Глава 6 Здесь и сейчас: ситуационный коучинг

Глава 6

Здесь и сейчас: ситуационный коучинг

Основные идеи

• Организационная реальность предоставляет руководителю множество возможностей для коучинга своих сотрудников.

• Ситуационный коучинг эффективен, когда возникающие проблемы могут быть решены быстро, сотрудники мотивированы, а руководитель исповедует философию коучинга и владеет его основными инструментами.

• Модель To GROW представляет собой эффективный алгоритм проведения ситуационной коучинговой сессии.

• В распоряжении руководителя есть и другие форматы проведения коучинговых сессий по принципу «здесь и сейчас», такие как личный пример, совместная деятельность, обратная связь в режиме реального времени.

• Диалог руководителя и подчиненного становится коучингом, когда в нем присутствуют активная роль сотрудника, рефлексия, выработка плана конкретных действий, его реализация и оценка.

Три предыдущие главы были посвящены описанию основных элементов формализованной коучинговой программы. Однако совсем не обязательно дожидаться момента, когда у вас будет достаточно времени и воли для того, чтобы пригласить подчиненного к началу такой программы, – организационная жизнь чуть ли не ежеминутно предоставляет руководителю возможности для коучинга сотрудников. Более того, чтобы начать коучинг, вам даже не обязательно читать предыдущие главы – достаточно ознакомиться с содержанием этой. Вот некоторые примеры коучинга по принципу «здесь и сейчас».

• Знакомясь с расписанием только что назначенного руководителя одного из региональных подразделений нашей консультационной компании, я заметил, что он запланировал распределить свое время примерно поровну между головным офисом компании (где он сохранял руководство одной из практик) и новым подразделением – две недели в месяц в центре и две с половиной – в регионе. Мне такое распределение времени показалось не оптимальным. Я позвонил своему молодому коллеге и задал ему несколько вопросов: что он видит в качестве своей основной цели на ближайшие три месяца? Что необходимо для достижения этой цели? Как подготовленное им расписание скажется на достижении этой цели? Оказалось, что главной его целью является создание эффективной команды, признающей его в качестве полноценного лидера. Достижение этой цели требует его постоянного присутствия в регионе, демонстрации своей лояльности сотрудникам, их городу и стране. Двухнедельные отлучки отрицательно скажутся на его репутации и осложнят создание дееспособной команды. Мы беседовали не больше получаса, но добились важных результатов. Через пару дней я увидел скорректированное расписание, которое было подготовлено молодым руководителем с пониманием своей роли и вытекающих из нее обязанностей.

• Ирина прекрасный аналитик, предпочитающий коммуникации с людьми работу с данными. При этом она сильно расстраивается, когда ее идеи не находят поддержки в организации. После очередной неудачной презентации она вернулась на свое рабочее место, надела наушники и уставилась в компьютер. Заметив это, руководитель группы Андрей предложил обсудить ситуацию в конце рабочего дня. Когда они встретились, Андрей дал Ирине возможность выговориться, а потом взял нить разговора в свои руки. С помощью наводящих вопросов («Какие специфические критические замечания прозвучали в адрес твоей презентации?», «Насколько каждое из них справедливо?», «Кто высказывал эти замечания?» «Почему каждый из этих трех критиков сказал то, что он сказал?», «Что в твоей презентации было успешно?» «Что было не слишком удачно?», «Что бы ты могла сделать по-другому?», «Как бы я мог тебе помочь?») он заставил Ирину проанализировать произошедшее и продумать конкретные шаги, позволяющие не допустить повторения подобного в будущем. Итогом полуторачасовой дискуссии стал следующий план действий: перед следующей презентацией Ирина проведет индивидуальные встречи с каждым из ее критиков, в ходе которых ответит на их вопросы и постарается снять их опасения и недоверие, сократит количество показываемых слайдов до пяти, а остальные раздаст присутствующим, и, наконец, в ходе рассказа будет обращаться к аудитории с вопросами и вовлекать слушателей в разговор.

