Альберт Эйнштейн не был игроком класса А

Альберт Эйнштейн не был игроком класса А

? Давайте забудем о ранжировании сотрудников

Вы, вероятно, уже поняли, что лично я не разрушила ни одной компании — по крайней мере, мне о таких случаях неизвестно. Но консультанты не раз доводили компании до краха — взять хотя бы самый известный из таких случаев, скандал с Enron. Если о роли аудиторской фирмы Arthur Andersen, которая помогала Enron с «креативной бухгалтерией», много писали, то консалтинговая компания McKinsey, которая тесно сотрудничала с Enron, смогла избежать скандала и сравнительно легко отделалась. Я уже упоминала книгу «Война за таланты», но не сказала, почему она перестала пользоваться успехом. Так вот, одной из причин было то, что авторы этой книги приводили Enron в качестве успешного кейса. Джеффри Скиллинг прежде работал в McKinsey и внедрил в Enron многие принципы менеджмента, о которых написано в «Войне за таланты». (Справедливости ради надо сказать, что консультанты McKinsey обвинили Enron в том, что компания неверно реализовала эти принципы.)

Большинство рекомендаций в той книге выглядят вполне безобидно (принять установку на таланты, развивать и наставлять сотрудников, творчески подходить к подбору персонала), но один принцип меня настораживает, и он-то больше всего и содействовал краху Enron: дифференцирование сотрудников и управление ими в зависимости от принадлежности к тому или иному классу. Книга рекомендует разделить коллектив на три класса — А, В и С — и дифференцировать отношение к ним. Сотрудникам класса А (как правило, 10–20 % лучших) следует обеспечить высокие вознаграждения и полную свободу действий, которая позволит им успешнее реализовать свои возможности и продвигаться по служебной лестнице. Сотрудники класса А определяют будущее компании, и если не уделять им должного внимания, они, как люди, испытывающие потребность постоянно решать сложные задачи, могут уйти из компании. Представителей класса С рекомендуется либо обучать, либо выставить за дверь. Основное внимание следует уделять классам А и С, а сотрудников класса В надо заверить в том, что их тоже ценят и по мере необходимости помогут им расти. Такой метод дифференциации иногда называют «звездной системой» или «отсортировать и разогнать», в зависимости от того, где вы в этой системе находитесь. Сомневаюсь, что именно McKinsey впервые разработала такую дифференциацию, но она создала эту терминологию и пропагандировала эту идеологию как передовой опыт.

Какое же отношение имела идеология «отсортировать и разогнать» к банкротству Enron? Она способствовала созданию атмосферы высокой конкуренции и самонадеянности, которая провоцировала чрезмерные риски и жульничество, где звездам внушали, что они не могут совершить неверных шагов лишь потому, что у них «талант». Если вы считались талантливым игроком класса А, вы получали карт-бланш на новые коммерческие проекты. Если проект проваливался, это не считалось неудачей, а воспринималось как признак готовности рисковать и подтверждало ваш статус игрока класса А. В статье об Enron, опубликованной в New Yorker, Малкольм Гладуэлл приводит пример того, какую огромную свободу дают представителям класса А, одним из которых был Лу Пай. Пэй создал энерготрейдинговое предприятие, которое потеряло миллионы долларов, а затем возглавил предприятие, которое вывело производство электроэнергии на аутсорсинг и потеряло еще больше денег.

Конечно же, эта идеология несправедлива и даже жестока, но главная проблема мне видится в исходном положении о возможности безусловного распределения сотрудников по классам А, В и С. Меня смущают положения, на которых основана звездная концепция. В «Войне за таланты» описывается случай, когда неуспевающий курсант был отчислен из военно-морской академии, но ему дали второй шанс — прикрепили к наставнику, и со временем он стал великим лидером. Итак, здесь представитель класса С, которого должны были исключить из-за плохой успеваемости, продолжил обучение под руководством наставника и показал результаты класса А. И тут же, в следующей главе, дается рекомендация дифференцировать сотрудников по системе А, В и С. Стало быть, если представителей класса С в принципе могут повысить до класса В или даже А, то разве представители класса В не могут быть повышены или понижены в классе, а представители класса А — понижены до С или В? Особенно в отсутствие контроля? Вы помогаете игрокам класса С достичь класса В и на этом останавливаетесь или помогаете им подняться до класса А? Если вы помогаете игрокам класса С продвинуться до класса А, то как насчет игроков класса В? Ведь их-то еще легче продвинуть до класса А? Откуда вам знать, что игрок достиг потолка?

? Эффективность — дело ситуативное

Все слышали про крах Enron, и все хоть что-то слышали про Альберта Эйнштейна. Первая ассоциация с фамилией Эйнштейн — гений. Эйнштейна считают одним из величайших физиков всех времен. В 1999 г. журнал Time назвал его «Человеком столетия» — не «Ученым столетия», а «Человеком столетия»! Его самой известной работой считается общая теория относительности, однако Нобелевскую премию он получил за уравнение для фотоэлектрического эффекта. В 1905 г. он написал четыре революционных работы: по фотоэлектрическому эффекту, специальной теории относительности, броуновскому движению и эквивалентности массы и энергии (E=mc²), и каждая из этих работ достойна Нобелевской премии. Он предсказал существование черных дыр и «червоточин». Он написал более 300 научных работ и сформулировал такое множество важнейших физических теорий, что для их перечисления тут просто не хватит места.

