1.6. Стандартизация работы ресторана. Что стоит формализовать в деятельности. Ошибки стандартизации

Иногда, когда люди обсуждают что-то, оказывается, что говорили они о разном, а слова применяли одинаковые. Часто происходит путаница в терминах. Поэтому в разговоре о стандартизации я хочу начать с того, чтобы пояснить, о чем пойдет речь. Стандарт – это правило, система, которая необходима для максимально слаженного и эффективного функционирования предприятия. Стандартизация – это процесс, который не только позволяет появиться стандартам, но и делает так, чтобы правила стали частью компании и реализовывались на 100 процентов; его результатом должны быть не просто прописанные правила, а такие системы, которые удобны и эффективны для данной компании. Стандарты (правила) должны быть имплементированы в компанию и качественно функционировать внутри нее. Тем, кому довелось поработать в компаниях без правил и систем, где нет договоренностей между руководителями, понятно, каким образом утекают деньги таких предприятий.

Стандартизация, являющаяся процессом, сама состоит из нескольких этапов.

ЭТАП 1. Описание, осмысление, фиксация правил и систем. Есть бизнесмены, которые говорят: «Зачем заниматься качеством, стандартизацией, ведь ресторан и так работает, все у нас хорошо». К этой фразе хочется добавить всего одно, но очень важное слово – «пока», пока все хорошо. На своем веку я видела разные отношения к стандартизации. Есть те, кто относится к ней с предубеждением и напряжением: «Зачем это делать? Лучше брать сообразительных сотрудников, и пусть они сами рулят рестораном. Главное, чтобы они были опытны». Высококвалифицированных специалистов в ресторанном бизнесе в России очень мало. Непросто получить таких сотрудников, да еще и сделать так, чтобы они были сразу максимально лояльны к новой компании. Мне встречались такие рестораны, где владельцы были уверены, что взяли на работу классных спецов, нужно еще чуть-чуть подождать, и все будет идеально. Как ни печально, но чаще всего ожидания оказываются неоправданными.

Будьте аккуратны, доверяя свой бизнес приглашенному специалисту. За его словами должны стоять конкретные действия, применение понятных методик и яркий прошлый результат. Не верьте словам, смотрите на то, что происходит в ресторане под руководством «варяга». Я видела, как гибнут компании в руках нерадивых руководителей.

Есть другой тип компаний. Это организации, в которых все прописано без исключения. Шаг вправо, шаг влево – расстрел. Сотрудники должны строго выполнять правила. Есть целые отделы, которые только и делают, что пишут новые стандарты, и масса специалистов, следящих за тем, чтобы работники выполняли правила компании. Такой фанатизм может иметь негативные последствия: требовательное и жесткое управление через стандарты создает определенное напряжение внутри компании, которое чувствует даже гость. Этот подход ограничивает развитие сотрудников, а значит, и всей компании. Обычно такие рестораны становятся жесткими, получить от них хоть некий объем гибкости крайне сложно, а когда нет гибкости, нет циркуляции крови по телу, приходит смерть.

Если руководитель ресторана будет стремиться организовать все процессы внутри предприятия максимально эффективно, значит, он будет работать над повышением экономического благосостояния компании.

Существует несколько подходов в создании стандартов, а именно:

1. Максимальное количество правил и стандартов

Его удобно применять для компании, которая заблудилась, имеет много проблем, или в том случае, если стратегически нужно получить результат как можно скорее. Такой подход применяют, если команда слаба и нуждается в развитии.

2. Полное отсутствие правил

Все идет в ресторане так, как получается, без каких-либо стандартов. Этот подход стоит применять в компании, в которой действительно очень мощный, звездный состав. Результат работы на данный момент достаточно яркий, всех устраивает, гости довольны. Хотя я не рекомендую долго задерживаться в этом подходе – формируется сильная зависимость бизнеса от данной команды.

3. Не стандарты, а ориентиры

Фиксируются только основные существенные правила, или основа стандартов (скелет). Обычно при таком подходе детально прописывают то, что важно и существенно для работы ресторана. Остальное фиксируют в виде ориентиров и свободы для творчества сотрудников. Такой вариант постановки стандартов годится для команды, настроенной на развитие, наполненной людьми, не представляющими свою жизнь без поступательного профессионального роста.