• Николай был вне себя от ярости: «Я больше не могу этого терпеть – Илью надо срочно уволить. В пятый раз система сбивается, а он только улыбается и говорит, что это не его вина и свою часть работы он давно сделал. Я четыре раза с ним разговаривал, стыдил, угрожал – ничего не помогает. А ведь талантливый парень, но нам нужны результаты. Прошу вашей помощи – поговорите с ним строго и пригрозите увольнением, вас он испугается». Виктор Федорович, начальник департамента, успокоил Николая, а потом вдруг рассказал ему анекдот о том, как человек ползал на коленях под фонарем и что-то сосредоточенно искал. Когда к нему подошел прохожий и спросил, что он там ищет, человек ответил, что потерял очки. Прохожий принялся ему помогать, но через пятнадцать минут безуспешного поиска спросил: «А где же вы их все-таки потеряли?» Он ответил, показав рукой на неосвещенную сторону улицы: «Где-то там?». Когда прохожий возмутился: «Так почему же мы их здесь ищем?», то услышал в ответ: «Здесь же светлее». Когда Николай отсмеялся, Виктор Федорович спросил, нет ли чего-то общего между поиском очков и попыткой Николая решить свои проблемы с Ильей, угрожая и взывая к ответственности? После получасовой дискуссии они решили, что следует рассказать Илье, как работа системы влияет на результативность компании в целом, как его часть вписывается в общую картину, насколько его вклад важен для Николая и Виктора Федоровича лично, и расширить его полномочия по принятию оперативных решений, т. е., как сказал Виктор Федорович, «сделать его из исполнителя хозяином».

Каждая из приведенных выше реальных ситуаций похожа на другую тем, что результативность ее героев может быть повышена в результате короткой коучинговой сессии. Для того чтобы провести ее, не нужно заниматься диагностикой, составлять план развития и договариваться об измерителях прогресса, нужно лишь применить философию коучинга – помочь сотруднику найти решение возникающих проблем, а не решать их за него, и использовать простые инструменты – вопросы, истории, метафоры, личный пример. Эффект будет немедленным. Опытные руководители легко отличают признаки таких ситуаций (наличие проблемы, которая может быть устранена достаточно быстро, достаточно высокий уровень мотивации сотрудника, хорошее знание его сильных и слабых сторон) и быстро реагируют на них. Как уже говорилось, при любом коучинге следует выбирать проблемы, которые оказывают наибольшее влияние на результативность и могут быть решены с высокой долей вероятности. В случае ситуационного коучинга это становится особенно важным.

Перед тем как перейти к описанию одного из наиболее популярных инструментов ситуационного коучинга, я хочу обратить внимание на несколько областей, в которых коучинг руководителя по принципу «здесь и сейчас» может быть высокоэффективным.

• Определение новым сотрудником своего места (миссии) в организации и подразделении.

• Повышение мотивации опытного сотрудника, который «закис» на своем месте.

• Повышение результативности успешного сотрудника, которому не хватает совсем чуть-чуть до совершенства.

• Обретение уверенности новым сотрудником или сотрудником, осваивающим новые навыки.

• Преодоление излишней концентрации на задачах одного подразделения, месяца, программы.

И, наоборот, ситуационный коучинг не поможет в решении таких распространенных у менеджеров проблем, как преодоление синдрома первого успеха (пересмотра парадигмы эффективного лидерства), принятия решений без предварительного сбора и анализа данных, авторитарного или подстраивающегося стиля руководства, каждая из которых требует специальной коучинговой программы.

Алгоритм To GROW. Предлагаемый ниже алгоритм (см. рисунок) является одним из наиболее популярных коучинговых инструментов и позволяет руководителю провести сессию со своим подчиненным продолжительностью от тридцати минут до нескольких часов и получить конкретный результат. Название алгоритма происходит от английского глагола grow – расти, развиваться, при этом каждая из составляющих букв является первой буквой слова, описывающего стадию коучингового процесса. Наиболее распространен четырехступенчатый алгоритм, я же предпочитаю использовать пять ступеней, поэтому добавляю к глаголу частицу to.

Алгоритм возник из коучинговой практики, не является строго научным, однако полюбился тысячам коучей из многих стран. Его главное преимущество заключается в соединении простоты – слово легко запоминается всеми мало-мальски знакомыми с английским языком людьми, и полноты – пять стадий охватывают весь процесс коучинга. После трех – пяти сессий с использованием алгоритма большинство коучей запоминает его и применяет автоматически, меньшинство же – предпочитает другие инструменты.

To (topic, в переводе с английского «тема»). Начало коучингового диалога. На этом этапе необходимо определить, о чем пойдет разговор, что и в какой степени волнует сотрудника, в чем заключаются его проблемы, о чем он готов и о чем не готов говорить.