Едва ли не больше всего в своей жизни Эйнштейн сожалел, что его отец умер в 1903-м, еще до того, как имя Эйнштейна стало известным. В глазах отца Альберт был полным неудачником. Он не блистал в школе и не получил свидетельства о школьном образовании. Хотя история о его двойках по математике является апокрифом, она основана на словах одного из учителей, заявлявшего, что из Эйнштейна никогда не выйдет ничего путного. Он провалился на одном из вступительных экзаменов в Цюрихскую политехническую школу. Ректор отправил его на год доучиваться в местную школу, после чего Эйнштейна все-таки приняли в политех, но его нестандартное мышление и частые пропуски занятий раздражали преподавателей, и после окончания учебы никто не дал ему рекомендации для устройства на работу. Он пробавлялся низкооплачиваемыми частными уроками, но потерял и эту работу. Личная жизнь тоже шла наперекосяк. Еврей, он вопреки родительской воле хотел жениться на христианке. У них родился внебрачный ребенок, судьба которого неизвестна. (В итоге они поженились, но дело закончилось тяжелым, болезненным разводом.) Спустя некоторое время друг помог ему получить должность клерка в бернском патентном бюро. Там его не продвигали по службе из-за отсутствия технического опыта. От скуки он написал четыре революционные научные работы и изменил мир.

Если бы учителей Эйнштейна спросили, может ли тот рассчитывать на успех, они бы, скорее всего, покачали головой и развели руками. Имея выраженные способности к науке и математике, он, по всеобщему признанию, был человеком независимым, своевольным, упрямым и не признающим авторитетов — не те качества, что ценились тогда в академической среде. Но именно эти качества и сделали из него блестящего ученого-теоретика. Короче говоря, он никогда не вписывался в атмосферу строгой педагогики, царившую в учебных заведениях начала XX столетия, и в той среде из него никогда бы не вышел хороший учитель. По-видимому, хороший инженер из него тоже бы не получился, поскольку он не умел следовать инструкциям. Как это ни парадоксально, но если бы Эйнштейну удалось получить более престижную, чем преподавательская, работу и он бы достиг большего благополучия, то, пожалуй, у него не было бы времени для теоретической работы. Следовательно, он никогда бы не добился величайших успехов и славы. Во многих отношениях ему даже повезло, что он получил место в патентном бюро.

Другой знаменитый лузер — Улисс Грант. До Гражданской войны он не смог добиться успеха ни в бизнесе, ни в земледелии, ни в торговле недвижимостью. Однако он, чего никто не ожидал, оказался великим полководцем и выиграл сражение даже у прославленного генерала Роберта Ли. В книгах по истории много пишут о неизбежности победы Севера, за которым стояла индустриальная мощь, и мало о том, что на стороне южан были лучшие офицеры того времени. Линкольн с огромным трудом нашел военачальника, способного возглавить армию Союза. Грант не фигурировал ни в одном из шорт-листов. Несмотря на то, что он хорошо зарекомендовал себя во время войны с Мексикой, его последующая армейская карьера была непримечательной. В конце концов он ушел в отставку в связи с тем, что ему как военному приходилось подолгу жить вдали от семьи, отчего он много пил. Когда в начале войны он добровольцем пришел в армию, чтобы обучать солдат, репутация у него была довольно шаткая. Он был больше известен тем, что пил, курил и не умел удержать деньги в руках. Однако он обладал тремя уникальными способностями, которые помогли ему стать великим генералом: удивительным умением извлекать максимальную выгоду из любой ситуации, умением ловко организовать снабжение и умением наладить дисциплину и воодушевить солдат. Грант был неприхотлив, и солдаты его обожали. На волне популярности Гранта избрали президентом Соединенных Штатов. Увы, его администрация погрязла в скандалах и коррупции. Гранта обвиняли в том, что его больше занимала раздача наград армейским дружкам, чем восстановление страны.

На протяжении всей жизни Грант боролся с алкоголизмом — он мог напиться в самых неподходящих случаях, например, на совещаниях с начальством. По окончании своего второго президентского срока Грант сохранил популярность, особенно в Европе, куда по приглашению ездил с лекциями и вращался в высшем обществе. Хорошо еще, что у него были друзья со связями, потому что все деньги он потерял, вложив в инвестиционную фирму, которая, как оказалось, служила прикрытием для мошеннических операций. Марк Твен, с которым он дружил, настоятельно советовал ему писать мемуары, и вот, несмотря на смертельную болезнь — рак гортани, Грант приступает к работе над автобиографией, движимый необходимостью обеспечить семью. Он закончил книгу уже на смертном одре, и она стала бестселлером. Она и сегодня считается одним из лучших образцов военной мемуарной литературы. Так к какому классу следует отнести Улисса Гранта — А, В или С?

