Анатомия компетентности

В 2010 году мы провели опрос, в котором приняли участие 350 наших самых прибыльных клиентов. В числе прочего у респондентов спрашивали, какое качество, по их мнению, наиболее важно для менеджера. Большинство опрошенных на первое место поставили компетентность. Когда мы их просили расшифровать, что они понимают под этим термином, клиенты отвечали: «Наличие знаний, которые помогают менеджеру быстро и правильно решать поставленные задачи». То есть, говоря о знаниях, они имели в виду не просто массив информации (ее сейчас легко найти в интернете), а умение применять имеющиеся данные для решения поставленной задачи.

Согласно одному из определений компетентным человека можно назвать, если он:

1. Владеет всеми данными, относящимися к его профессии. То есть если он менеджер по продажам, он знает основные характеристики своих продуктов или услуг, конкурентные преимущества, историю создания, нюансы применения, тенденции на рынке и др. Было бы здорово сделать какой-то единый список, по которому специалист мог бы свериться, в каких областях своей профессии он более компетентен, а где стоит подтянуться.

Золотая аксиома успешных продаж: чтобы правильно предложить продукт, его нужно очень хорошо знать. Конечно, интернет оказал большое влияние на работу менеджера по продажам. Если раньше прежде всего нужно было знать факты, то сейчас они доступны всем, куда важнее предоставить клиенту аналитику, выводы, изюминки. Конечно, такую информацию можно собирать месяцами по крупицам. А можно сократить время, используя непривычные способы: узнать во время визита на производство, при общении с создателями, проводя опросы клиентов, тестируя самостоятельно.

2. Вторая составляющая компетентности – это способность выполнять работу быстро и правильно. Эту составляющую часто путают с опытом. У нас принято считать, что если человек десять лет занимается одним и тем же, то он однозначно компетентен. А если он все десять лет делал что-то неправильно? Неэффективно? Тогда в чем он опытен? В неэффективности? Тем не менее следует признать, что способность делать работу быстро и качественно действительно чаще всего приходит со временем.

3. Компетентный человек – это человек, который приносит своему руководителю не проблемы, а правильные решения. Например, он видит, что что-то в компании делается не совсем логично и правильно, и не отмалчивается, не жалуется соседу по столу. Он смотрит на проблему со всех сторон, изучает вопрос и выдает решение. Даже если есть решения получше, согласитесь, хочется иметь дело со специалистами, которые не только видят проблему, но и задумываются над ее решением.

4. Кроме того, к компетентности следует отнести умение получать запланированные результаты. Уж если компетентный человек затеял какое-то дело, он непременно доведет его до конца, и есть большая вероятность, что у него все получится.

Если вы бросились тестировать себя и своих коллег по этим четырем критериям, не торопитесь с выводами. Есть еще один важный момент: компетентность = уверенность! И не только собственная уверенность человека в себе, но и уверенность в нем руководства, коллег, клиентов.

На втором месте оказалась ответственность. «Важно, чтобы менеджер меньше нас дергал по мелочам, чаще принимал решения самостоятельно и правильно аргументировал нам свои самостоятельные решения», – поясняли клиенты.

На мой взгляд, ответственность – это желание и способность быть причиной¹³ того, что происходит в твоей жизни (в том числе и в профессиональной деятельности). Такое определение данному слову дает Л.Рон Хаббард. Человек, выступающий в роли причины, сам решает, когда и какие события должны происходить, а не ждет, когда что-то случится само собой или по воле других людей.

Например, он сам звонит клиенту, а не ждет звонка с заданием. Он сам назначает время встречи, а не ждет, когда клиент заглянет, проезжая мимо, и т.д. В американском оскароносном фильме «Джерри Магуайер» один из таких героев сказал: «И запомни, я никогда не соглашаюсь на встречи. Я сам их назначаю».

Как определить, в каких ситуациях вы являетесь причиной, а в каких следствием¹⁴? Достаточно просто. Действия совершились по вашей инициативе или «так сложились обстоятельства»? Нет, я отнюдь не против удачи, случайностей, судьбы и т.д. Но я полностью согласна со словами одного олимпийского чемпиона, который на реплику журналиста: «Нам кажется, что в последнее время вам чрезвычайно везет» – ответил: «Знаете, я обратил внимание, что чем больше тренируюсь, тем больше мне везет».

Например, вы работаете на нынешнем месте, потому что это ваш осознанный выбор или потому что вы живете с идеей «а куда я еще пойду»? У вас такие заказы, потому что вы действительно получаете удовольствие, обрабатывая самые дешевые запросы самых вредных клиентов, или вы просто ждете, когда в ваш офис заглянет удача и улыбнется именно вам?

Посмотрите на вчерашний день: вы выполнили все намеченное или даже ничего не намечали, потому что «это бесполезно»? вы с клиентом три часа проговорили о его любимом коте, потому что это очень важный и прибыльный клиент и он, в принципе, платит за такие разговоры комиссией со своих очень дорогих заказов или вы просто не знали, как завершить этот чудный разговор? Ну и так далее.

Почему ваша способность нести ответственность и быть причиной так важна для клиентов, что они поставили это качество на второе место?