Елена Федоровская, руководитель департамента аудиторской компании, заметила, что одна из ее сотрудниц, 26-летняя Наталья Михайлова, засиживается в офисе допоздна, думает о чем-то своем во время совещаний и практически не участвует в работе над главным проектом департамента. Елена посчитала, что это связано с презентацией одному из клиентов, которую Наталье предстояло сделать через неделю, и предложила свою помощь. Та с радостью согласилась, и они встретились в переговорной после окончания рабочего дня. Похвалив платье Натальи, Елена перешла к делу:

– Итак, мы хотели поговорить о предстоящей презентации. Или ты хотела обсудить что-то еще?

– Нет, если честно, я не знаю, как построить презентацию – у меня будет только полчаса, а нужно столько всего рассказать… Я буду очень признательна, если вы мне поможете.

– Структура презентации – это все, что тебя волнует? Тебе не нужна никакая другая помощь? Расскажи мне о своем состоянии, мне кажется, что ты нервничаешь.

– Да, на самом деле, я не так часто делаю презентации клиентам, а компания Н известна свой требовательностью. Я немного волнуюсь.

– Значит, ты бы хотела поговорить о том, как справиться с волнением и провести удачную презентацию?

– Да, я бы хотела что-то с собой сделать… Если честно, я очень волнуюсь.

G (goal, в переводе с английского «цель»). В силу скоротечности процесса применительно к ситуационному коучингу правильнее будет говорить не столько о целях, сколько о желаемом результате коучинговой сессии. Однако это не снижает значения данного этапа.

Елена и Наталья договорились, что по итогам их полуторачасовой сессии у Натальи должно появиться четкое представление о структуре презентации и количестве слайдов, которые ей будет необходимо подготовить, уверенность в том, что она сможет эффективно провести это мероприятие, и понимание того, как она будет это делать.

Для формирования целей коучинговой экспресс-сессии можно воспользоваться следующими вопросами.

• Что бы вы хотели обсудить?

• Чего вы хотите достигнуть?

• Что вы хотите получить от этой встречи?

• Что необходимо, чтобы вы почувствовали, что с пользой провели время?

• Если бы у вас было одно желание на эту сессию, каким бы оно было?

• Что бы вы хотели изменить в себе после сессии?

• Что бы вы хотели осуществить из того, что сейчас не делается или, наоборот, от чего бы вы хотели избавиться?

• Какой результат вы хотите получить от этой сессии?

• Это реально?

• Мы можем это осуществить в отведенное время?

• Это будет действительно ценно для вас?

R (reality, в переводе с английского «действительность, реальность»). Цель этого этапа – сформировать разделяемое коучем и коучи видение ситуации, в которой находится сотрудник, – описать реальность. Основная задача руководителя на данном этапе – не решать проблемы, помогать, утешать, а стараться разобраться в ситуации и помочь это сделать сотруднику. Чем больше различных значимых аспектов проблемы будет выявлено в ходе диалога, тем легче будет выработать эффективные решения.

Елена попросила Наталью описать клиента, историю отношений с ним, долгосрочные цели. Оказалось, что клиент работает с компанией уже пять лет, с интересом относится к новым продуктам, отличается требовательностью и высоким уровнем знаний в области финансов и бухгалтерского учета. Наталья несколько раз принимала участие во встречах с представителями клиента, однако всегда выступала во вспомогательной роли. На всех встречах с ее участием присутствовал некий Федор Иванович, который, в отличие от других сотрудников клиента, всегда разговаривал уважительно, был подчеркнуто вежлив и любезен. Он будет одним из ключевых участников предстоящей презентации. Беседуя о будущей презентации, Елена и Наталья выяснили, что ее цель – сделать первое представление нового продукта клиенту и сформировать интерес к нему, чтобы затем провести переговоры о его продаже. Наталья рассказала, что она не чувствует себя уверенной в презентациях, что в минувшие шесть месяцев она сделала три внутренние презентации и одну презентацию клиенту. К каждой презентации Наталья готовилась очень тщательно, накануне выступления долго сидела в офисе, а наутро возвращалась и все переделывала. Она с трудом находила слова, смотрела на экран, а не на аудиторию, но больше всего страдала от вопросов слушателей. Отвечала на них Наталья резко, не всегда точно, что вызывало раздражение у клиента.

Для прояснения ситуации помогут следующие вопросы.

• Что происходит в данный момент? Откуда вы это знаете?

• Когда это происходит?

• Как часто это происходит?

• Как это влияет на вашу результативность?