Он был великим генералом, хорошим писателем, неважным президентом и ужасным бизнесменом, то есть в одних случаях достигал успехов, в других — проваливался. Ничего необычного. Из собственного опыта мы знаем, что у людей есть сильные и слабые стороны. В чем-то мы превосходно проявляем себя, в чем-то — не очень. Однако если вы работаете руководителем в американской корпорации, то, согласно этой передовой концепции управления талантами, вам надлежит дать своим подчиненным оценки и разложить их по трем корзинам сообразно успехам: высоким, средним и низким. А дальше — приклеить к ним ярлыки: либо ты звезда, либо никудышный, либо посредственность. Сотрудников продвигают по службе и награждают в соответствии с корзиной, в которую они попали. И хотя ранжирование следует производить, основываясь на длительном опыте работы, бывают случаи (например, приходит новый сотрудник или происходит слияние компаний), когда от менеджеров требуют ранжировать непосредственных подчиненных на основе всего лишь одного собеседования. К какому классу отнесли бы вы Эйнштейна в 1903 г.? Или Гранта в 1859-м?

? Проблема с ярлыками в том, что они прилипают

Как представитель когорты отличников — одна из лучших в своем школьном выпуске, студентка престижного института, сотрудница «мозгового центра», консультант по менеджменту, сотрудница ряда компаний из списка Fortune 100, — хочу честно признаться, что в моей карьере не все было гладко. Я попадала в ситуации, которые заканчивались полным провалом. Впервые это случилось на предприятии, где мы должны были изучить затраты клиента. Из-за изменений в бухучете себестоимость продукта взлетела до небес, и нас наняли с целью найти способ правильного расчета этого показателя. Дело было в 1980-х, и я везде носила с собой «портативный» компьютер Compaq, который был больше похож на кондиционер с ручкой, чем на лэптоп. Я сорвала спину, когда запихивала его в багажник взятого напрокат автомобиля. Местный врач назначил тайленол с кодеином. Вот тогда-то я и узнала, что кодеин мне не подходит. Он вызвал у меня депрессивное, плаксивое состояние. В ходе работы мне нужно было детально расписать все затраты в огромной таблице, а детали — не самая сильная моя сторона. Как обычно бывает у специалистов по консалтингу, мы работали по многу часов, и мне приходилось подолгу сидеть за компьютером на неудобном стуле. Мучаясь от боли, усталости и реакции на кодеин, я переносила цифры в таблицу, и они нередко попадали не в ту ячейку. Никак у меня не получалось правильно вводить данные. Все ужасно злились на меня, потому что мои ошибки сводили на нет работу остальных. Всем приходилось по два-три раза перепроверять мою работу. Хуже всего было то, что после каждого замечания я начинала реветь.

После этого задания меня ждал неприятный разговор с руководителем практики. Несмотря на то, что у меня на счету было несколько успешных проектов и я была востребована партнерами из других отделов, после этого единственного провала я внезапно превратилась в паршивую овцу. Суть этого разговора сводилась к тому, что мне нужно лучше работать, иначе при подведении итогов года я получу нелестный отзыв. Это означало, что у меня не будет ни бонусов, ни повышения зарплаты, ни, может статься, работы в этой компании. Мне казалось это невероятным. У меня была хорошая репутация, но это ничего не значило — мне приклеили ярлык. Всего-то за одну неудачу. Впоследствии мне пришлось искать работу в других отделах.

Другой пример не самого лучшего момента в моей трудовой биографии. В ту пору на моем попечении были дети-дошкольники и неизлечимо больная мать, которая нуждалась в постоянном уходе. Кроме того, у матери возникли серьезные юридические проблемы, решение которых также свалилось на мои плечи. Разрываясь между заботой о детях, уходом за матерью, поиском нужных врачей и методов лечения и ожесточенными спорами с адвокатами, я вынуждена была поставить работу на пятое место. Тогда я большую часть времени проводила за разговорами по телефону: звонила в больницу, врачам и юристам. Времени на работу оставалось мало. Тем не менее в тот год мне каким-то образом удалось выйти на средние показатели. (В моем личном плане я указала легкодостижимые цели.) Помню разговор с руководителем, который поинтересовался, почему я не до конца реализую свой потенциал. И снова мне показалось это невероятно несправедливым. Разве могли мои личные проблемы не сказаться на результатах работы?

Но хуже всего вышло с уже упоминавшимся заданием, когда мне было поручено усовершенствовать функцию планирования, а я обнаружила, что проблема заключалась в бизнес-модели, а не в методах планирования. На место прибыла новая группа консультантов в полном составе. Они настаивали, чтобы я использовала их методологию, которую я считала неподходящей для данного случая. Помимо разногласий по поводу подхода, возникла и другая проблема: когда стало ясно, что мы не сможем выйти на обещанное снижение себестоимости, руководители проекта предложили сократить численность персонала. На мою долю выпала печальная миссия — решить, чьи головы полетят, хотя я уже успела заверить заказчика, что в мою задачу не входит рекомендовать сокращение штатов. Я отказалась назвать потенциальных кандидатов на увольнение, чем навлекла на себя еще больший гнев. В довершение всего я ненароком плохо отозвалась о руководителе проекта в присутствии клиента, что было непозволительным для консультанта ляпом, и это дошло до руководителя. С тех пор ко мне прилипли такие ярлыки, как «некомпетентный специалист», «от нее всего можно ожидать» и «отбилась от коллектива». Мне было сказано, что в консалтинге для меня нет будущего, хотя я уже несколько лет считалась успешным консультантом.