Как вы уже, наверное, догадались, я за то, чтобы команда решала сама, какой выбрать вариант подхода к стандартизации. Чтобы на чем-то остановиться, нужно учитывать уровень квалификации команды, ситуацию в компании, выбранную стратегию движения вперед. Помните, что вы, как организм, нестатичны и выбранный сегодня вариант работы со стандартизацией может уже через год вам не подойти, потому что, например, ваша команда поменяется. Серьезными проблемами оборачиваются ситуации, когда руководитель принимает неверное решение по выбору типа стандартизации.

Пример из жизни. Одна компания (евростоловые – рестораны быстрого обслуживания, – продажа еды с раздачи) внедрила стандарт коммуникации сотрудников линии раздачи с гостем. Решили объяснить работникам, что от них хотят, и предоставить «свободу творчества» в построении вербального общения, то есть выбрали 3-й подход. Ничего не получилось. Качество коммуникаций осталось на прежнем уровне. А все потому, что топы ресторана не учли тот факт, что сотрудники линии раздачи некомпетентны в вопросе улучшения общения, более того, как оказалось, большая их часть вообще не нацелена на какое-либо развитие, а лояльность к компании у них была на низком уровне. Такой компании стоило четко зафиксировать речевые формы и потратить усилия на обучение сотрудников, а затем постоянно контролировать, использует ли персонал новые формулировки.

Для того чтобы запустить процесс описания стандартов, нужно собрать ключевую команду. В нее должны входить топы компании, специалисты, понимающие основные блоки работы ресторана. В этой команде должны быть руководитель производства; те, кто рулит залом; специалист, отвечающий за производственный учет, и проч. У этой команды одна цель – создать системы и правила, используя один из подходов, описанных выше. Чтобы весь рабочий процесс был слаженным и все эти топы смогли договориться и сделать общее дело, важно определиться с руководителем рабочей группы. Этот специалист будет модерировать встречи, организовывать работу так, чтобы все двигались как слаженный механизм и пришли к цели. Обычно на данную работу уходит два-три месяца в зависимости от выбранного подхода.

Важно понимать, что стандарты создаются не только по обслуживанию гостей. Их нужно осмыслить для всех процессов и сотрудников внутри данных процессов. Нужно искать ответы на вопросы «Что делать?», «В какой последовательности действовать?» и «Кто это делает?». Начните с поиска ответа на первый вопрос. Старайтесь представить процесс целиком и разработать алгоритм таким образом, чтобы он был максимально удобным для сотрудников и для гостей, а также учитывал интересы компании.

Вот вариант группировки стандартов и их конкретизации:

А) Правила работы зала. Они должны включать в себя все, что касается тех систем, которые поставлены и используются в работе зала, а также описывать работу сотрудников зала, быть полезными для них. Соответственно, вы составляете список сотрудников и описываете все процессы, которые работают в зале (см. Приложение 2).

На финансовый результат компании влияют качественный сервис, правильно приготовленные блюда, даже корректная работа уборщицы.

Например, для того чтобы составить стандартный согласованный список инвентаря для зала, бара и кухни, нужно прежде всего зафиксировать список всего того, что используется для работы в ресторане. Вы увидите, что можно выделить две группы инвентаря по типу его применения. Одна группа – для использования исключительно гостями (это чаще всего посуда, приборы, элементы сервировки), а также инвентарь, который необходим для производственных процессов (то, что помогает сотрудникам готовить блюда и напитки или убирать). При расчете количества данного инвентаря нужно применять разную логику. Например, то, что используется для гостей, рассчитывается на количество посадочных мест и обычно берется по объему тройным запасом (casual restaurants industry). Данные расчеты будут помогать в дальнейшем руководителям и сотрудникам предприятия быстро понять, всего ли у них достаточно, что нужно закупить еще и почему. В данной истории часто есть две крайности: либо инвентаря и посуды так много, что все складские помещения завалены коробками, либо ее не хватает, что вызывает напряжение сотрудников и задержки в обслуживании гостей.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.