Коучинговые компетенции

Коучинговые компетенции

В 1990-е годы, когда благодаря работам Дэвида Големана (David Goleman) большую популярность получила концепция эмоционального интеллекта (EQ) как главного фактора, отличающего эффективных бизнес-лидеров от их менее удачливых коллег, распространилось представление о том, что EQ (устойчивая способность аккуратно распознавать и понимать собственные и чужие эмоции и управлять ими) является фундаментальной компетенцией коуча. Люди, не обладавшие высоким уровнем развития этой компетенции, были провозглашены неспособными к коучинговой профессии. Однако проведенные в последующие годы количественные исследования продемонстрировали отсутствие какой-либо зависимости между эффективностью коучинга и степенью развития EQ у коуча. Более того, выяснилось, что коучи, получившие невысокие оценки по итогам MSCEIT (наиболее популярного теста эмоционального интеллекта, созданного психологами Майером, Соловей и Карузо), могут быть эффективны в развитии этой компетенции у своих подопечных. Оказалось, что эффективных коучей от менее эффективных отличает уровень развития менее замысловатых навыков: умения слышать собеседника, задавать вопросы, предоставлять обратную связь и устанавливать и поддерживать доверительные рабочие отношения. И это вполне логично, поскольку коучинг – это прежде всего разговор, отношения между двумя людьми. С этой точки зрения коучинговые навыки хорошо знакомы всем нам, ведь мы вступаем в отношения с сотнями людей и ведем тысячи и тысячи разговоров. Однако степень владения этими навыками далеко не одинакова, поэтому остановимся на описании каждого из них.

Умение слушать и слышать. Первый разговор Билла с представляющим российскую сторону своим первым заместителем – операционным директором – продолжался больше двух часов. 35-летний Александр Скворцов на хорошем английском языке объяснял президенту, какие у компании приоритеты (обеспечение дивидендов для акционеров), какие сложности (низкая управляемость региональных подразделений и своеволие их директоров, непрофессионализм большинства сотрудников центрального офиса, высокий уровень долга и платежей по процентам, отсутствие автоматизированной систему управления производством). Несколько раз он достаточно резко повторял, что российский акционер не намерен мириться со сложившейся ситуацией и ждет от менеджмента решительных действий. Билл внимательно слушал, делал записи, задавал простые вопросы и вставлял поддерживающие реплики.

Закончив свой монолог, Александр довольно резко спросил: «Что вы намерены делать? Время не ждет». При этом он сильно покраснел, а спина его стала неестественно прямой. Билл улыбнулся и быстро ответил: «Прежде всего с вашей помощью разобраться в ситуации». И… начал задавать свои вопросы: о характеристиках месторождений, используемом оборудовании, инвестиционном процессе. Почувствовав, что Скворцов не очень глубоко владеет материалом, Овен переключился на вопросы о самом Александре, его образовании, профессиональном опыте. Скворцов с восторгом рассказал о своей работе в одном из европейских банков, откуда его пригласил в компанию ставший одним из высших руководителей компании-акционера однокурсник. Его настроение несколько ухудшилось, когда он заговорил об особенностях работы в российских компаниях, интригах, внутренней политике, борьбе за внимание небожителей-акционеров и распоряжение ресурсами. Александр совсем скис, когда Билл задал вопрос о его семье, которая, как оказалось, осталась в Европе. Не желая добавлять негативных эмоций, Овен похвалил Александра за хорошее понимание проблем компании, попросил его помочь с узнаванием российских особенностей управления и предложил встречаться еженедельно.

Через полгода Александр рассказал, как та первая глубокая беседа в корне изменила его отношение к Овену, которого он изначально представлял себе псом-рыцарем, прибывшим в Россию насаждать свою культуру и технологию. Билл в свою очередь поделился, сколько важных для себя открытий он сделал в ходе того разговора – о том, что Александр испытывает сильный внутренний дискомфорт, оказавшись в незнакомой для него отрасли и организации, находясь под давлением своих работодателей, будучи оторванным от семьи, о том, что Скворцов слабо представляет, чем ему следует заниматься, а что оставить другим менеджерам, о том, что, копируя своих руководителей, он пытался с первой же встречи оказать жесткое давление на Овена, однако такой стиль ему совсем не по душе. Практически ни о чем из этого перечня не было сказано впрямую, однако Билл безошибочно декодировал эту информацию, используя прием, который в коучинге называют глобальным слушанием.