Каким-то непостижимым образом получилось так, что я вдруг перестала устраивать начальство по всем пунктам. Меня просят подготовить презентацию — и обычно я это делаю хорошо, а тут меня подвергают ужасной критике. Я составляю форму для отслеживания преобразований, которая нравится руководителю проекта, а лавры достаются другому консультанту. На меня наклеили ярлык, и что бы я ни делала — все рассматривалось через эту призму. Мои предыдущие успехи никого не интересовали. Руководитель следующего проекта тщательно контролировал и дважды проверял каждый мой шаг. Только через пару месяцев он понял, что «некомпетентность» и «недисциплинированность» — это не про меня. Я была хорошим специалистом, просто в какой-то момент попала в сложную ситуацию.

Разве не так мы склонны относиться к неудачам? Мы не считаем себя постоянными неудачниками, ведь неудача — дело случая. Эйнштейн оказался в сложной ситуации, когда ему было необходимо вписаться в формат традиций, бытовавших в научной среде, и понравиться преподавателям. Он был по природе ниспровергатель общепринятых взглядов, что чаще ему вредило, но иногда помогало генерировать гениальные идеи. Грант был хорошим снабженцем, но плохим руководителем бизнеса и совершенно не умел распоряжаться деньгами. Он не имел ни соответствующих навыков, ни задатков, чтобы стать хорошим президентом, хотя и был блестящим военным лидером. У меня тоже есть свои сильные и слабые стороны, и зачастую это разные грани одного качества. Мне дано видеть картину целиком и докапываться до самой сути. Мне не дано помнить детали и следовать методикам.

К счастью, благодаря моим сильным сторонам меня чаще причисляли к игрокам класса А, чем С, а этот ярлык тоже хорошо прилипает. В проекте по улучшению капитальных инвестиций я порекомендовала хеджировать инвестиции в национальной валюте. Моя рекомендация, которую я предложила высшему руководству заказчика, совпала с советом его собственного финансового отдела. Спустя неделю после внедрения рекомендации стоимость песо упала наполовину. У клиента были крупные инвестиции в песо, и хеджирование валюты предотвратило потенциальные потери в сотни миллионов долларов. Заблаговременная рекомендация была сделана по чистой случайности. В то время мои знания о финансах и тем более о мировой экономике были невелики. Тем не менее мне поставили в заслугу умение давать прозорливые рекомендации. Впоследствии ко мне стали относиться как к рок-звезде. Меня приглашали на всевозможные заседания, у меня был свободный доступ к финансовому директору, и я могла получить любые нужные мне ресурсы. Кроме того, я могла сама выбирать задания. Нетрудно успешно справляться с заданиями, если ты их сам себе выбираешь, а твоя команда имеет доступ ко всем, кто может помочь.

Во второй раз мне навесили ярлык звезды, когда назначили руководить отстающим отделом, в котором я создала новые службы и произвела коренные изменения. Одна из задач отдела заключалась в том, чтобы сообщать о новых услугах, и моя команда предложила несколько творческих способов для рекламирования всех наших изменений, включая трансляцию рекламных роликов на корпоративном телеканале. В то время я также была известна как коуч-доброволец. Ко мне обращались за советом или просили подбросить идейку, и иногда чужие работы носили явные следы моего участия. Меня считали человеком творческим и готовым прийти на помощь — хороший ярлык, вот только когда кто-то выступал с инновационной идеей, почему-то слава перепадала и мне. Благодаря моему коучингу и советам мне стали приписывать всевозможные достижения, причем иногда я вообще никоим образом не была к ним причастна. Я также заметила, что коллеги легко прощали мне ошибки. Если я забывала принести отчет на заседание, это воспринималось как побочный эффект моей креативности, тогда как если такое случалось с «никудышными», это служило лишним доказательством их никчемности.

Эффект навешивания ярлыков — это еще одно когнитивное искажение, широко описанное психологами и нейробиологами. Рюдигер Поль в книге «Когнитивные иллюзии» пишет, что эффект навешивания ярлыков имеет место, когда «конкретный ярлык закрепляется за раздражителем и оказывает искажающее воздействие на последующее суждение или воспоминание». В других сферах жизни мы старательно избегаем воспринимать других стереотипно или вешать на них ярлыки. Это особенно относится к нашим школам. Два самых известных эксперимента по навешиванию ярлыков и изучению последствий были проведены на школьниках. Один известный эксперимент был положен в основу популярного документального фильма «Разделенный класс».

В этом эксперименте учительница разделила детей в классе по цвету глаз. Однажды она сказала голубоглазым детям, что они умнее кареглазых, и те повели себя соответствующим образом и даже показали лучшие результаты в контрольных работах. Затем она сделала наоборот — объявила лучшими кареглазых, и те стали учиться лучше голубоглазых.

В другом эксперименте со школьниками учителей вводили в заблуждение, говоря о группе детей, что те с ранних лет проявляли способности к обучению и набрали высокий балл на экзамене, призванном определить уровень готовности к школе. В действительности же эта группа была выбрана случайно. Тем не менее в конце учебного года дети из случайно выбранной группы показали более высокие результаты, чем их одноклассники. Оба эти эксперимента показали, что благодаря ярлыкам меняется отношение, даже если ярлыки были навешены безосновательно. Эксперименты такого рода положили конец сегрегации детей по способностям в начальной школе. Другие исследования показали, что наличие определенного ярлыка заставляет нас именно так и воспринимать объект, даже если доказана ошибочность этого изначального ярлыка. Мы фильтруем свое восприятие на основе ярлыков. Воздействие ярлыков равносильно самоисполняющемуся пророчеству.