• Какие чувства вы испытываете? Что вызывает у вас раздражение? Удовлетворение?

• Какие еще факторы имеют значение?

• Что еще важно?

• Каково их восприятие ситуации?

• Что вы уже предприняли в этой области? Каковы были результаты ваших действий?

На этом этапе пользуйтесь вопросами, которые начинаются со слов «Что? Где? Когда? Кто? Сколько?», по возможности избегайте вопросов «Почему?», поскольку они предполагают формирование определенных мнений, занятие позиций, в то время как вас интересуют факты. Также вопрос «Почему?» может вызвать защитную реакцию со стороны коучи, который будет стремиться выглядеть в ваших глазах достойно и начнет приукрашивать действительность в свою пользу.

Важно помнить, что эффективно проведенная дискуссия на этапе reality непосредственно приводит к интересным решениям, и коучу не следует торопиться переходить на следующий этап.

Дважды повторив, что она переделывала презентации рано утром перед выступлением, Наталья схватилась за голову и воскликнула: «Какая же я дура! Разве можно все менять за час до выступления?!». Руководитель удовлетворенно кивнула: «Одно решение уже найдено».

O (options, в переводе с английского «варианты»). На этом этапе происходит выработка потенциальных способов решения стоящих перед коучи проблем. Слово «потенциальных» имеет принципиальное значение – не следует ограничивать коучи и требовать предлагать только конкретные и исполнимые действия, самые нереалистические идеи могут послужить основой для будущих решений. Задача состоит не в выборе оптимального варианта, а в выработке максимального числа возможных решений и подходов. Коуч должен помочь сотруднику раскрепоститься, максимально использовать свой творческий потенциал, дать простор своей фантазии. Такое состояние достигается, когда руководитель помогает сотруднику открытыми вопросами, невербальной лексикой, воздерживается от любых негативных комментариев вроде «это невозможно» или «никто не поддержит такое предложение».

Елена предложила начать поиск решений с обсуждения проблемы вопросов после презентации: «А как бы ты себя чувствовала, если бы тебе не надо было на них отвечать?» Ответ не заставил себя ждать:

– Гораздо лучше…

– Подумай, пожалуйста, что можно сделать, чтобы вопросов не было? Возьми лист бумаги и напиши все возможные варианты. Не ограничивай себя ничем, представь себя волшебником.

Через семь минут Наталья показала листок с пятью строчками. Елена похвалила ее, а потом предложила несколько вопросов:

– А что бы ты сделала, если бы тебе не надо было продавать им контракт? А если бы ты могла выбирать, на какие вопросы отвечать, а на какие нет? А если бы ты могла отвечать не сразу, а когда хочешь и в какой угодно форме?

Елена дополнила список тремя строчками «отвечать только тем людям, которые мне симпатичны», «отвечать после того, как закончилась презентация в формате один на один» и «отвечать в письменном виде, посоветовавшись с коллегами в своем офисе».

Они повторили процедуру в отношении того, что включить в презентацию (Елена несколько изменила вопрос и попросила Наталью подумать о том, что не надо включать в презентацию), и как себя вести в ходе самой презентации. Размышляя над последним вопросом, она посоветовала Наталье вспомнить людей, чьи презентации ей нравятся, и позаимствовать некоторые приемы у них. Убедившись, что творческая энергия сотрудницы полностью исчерпана, Елена высказала несколько собственных идей. В результате у них получился список из 32 возможных действий.

В работе над генерированием возможных решений помогут следующие вопросы.

• Что вы можете сделать для изменения ситуации?

• Какие альтернативы есть у этого подхода?

• Какой подход/действия вы наблюдали или сами применяли в похожей ситуации?

• Вспомните ситуацию, в которой вы выполнили это удачно. Что конкретно вы тогда сделали/не сделали? Вы можете применить такие решения еще раз?

• Представьте людей, которым это удается. Что конкретно делает каждый из них? Вы можете повторить их действия?

• Какие факторы мешают вам достичь желаемых результатов? Как их преодолеть? Что бы вы делали, если бы этих преград не существовало?

• Что бы вы сделали, если бы у вас был неограниченный бюджет? Сколько угодно времени? Любые сотрудники?

• Кто может помочь? Как? Что конкретно сделают эти люди? Можете ли вы сделать это сами?

• Вы хотите услышать мои предложения?

