошие результаты, поскольку это может стать одним из критериев, влияющих на карьерный рост и денежное вознаграждение (доплата за наставничество).
Система наставничества полезна и продуктивна для компаний любых масштабов и отраслей. Это проверенный годами способ передачи знаний, создания и сплочения команды и прекрасный стимул к постоянному развитию. Ведь известно, что быстрее и лучше всего учишься, когда учишь других.
И всегда помните, что «наставниками не рождаются, наставниками становятся…».
В конце главы хотелось бы привести пример неформального коучинга, свидетелем и участником которого я являлась.
Глава крупнейшего российского холдинга, занимающегося индустриальным питанием и кейтерингом, набирал группу молодых и подающих надежды специалистов и… работал с ними – водил в лучшие рестораны Москвы, учил их «смотреть и видеть», не упускать ни одной детали, ни одного оттенка вкуса. Для поваров и технологов приглашал преподавателей из Строгановского училища, вместе с которыми они делали спектральный и цветовой анализ блюд; возил их в Италию учиться делать настоящую пиццу и пасту, и сам учился вместе с ними. Это было настоящее наставничество, обмен опытом: они учились у него, он учился вместе с ними, но самое главное, что он давал им мощнейший стимул к развитию своего потенциала.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.