В то время как наши педагоги хорошо осведомлены о неблагоприятных эффектах выявления и выделения самых способных, многие консультанты по управлению талантами назойливо внушают, что эта практика критически важна для успеха организации. Вы должны выявлять и поощрять звезд, потому что они — будущее вашей компании! Это означает, что компании разрабатывают специальные процессы и политику для приклеивания сотрудникам ярлыков, причем не по расовому или религиозному принципу, а на основе оценки, которая часто бывает ошибочной из-за таких факторов, как раса, религия и др. Практика, которой сторонятся в любой другой сфере жизни, в управлении талантами называется передовым опытом! Мало того что рейтинг основан на оценке менеджера, который может быть необъективным, но и навешивание ярлыков на сотрудников и их сортировка происходят в определенный период времени. Менеджер вынужден давать честную, хотя и субъективную, оценку сотруднику за данный период, невзирая на всю историю его трудовой деятельности. Такова роль менеджера. Менеджеру полагается оценивать — иначе говоря, судить — сотрудника. Следовательно, конкретный момент выставления оценки может на долгое время определить судьбу человека, к которому приклеили ярлык, особенно если этот сотрудник работает на одном месте под руководством одного и того же менеджера.

? Система порой выводит из игры даже игроков класса А

Цель классификации заключается в том, чтобы найти сотрудников с задатками лидера и подготовить их для продвижения на очередной руководящий уровень. Логика в данном случае такова: поскольку этот шаг весьма важен, стоит пойти на риск и выделить особо игроков класса А — уделять им массу внимания и платить хорошие деньги, чтобы помочь им лучше проявить себя и удержать их в компании. Теоретически в войне за таланты потеря игроков класса А обходится компании очень дорого. Мой опыт работы в двух различных корпорациях из списка Fortune «Сто лучших компаний для работы» показывает, что так отчуждаются и высокоэффективные сотрудники. Участвуя в программе женского лидерства, я наблюдала печальный пример. В нашем подразделении женщины и национальные меньшинства были мало представлены на руководящих постах, и для решения проблемы был выдвинут ряд инициатив. И вот мне называют имя женщины, которая занимала высокий пост и могла бы выступить в роли моего куратора. Мы договорились о встрече, на которой она должна была поделиться со мной опытом карьерного роста. Как же я была удивлена, когда она на протяжении всей встречи только и делала, что жаловалась на свою высокую должность и советовала искать работу в другом месте, если я хотела продвигаться по карьерной лестнице!

В нашем подразделении путь наверх пролегал через отдел маркетинга. Эта женщина тоже прошла этот путь и поднялась до руководителя зарубежного филиала. Увидев в ней потенциального лидера, начальство решило продвинуть ее как перспективного сотрудника и предложило ей возглавить глобальный проект по этническому, расовому и гендерному разнообразию. Проект был рассчитан примерно на полтора года. По стечению обстоятельств, пока она работала над программой по повышению разнообразия управленческого состава, коллеги-мужчины постепенно поднимались на более ответственные посты и набирались опыта общего руководства. Другое неудачное для нее обстоятельство заключалось в том, что президент подал в отставку, вследствие чего наверху открылись новые вакансии и появилась редкая возможность продвинуться на высокие должности. Когда через полтора года она вернулась к себе на работу, все коллеги одного с ней ранга поднялись по карьерной лестнице, а у нее такой возможности практически не было. Она не продвинулась наверх до тех пор, пока не приобрела опыта общего руководства. Перспектива стать лидером разрушила карьеру. Во время нашей беседы она была одним из руководителей очередного глобального проекта, причем эта должность не сулила повышения по службе, и она активно искала работу в других компаниях. Спору нет, ей крупно не повезло, но аналогичные ситуации происходят и с другими игроками класса А, которых готовят к повышению. Другая женщина из отдела маркетинга обнаружила, что, пока она проходила программу подготовки руководящих кадров, вся управленческая команда перешла на руководящие посты в другие подразделения, а ей лишь с великим трудом удалось вернуться на свое место, которое она оставила на два с половиной года. Все коллеги, которых не готовили в руководители, уже «перепрыгнули ее». А одна представительница класса А вообще осталась без работы после реструктуризации своего отдела. Когда группа таких, как мы, создала сеть по поддержке женского лидерства, первым делом прозвучал совет не участвовать в программе подготовки руководящих кадров.