W (will do, в переводе с английского «буду делать»). На заключительном этапе сотруднику следует выбрать наиболее адекватные действия и наметить конкретные шаги. Очень важно, чтобы он принял на себя ответственность за выбор и его реализацию, почувствовал себя хозяином своей судьбы. Для этого руководитель не должен выходить из коучинговой парадигмы и давать коучи указания, пусть даже замаскированные под советы. Однако руководителю нужно убедиться, что сотрудник четко представляет, что, когда и как он будет делать, и мотивирован на реализацию этого плана. Уместно попросить коучи подробно изложить свой план, задать уточняющие вопросы и подбодрить его.

Из «списка 32», как они с Еленой окрестили плоды своей работы, Наталья выбрала семь конкретных действий по подготовке и проведению презентации.

• Подготовить презентацию из десяти слайдов, завершить работу за два дня до встречи с клиентом и больше не возвращаться к ней.

• Провести тренировочную презентацию перед сотрудниками своей группы за день до встречи с клиентом, внимательно записать их вопросы и совместно с ними подготовить ответы на эти и другие потенциальные вопросы клиента.

• Перед началом презентации сообщить клиенту, что ответы на вопросы будут даны по ее завершении и попросить не прерывать рассказ.

• В ходе презентации смотреть на Федора Ивановича, изредка переводя взгляд на противоположную стену, но не останавливая его на других присутствующих.

• По окончании презентации попросить аудиторию задать вопросы, внимательно записать их и отвечать только на те, ответы на которые подготовлены. Если останется дополнительное время, говорить о том, что знает, даже если об этом напрямую никто не спрашивал.

• Завершить презентацию точно в назначенное время и предложить желающим побеседовать один на один.

• Если останутся вопросы, на которые не были даны ответы, пообещать ответить на них по электронной почте в течение 3 дней.

Елена улыбнулась:

– Здорово. С таким планом ты их заткнешь за пояс. А ты сама чувствуешь себя комфортно? Могу я тебе еще как-то помочь?

Задумавшись на несколько секунд, Наталья твердо ответила:

– Очень комфортно. Спасибо вам огромное за помощь.

На завершающей стадии ситуационного коучинга помогут следующие вопросы.

• Какие варианты вам нравятся больше всего?

• Каковы плюсы и минусы этих вариантов?

• Какие варианты вам интересны?

• Оцените свой интерес в каждом из этих вариантов/их практичность по шкале от 1 до 10.

• Каковы следующие шаги? Что конкретно вы будете делать?

• Когда вы их предпримете?

• Насколько ваши действия обеспечат достижение ваших целей?

• Что может помешать вам? С какими барьерами вы можете столкнуться?

• Кого вы должны проинформировать о своем плане?

• Вам нужно внести эти шаги в свой ежедневник?

• Какая поддержка вам необходима? Как и когда вы рассчитываете получить эту поддержку?

• Оцените по десятибалльной шкале вероятность того, что вы реализуете каждый из намеченных шагов? Что мешает вам поставить цифру десять рядом с каждым из действий?

В конце сессии не забудьте попросить сотрудника об обратной связи, однако сделайте это кратко и динамично. Например, можете попросить его назвать два аспекта сессии, которыми он остался доволен, и два аспекта, вызвавшие чувство неудовлетворения. Или задайте следующий вопрос: «Если мы будем проводить подобную сессию еще раз, что нам стоить изменить?». Обязательно поблагодарите сотрудника за обратную связь и завершите коучинг.

Другие формы ситуационного коучинга. Алгоритм To GROW дает руководителю возможность проведения динамичных эффективных коучинговых сессий со своими подчиненными в духе «классического» коучинга. Однако в силу своего положения в организации у руководителя есть и другие возможности предоставить своим подчиненным коучинговую помощь в конкретной ситуации. Прежде всего, к ним относится личный пример.

Виктор Петровский, директор по маркетингу крупной машиностроительной компании, сразу понял, что его непосредственный подчиненный Ольга Шевченко, начальник отдела маркетинговых исследований, обладает значительным лидерским потенциалом – она прекрасно образована, быстро анализирует информацию и видит «большую картину», находит нестандартные решения, эффективно взаимодействует с подчиненными. Виктор стал уделять ей повышенное внимание, давать сложные задания, поручать часть своих функций. Будучи в целом удовлетворен прогрессом, он заметил, что Ольга теряется во взаимодействии с напористыми, шумными и агрессивными людьми вне зависимости от их должности, возраста и пола.