Во-первых, это снижение рисков. Менеджер, который является причиной, по собственной инициативе будет контролировать все важные моменты и вести клиента за руку от первого звонка до завершения сделки. Я думаю, что каждый из вас, сталкиваясь с безответственностью специалистов в какой-либо сфере, помнит, как это неприятно.

Во-вторых, люди, обращаясь к специалисту, будь то врач, архитектор или менеджер по продажам, ожидают, что тот сам будет принимать решения исходя из своих знаний, опыта и не боится нести ответственность за результаты.

Давайте для примера представим такую ситуацию. Пациент обратился к доктору с жалобами на боль в животе. Доктор у него спрашивает: «Ну что, как бы вы хотели лечиться? На какую сумму рассчитываете?» Удивленный пациент говорит: «Я не знаю, доктор, я же не специалист». Врач ему в ответ: «Давайте я вам дам хорошую книгу по гастроэнтерологии, помечу в ней наиболее подходящие методы лечения, вы дома почитаете, посоветуетесь с семьей, друзьями, изучите вопрос в интернете и примете решение. А я вас полечу по выбранной методике».

Ну, как вам такой доктор? Какое желание возникает? Руки в ноги – и к нормальному специалисту, который знает, что с вами делать, рассказывает обо всех рисках, предлагает оптимальный вариант лечения и ведет вас твердой рукой до самого выздоровления.

К сожалению, в продажах часто складывается ложное впечатление, что клиент и “сам знает, как лечиться”, то есть в чем именно он нуждается. Конечно, есть очень компетентные клиенты. Клиенты-профессионалы. Они, не жалея времени, изучают специализированные сайты, форумы, читают инструкции, сравнивают. Но это скорее исключения. вы посвятили своей профессии много времени. Несколько часов напряженных поисков не заменят вашей компетентности. Они просто дают клиенту чувство большей уверенности.

Конечно, есть не очень компетентные менеджеры, которые действительно знают гораздо меньше стандартного клиента. Но это не ваш случай. Если вас заинтересовала данная книга, то вы уже относитесь к профессии серьезно.

В идеале ответственный менеджер знает заранее, что клиент приобретет, сколько заплатит, какие сложности с ним будут, как их избежать, как быстро завершится процесс переговоров, какому количеству знакомых ваш клиент вас порекомендует и т.д. Он владеет всеми инструментами для этого.

Почему менеджеры часто не торопятся становиться причиной? Потому что они по жизни привыкли рассчитывать на удачу и ждать следующего поворота судьбы. Клиент после месяца обсуждений оформил заказ в другой компании – «видно, не судьба». И даже оправдание под рукой: «Ну и хорошо, что не у меня взял, он такой вредный, с таким претензий не оберешься».

Но бывает и такой вариант: менеджер, будучи не очень опытным, посоветовал клиенту что-то на свой вкус, клиенту не понравилось, он был очень недоволен. И теперь каждый раз, когда другие клиенты просят посоветовать, менеджер вспоминает все неприятности, связанные с его советами, и отказывается брать на себя ответственность. Он мучает клиента десятками альтернативных вариантов, надеясь, что один из них угодит в цель. Или говорит прямым текстом: мол, это ваша покупка – вы и выбирайте, а я оформлю. Иногда, столкнувшись с таким же нерешительным заказчиком и устав убегать от ответственности, он просто «теряет» клиента: забывает позвонить, не находит подходящих вариантов и т.д. К счастью, такие крайности встречаются не так уж часто.

Итак, в менеджере, по мнению клиентов, должны быть ярко выражены как минимум два основных качества: он должен владеть специальными знаниями в своей сфере и нести ответственность за результат.

Но есть еще третья важная составляющая – это контроль, способность что-то начинать, изменять и завершать (останавливать) по собственному решению¹⁵.

Таким образом, мы пришли к важному треугольнику: знание – ответственность – контроль. Как и состояния существования быть – делать – иметь, его изучил и описал Л. Рон Хаббард.

Потянув за любой угол данного треугольника, вы автоматически поднимете два остальных. То есть чем больше вы знаете о вкусах клиента, тем легче вам склонить его к тому решению, которое, на ваш взгляд, наиболее ему подойдет. Осознавая, что именно вы склонили его к данному решению, вы будете ощущать больше ответственности. И наоборот, не зная предпочтений клиента, вы не сможете уверенно его подталкивать к лучшему варианту и предпочтете, чтобы причиной выбора стал он, то есть снимете ответственность с себя, умоете руки.

Чтобы лучше понять, как работает этот принцип, давайте попробуем зайти с другой стороны. Как только вы решите стать причиной по отношению к какой-то области в вашей жизни (то есть влиять на эту область, а не плыть по течению), вам нужно получить как можно больше знаний об этой области и понять, как ею управлять. И результат будет не за горами.

Например, вы решились перейти на работу преимущественно с вип-клиентами. Для начала вам нужно изучить все, что хоть как-то касается этих клиентов: где их брать, как с ними работать, что им продавать. Потом в ежедневной практике следует оттачивать навыки управления этой областью: учиться предлагать более дорогие варианты, знакомиться с потенциальными клиентами и т.д.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.