Мои личный опыт участия в подобной программе на другой фирме был не намного лучше. Мне поручили руководить апгрейдом Windows/Offlce/Explorer. При этом у меня не было ни опыта работы в подобном проекте, ни интереса к нему, и вообще я была неподходящим кандидатом для такого дела. Честно говоря, я не понимаю, чем было вызвано такое решение. В ходе работы требовалось составить опись содержимого на всех компьютерах и проверить, как эти программы взаимодействовали с усовершенствованным ПО. Успех такого проекта зависит от внимания ко всем деталям и тщательной проверки и документирования каждой мелочи. Хотя мне не надо было выполнять проверку и документирование лично, я отвечала за правильность всех действий. Как я уже говорила, одно из моих слабых мест — детали. У меня неплохая память, а это означает отсутствие привычки все записывать. Короче говоря, для этого проекта требовались навыки, которых у меня не было: внимание к деталям и контрольным спискам, проверка по контрольным спискам, документирование и систематизация деталей. И какого черта им приспичило поручать мне задание, для которого я меньше всего подходила? Подозреваю, что кому-то пришло в голову, будто мне необходимо развить навыки «вникания в тонкости», которые входят в число компетенций лидера. Это стало последней каплей, и я ушла из компании, несмотря на то что она вложила средства в мое становление лидером.

Понятно, что это лишь частные случаи, которые, в отличие от статистически обоснованных исследований, не позволяют делать общие выводы о таких программах, но они все же дают некоторое представление о том, как в двух компаниях мирового класса участие игроков класса А в специальных программах профессионального роста послужило причиной их ухода. Уверена, что в некоторых ситуациях такая практика полезна, но где гарантия, что она эффективна для воспитания лидеров из числа представителей класса А? Тем не менее в настоящее время ее расценивают как передовую и рекомендуют для всеобщего распространения. Считается, что ради выявления игроков класса А и обеспечения их профессионального роста можно рискнуть конфликтом со всеми остальными, но такая система может отвратить и игроков класса А.

? Принцип Питера — не шутка

Другая цель системы ярлыков — установить, кто достоин повышения. В большинстве компаний продвигают только тех, кто демонстрирует отличные результаты на своей должности. Предполагается, что те, кто хорошо зарекомендовал себя на одной работе, скорее всего хорошо проявят себя и на другой. Если вы не достигли мастерства на своем месте, вы либо застрянете здесь, либо вам придется обновить резюме. В целом эта практика означает, что организация не повышает слабых и средних работников, зато продвигает «отличников» до тех пор, пока те не перестанут быть таковыми. Это и есть принцип Питера. Все мы любим шутить про принцип Питера, но он реально существует и подтверждает, что такая практика обеспечивает вам самый неэффективный штат сотрудников. Для непосвященных: принцип Питера впервые был описан в 1969 г. в книге Лоуренса Питера и Реймонда Халла. Принцип гласит: в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности. Попросту говоря, если вы компетентны в своем деле, вас постепенно продвигают все выше и выше, а когда вы достигаете своего потолка и становитесь некомпетентным, вас перестают повышать.

В результате мы имеем организацию с некомпетентными сотрудниками. Кстати, три студента из Катанийского университета в Италии решили проверить истинность данного принципа и построили на компьютере агентно-ориентированную модель. В пирамидальной иерархической структуре со 160 должностями они задавали агентам возраст и уровни компетенции и создавали вакансии, увольняя некомпетентных и отправляя на пенсию пожилых. Затем они проанализировали три различных закономерности продвижения агентов на следующий уровень: для самых компетентных, для наименее компетентных и для произвольно выбранных. Кроме того, они смоделировали два способа определения уровня компетенции на новой должности: один предполагал назначение произвольного нового, другой — использование прежнего с введением поправочного коэффициента. Повышение наиболее компетентных хорошо работало только в случае сохранения на новой должности высокого уровня компетентности. Чтобы подобная практика возымела эффект, организация должна быть уверена в том, что ее лучшие сотрудники будут лучшими и на любой другой работе. Если после повышения уровень компетенции снижался, продвижение лучших было равносильно распространению некомпетентности по всей организации. Оба сценария изменения уровня компетенции показали, что наименее рискованная стратегия — это попеременное повышение худших и лучших сотрудников! Повышение в произвольном порядке также показало хороший результат в обоих сценариях. Последние два метода позволили сотрудникам уйти с должностей, на которых они не могли проявить себя положительно, а это единственный путь убедиться в том, что принцип Питера не работает. (Некоторые компании видят пользу в частых перемещениях сотрудников, но я не уверена, что это правильно. При такой хаотичности появления вакансий вероятность получения работы, на которой вы можете отличиться, невелика.)

? Мы сами насаждаем посредственность

Самый лучший способ покончить с «некомпетентностью» — освободить человека с занимаемой должности. Однако это противоречит рекомендуемому обращению с игроками класса С (им сначала следует помогать, и только потом, если результаты не улучшатся, их следует увольнять). В некоторых компаниях практикуют индивидуальные планы повышения эффективности для игроков класса С с разбивкой по пунктам, и пока сотрудник не выполнит все пункты, он считается на испытательном сроке. В компаниях, где не практикуют таких карательных мер, слушок о внутреннем конкурсе на должность оказывает такое же действие. Самое худшее, что может случиться с представителями этого класса, — уже упомянутое «отсортировать и вышвырнуть» или автоматическое увольнение тех, кто стоит на самой низкой позиции.