Однажды он заглянул в кабинет Ольги и пригласил ее на встречу с Иваном Рогулиным, директором второго производственного дивизиона – человеком, имевшим в компании репутацию сложного и даже конфликтного.

– Ольга, ваша задача – внимательно наблюдать за тем, что будет происходить. Ни во что не вмешивайтесь, запоминайте или записывайте. Потом мы все это обсудим.

Встреча началась с критической реплики Рогулина о работе дирекции по маркетингу по продвижению новой машины, Петровский пропустил ее мимо ушей и рассказал анекдот о маркетинге. Все весело рассмеялись. Не теряя темпа, Виктор озвучил заранее согласованную цель встречи – обсудить программу продвижения продукции дивизиона на рынки Румынии, Сербии и Черногории, и напомнил регламент – 30 минут. Он предложил потратить их следующим образом – 10 минут на комментарии Рогулина, 10 минут – на ответы Петровского и 10 минут – на согласование корректировок к существующей программе. Рогулин тут же сказал, что 10 минут ему мало и потребовал 15. Петровский сразу согласился и урезал свое время до 5 минут, при этом тихо, но твердо заметил, что за временем будет следить он.

Рогулин говорил достаточно резко, позволяя себе прямые выпады в сторону Петровского и его сотрудников, которых он упрекал в отсутствии гибкости и плохом знании рынка. При этом в его выступлении присутствовали и содержательные моменты – Рогулин предлагал усилить акцент на прямых контактах с потенциальными покупателями, которых, по его мнению, было не более сотни, и улучшить качество рекламной продукции на местных языках. Петровский слушал внимательно, одобрительно кивал головой, делал короткие заметки и… улыбался. Он вежливо остановил Рогулина на семнадцатой минуте, напомнив о регламенте. Похвалив выступление коллеги за конструктивность, задал пару вопросов, на которые требовался ответ «да» или «нет», и перешел к своему рассказу. В нем он часто использовал обороты «как вы заметили», «полностью согласен с вами, что…», «как вы предлагаете» и с улыбкой смотрел на Рогулина. Под конец извинился, что занял две лишние минуты, и предложил принять предложения Рогулина, сохранив при этом работу с государственными органами и публикации в отраслевой литературе.

Рогулин взорвался, сказав, что работа с чиновниками – это пустая трата времени и денег. Петровский вежливо возразил, что министерства во многом влияют на выбор предприятий. Его собеседник повысил тон и повторил свои аргументы, тогда Виктор взглянул на часы и достаточно жестко сказал: «Ну что ж, наше время истекло. Я принимаю ваше предложение, мы прекратим работу с министерствами и сосредоточимся на трех сформулированных вами приоритетах: прямых контактах, улучшении рекламной продукции и рекламе в специальной литературе. Через месяц подведем итоги». Пожав Рогулину руку, он стремительно вышел из кабинета.

Вечером того же дня Петровский пригласил Ольгу к себе и предложил прокомментировать встречу с Рогулиным: «Насколько я был эффективен? Какие приемы нейтрализации агрессии мне удались? Что бы вы могли использовать в своей работе?» Ольга заметила, что Петровский ушел от Рогулина фактически с тем, чего хотел добиться, – развитием прямых контактов, улучшением материалов и продолжением кампании в специальной литературе. Для этого он пожертвовал малым – работой с министерствами, о которой неоднократно отзывался как о важной, но не первоочередной задаче, он пропускал мимо ушей обидные слова, строго следил за временем, был вежлив и использовал юмор. Виктор заострил внимание своей подчиненной на таких моментах, как подчеркивание вклада собеседника и избегание прямой конфронтации. После 20-минутного обсуждения они согласились, что Ольга возьмет эти средства на вооружение, попробует их в общении со своими сложными контрагентами и расскажет о результатах Петровскому.

Короткая, но содержательная сессия рефлексии и обратной связи превратила обычный эпизод организационной жизни в результативный коучинг, который помог сотруднику с лидерским потенциалом овладеть важнейшим для нее навыком. Естественно, ситуационный коучинг может принимать и другие формы – совместная работа руководителя и подчиненного, наблюдение первого за работой второго и обратная связь в режиме реального времени, специальные задания для сотрудника. Однако коучингом такой опыт станет только при условии совместного обсуждения руководителем и сотрудником происходящего, выработки плана конкретных действий и его реализации, ведь коучинг – это диалог, итогом которого становится повышение результативности хотя бы одного из его участников.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.