Многочисленные исследования подтверждают, что опытные коучи слушают своих собеседников лучше, чем обычные менеджеры, что дает им возможность услышать не только то, что было сказано вслух, но и уловить дополнительные нюансы и оттенки, подтекст, чтобы потом вернуть их в разговор с коучи и тем самым обогатить его. На следующей встрече с Александром Билл решил проверить одну из возникших в ходе разговора с ним гипотез – желание Скворцова познакомиться с отраслью и обрести уверенность в себе во взаимодействии с другими менеджерами. Не говоря ничего о своей догадке, Овен протянул молодому человеку брошюру с описанием программы для руководителей добывающих компаний в одной из ведущих американских бизнес-школ: «Лет десять назад я поучаствовал в подобной программе, не могу сказать, чтобы она кардинально изменила мою жизнь, но по окончании я понял, чем большой руководитель отличается от менеджера». После этого он перевел разговор на другую тему, а через месяц Александр отправился на первую сессию программы. Поучаствовав в двух сессиях, он обрел необходимую уверенность в себе и постепенно стал полноправным участником стратегических дискуссий.

Традиционно выделяют три или четыре уровня слушания. В обычной жизни мы ограничиваемся косметическими («делаем вид, что слушаем, а думаем о своем») и разговорными («слушаем-говорим-слушаем») формами слушания. Однако коучинг предполагает более глубокие уровни проникновения в то, что и как говорит собеседник.

Активное слушание (от англ. active listening). Определение «активное» является в данном случае ключевым – коуч берет на себя ответственность за то, что он услышит, а следовательно, полностью включается в процесс и помогает говорящему. Существует несколько простых для понимания, однако требующих определенных усилий для применения правил активного слушания.

• Единственной целью слушателя является понимание того, что и как говорит собеседник.

• Слушатель концентрирует все свое внимание на собеседнике.

• Слушатель затрачивает основные усилия на то, чтобы уловить и переработать получаемую от собеседника информацию, а не на то, чтобы говорить самому.

• Слушатель запоминает или записывает факты и эмоции собеседника для дальнейшего использования в коучинге.

• Слушатель периодически подтверждает свой интерес и внимание, посылая собеседнику обратную связь в виде одобрительных кивков, взглядов, коротких фраз.

• Слушатель повторяет услышанное, задает вопросы, суммирует и использует другие приемы для подтверждения своего понимания.

• Слушатель делится с собеседником своими наблюдениями и гипотезами.

Вот пример диалога, в ходе которого руководитель-коуч демонстрирует навыки активного слушания.

Сотрудник: Я так и не понял, зачем они меня приглашали, бардак у них там какой-то…

Руководитель: Правда? Что же произошло?

Сотрудник: Сам не до конца понял. Сначала они меня продержали в приемной целый час, вместо 11 встреча началась только в 12.

Руководитель: На целый час позже?

Сотрудник: Да, но это не самое страшное. Вместо Смирнягина меня принял какой-то незнакомый дядька из отдела продаж, а вместе с ним чудик из отдела безопасности. Могли бы заранее предупредить! И потом, какое отношение безопасность имеет к нашему проекту?

Руководитель: И о чем вы говорили?

Сотрудник: Продажник начал задавать всякие дурацкие вопросы о ценах, нашей системе хранения и управления поставками, все то, что мы уже рассказывали Смирнягину, а потом про наши отношения со Смирнягиным – как давно я его знаю, откуда и т. д. Безопасник вообще молчал… Странный тип, похож на полковника СМЕРШа из «Ликвидации», только без формы…

Руководитель: Ну и что ты им сказал?

Сотрудник: Что? Что мы это все обсуждали и пора бы переходить к конкретным действиям по подготовке и подписанию контракта. А он опять начал задавать лишние вопросы о ценах и условиях хранения и поставки.

Руководитель: А ты не спросил про Смирнягина, почему его не было на встрече?

Сотрудник: Конечно, спросил. Сказали, что уехал в срочную командировку сегодня утром… Слушайте, а ведь они, наверное, подозревают, что он от нас «откат» хочет получить?

Как мы видим из этого абсолютно невыдуманного разговора, руководитель собирает информацию, заполняет пробелы, пытается воссоздать комплексную картину встречи своего сотрудника с внешними партнерами. Он не тратит время и энергию на то, чтобы высказывать собственные догадки или суждения, рассказывать подобные истории, происходившие с ним в прошлом, или предлагать программу действий. Сосредоточившись на собеседнике, мягко возвращая его к основной нити рассказа, он помогает сотруднику услышать собственную историю как бы со стороны и интерпретировать ее более глубоко, чем тот сделал первоначально.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.