Аналогичной политики придерживаются фирмы, оказывающие профессиональные услуги. Называется она «расти или уходи»: если вас не повысили за определенный период времени, вы должны уволиться. К счастью, в последние годы популярность этой политики упала. В консалтинговой фирме, где я работала, отдел по работе с персоналом ввел политику «расти или уходи», которую мы окрестили «расти и уходи». Как правило, они ежегодно отбраковывали 10 %, в том числе тех, кто не успел вовремя продвинуться по карьерной лестнице. Старшим консультантам, которые выросли до менеджеров, помимо руководства проектными группами предписывалось также продавать клиентам контракты. Чаще всего начинающие менеджеры уже имели необходимый опыт руководства проектами, но продажи были для них темным лесом. На первых порах консультантам было трудно в новой роли: чтобы научиться продавать работу и выстроить отношения, нужно время. Однако с внедрением политики десятипроцентной отбраковки их увольняли раньше, чем они успевали научиться. Итак, самых талантливых мы сначала продвигали, а потом браковали! Причем систематически. Через два года от такой политики отказались, но без потерь не обошлось: мы лишились части превосходных сотрудников. Одних консультантов уволили, другие накануне повышения массово увольнялись, поскольку не хотели заниматься продажами.

Итак, мы имеем следующее: обращение с представителями класса А как со звездами и навязывание им программ развития чревато определенными рисками. Отбраковка представителей класса С также сопряжена со своими рисками. А как насчет игроков класса В, которые составляют основную массу организации? Рекомендуется большую часть внимания уделять классам А и С, а сотрудников класса В просто уверить в том, что их тоже ценят и по мере необходимости будут им помогать развиваться. Другими словами, застрявшие посередине… застрянут там навсегда. Получается, что система разделения на классы толкает всех к середине, разве не так? Игроков класса С либо увольняют, либо поднимают с помощью обучения до класса В. Игроков класса А развивают и продвигают до тех пор, пока они не получат рейтинг В, и тогда ими будут мало интересоваться. И лишь небольшая горстка останется в группе А и продолжит путь к вершине. Игроков класса В предоставят самим себе или переместят в А или С. Конечный итог всех этих манипуляций по управлению талантами ясен: сотрудников подталкивают в середину кривой ранжирования и оставляют без внимания, а организацию превращают в посредственную!

Вся эта философия деления на классы сбивает меня с толку. Честно говоря, меня смущает и философия управления талантами в целом. Талант или потенциал есть величины постоянные. Талант либо есть, либо его нет. Талант и высокое качество труда — не одно и то же; талантом обладает лишь часть высокоэффективных работников. Однако высокая эффективность есть признак наличия таланта. У высокоэффективных сотрудников должна быть надежная репутация по части качества труда; исключение могут составить лишь случаи, когда они рискуют и проигрывают. Следовательно, у ценных сотрудников показатели работы — величины переменные, так как они отражают и неудачи. Подмоченная неудачами репутация — признак плохого работника. Плохих работников можно подучить, и тогда они могут улучшить результаты или даже стать ценными сотрудниками. Качество работы можно повысить. Можно также развить потенциал или талант, не считая того, что талант есть величина постоянная, и он либо есть, либо его нет. Менеджеров следует оценивать по тому, как они развивают своих сотрудников, но менеджеров не следует наказывать за плохих подчиненных, ибо подчиненные должны сами отвечать за выполнение поставленных перед ними задач. Разве я — единственный человек, сбитый с толку этой противоречивой логикой?

Вот что мне достоверно известно о качестве труда на рабочем месте.

1. Качество работы — понятие условное. Как бы разнообразны ни были люди, как бы ни отличались их способности и достижения, большинство людей могут достичь высоких результатов при благоприятных условиях, и большинство людей дадут низкие результаты в неблагоприятных условиях. Следовательно, допущение о том, что высокоэффективные работники останутся таковыми на любой работе и в любых условиях, неверно. То же самое относится и к неэффективным сотрудникам.

2. Низкое качество работы далеко не всегда можно объяснить некомпетентностью. Несмотря на то, что мне встречались некомпетентные люди, могу сказать одно: вопросы качества труда по большей части связаны с непригодностью определенных людей к определенному виду работы, психологической несовместимостью работника с коллегами или менеджером или моральной несовместимостью с корпоративными ценностями. И лишь у малого процента сотрудников работа не ладилась исключительно из-за отсутствия профессионализма.

3. Воздействие ярлыков равносильно самоисполняющемуся пророчеству. Высокоэффективные сотрудники обычно получают больше внимания и ресурсов, им обеспечивают лучшие возможности — и все это повышает их шансы на успех. Малоэффективных же держат на коротком поводке, им достаются ограниченные ресурсы и возможности, что снижает их шансы на успех. От средних ожидают лишь средних успехов и уделяют им совсем мало внимания. Поскольку большинство основанных на рейтингах систем управления эффективностью предполагают, что основная масса сотрудников работает со средней эффективностью, большинство сотрудников и будут работать со средней эффективностью. По сути, именно этого и требуют многие отделы по работе с персоналом.

4. Принцип Питера действительно существует. Сотрудников, отличившихся на своем месте, продвигают вверх по служебной лестнице до тех пор, пока они не займут пост, на котором уже не смогут отличиться. Тем, кто трудится на неподходящей работе, обычно предоставляют самим решать, как расстаться с ней.

5. Человек предпочитает сам вершить свою судьбу, и это особенно относится к высокоэффективным людям. Если человека кидать на проекты и задания, которые ему не по нутру, то это скорее наказание, чем поощрение. Одно дело побудить сотрудника покинуть свою «зону комфорта» с помощью стимулов, и совсем другое — потребовать этого в приказном порядке.

? Надо подбирать подходящую работу, а не вписывать людей в рамки

Ставя во главу угла сортировку сотрудников по корзинам А, В и С, компании забывают о главном — индивидуальном подборе работы. Мы тратим уйму времени на построение кривой ранжирования, спорим, кому при ежегодном повышении зарплаты дать на $10 больше, и педантично учитываем каждую мелочь при оценке навыков, необходимых для продвижения, но крайне редко говорим с сотрудниками об их пригодности к данному виду деятельности. За всю свою тридцатилетнюю карьеру я ни разу не была на совещании, где руководство обсуждало бы вопрос о повышении числа высокоэффективных сотрудников. Я ни разу не была на совещании, где мы бы обсуждали возможности профессионального роста для сотрудников со средними результатами. Я ни разу не была на совещании, где на повестке дня стоял бы вопрос о соответствии работника занимаемой должности. Иногда такие разговоры велись в отношении игроков класса А или топ-менеджеров, да и то зачастую в их отсутствие. В большинстве компаний такие беседы проходят между менеджером и сотрудником только при аттестации. Однако менеджер не может самостоятельно продвигать сотрудников по карьерной лестнице; более того, он может не осознавать, что у них проблема с качеством труда.

Если вдуматься, то это самый важный вопрос в менеджменте. Как добиться максимальной эффективности от своей организации? Как повысить число высокоэффективных сотрудников? Ответ: помочь людям найти свое «место по душе» — сочетание правильно подобранных людей, умений и работы. Возможно, не для каждого удастся подобрать такое место, но попытаться стоит. К сожалению, у меня на работе разговоров об этом никогда не вели.

Зато мы часами спорили об оценке производительности, заклинали менеджеров руководствоваться кривой ранжирования, придумывали возможности роста для сотрудников без их участия, составляли планы преемственности для высших постов и даже разрабатывали план действий в непредвиденных обстоятельствах, на случай если полкоманды руководства погибнет в авиакатастрофе — где уж тут было найти время для выявления сильных сторон подчиненных. А для начала нужно было всего лишь покончить с ярлыками. А еще забыть об этих гауссовых кривых. Перестать управлять талантами. Облегчить переход на другую должность каждому желающему. А самое главное — сделать привычным делом беседы с рядовыми сотрудниками и менеджерами о том, как найти для них подходящую работу.

С помощью рисунка 4 попробую объяснить, как я понимаю основные компоненты правильно подобранной работы. Имейте в виду, я придумала эту схему (ведь я же консультант!). Две первые составляющие связаны с окружающими условиями — совместимость с корпоративной культурой и совместимость с менеджером и коллегами. Две вторые относятся к конкретному человеку, поэтому он непременно должен участвовать в обсуждении. Работа должна соответствовать умениям и интересам сотрудника. Пусть не все обретут работу по душе, но представьте, как изменится ситуация, если вы найдете ее хотя бы для половины сотрудников. Вместо бездарной траты времени на распихивание подчиненных по корзинам, вы потратите его с пользой — попытаетесь максимально задействовать их таланты.

Рис. 4. Компоненты «работы по душе»

Беседы о правильном подборе работы могут решить многие проблемы в области управления талантами. Такой подход основан на предпосылке, что каждый человек в той или иной мере обладает талантом, который можно развить. Талант и высокое качество работы могут быть тождественны. Без градации становятся открытыми собрания и результаты. Кто-то достиг успеха, кого-то постигла неудача, но ярлыков ни на кого не вешают. Неуспешных можно переместить на другую должность — это не позорно. Важно и то, что сотрудники смогут самостоятельно построить свою карьеру, а не ждать, когда ими займутся другие. Они могут попросить другую работу. Они могут рассказать на собрании о своих способностях и интересах и принять участие в подборе соответствующей работы. На менеджеров не придется взваливать ответственность за карьерный рост подчиненных, что обычно не входит в сферу контроля менеджера. Тогда они смогут уделять больше внимания повышению качества работы своих сотрудников, что как раз входит в сферу контроля менеджера. Еще одно преимущество смещения акцента с качества работы или таланта на подбор соответствующей работы заключается в том, что при отсутствии возможности подобрать нужную работу увольнение за несоответствие занимаемой должности не будет задевать личность и не воспримется так унизительно и тягостно, как увольнение за неудовлетворительную работу.

Есть еще одна вещь, от которой надо избавиться, — должностная инструкция. Конечно, иногда бывает нужно написать должностную инструкцию. Я сама делала это не раз. Однако практика подробного описания работы с указанием всех требований к ней и поиска человека, который вписывается в эти рамки, куда менее продуктивна, чем поиск работы под конкретного человека. И здесь я снова вспомню про Эйнштейна. Во времена Эйнштейна под физиком обычно понимался экспериментатор. Ученым полагалось работать в лаборатории и проводить эксперименты. Эйнштейн проводил «мысленные эксперименты», а не физические. Хотя Эйнштейн был не первым физиком-теоретиком, только после того, как он стал знаменитым, физикам стало позволено выбирать работу либо в области теоретической физики, либо в области экспериментальной. Он создал новую должностную инструкцию!

Данный текст является ознакомительным фрагментом.