1.3. Внутренние системы и правила работы с качеством в ресторане. Видение ресторатора: что это и как его развить в себе и в команде

Внутренние системы работы с качеством должны включать в себя создание и совершенствование стандартов, их внедрение, а также замер качества работы ресторана, анализ результатов и принятие решения по корректировке ситуации.

Необязательно создавать отдельную службу по работе с качеством. Многие компании перераспределяют обязанности среди существующих специалистов ресторана. Но, для того чтобы этот подход заработал эффективно, важно применять так называемое видение ресторатора и развивать его в максимально большом количестве ваших сотрудников. Уверена, вы слышали эту фигуру речи. Многие из вас говорят: «Когда меня друзья приглашают в какой-то ресторан хорошо провести время, я вижу все «косяки» заведения, и для меня этот поход не всегда в радость». Набираясь опыта, мы становимся эмпатичными (чувствительными) к малейшим неточностям, ошибкам в работе даже не своего ресторана. Но это происходит не сразу, такое видение появляется не с первого дня работы (см. рис. 5 на стр. 31).

1. Чтобы уметь видеть ошибки, нужно прежде всего понимать, что есть идеал, в чем выражается отличная работа, что такое чистота, достойный сервис, вкусная еда.

Почему одно действие ошибочно, а другое верно? Я предлагаю отталкиваться от потребностей ваших гостей.

Смысл правильной работы ресторана в том, чтобы делать так, как представляется идеальным для ваших гостей.

2. Чтобы уметь видеть ошибки, недостаточно понимать идеал, важно просто уметь видеть.

Есть такое выражение – «замылился взгляд». Да, нам важно, чтобы взгляд ваших сотрудников всегда был свежим и острым, чтобы ваши ребята могли видеть зоны неэффективности в работе. Практикуйтесь в этом, постоянно учитесь находить ошибки – в своей работе или в работе любого другого ресторана.

3. Мы должны уметь не только видеть, но и делать выводы, понимать, что стоит за той или иной ошибкой.

Более того, у нас должно быть умение прогнозировать дальнейшее развитие события в этом заведении, исходя из обнаруженной ошибки. То есть мы понимаем причины ошибки и куда приведет эта ситуация ресторан, если он не исправит эту ошибку. Чтобы научиться это делать, нужно просто это делать. Вести дискуссии вокруг этой темы. Нужно прежде всего собрать команду, члены которой обладают зрелым взрослым отношением к чужой критике. Более того, специалисты таких команд должны постоянно стремиться узнать, «что не так». Это должно быть нужно им как воздух, потому что свои недоработки они считают зонами своего развития и развития всего ресторана в целом.

4. «Видение ресторатора» – это не только о понимании идеала и умении видеть несоответствия.

Видение всегда окрашено эмоцией нетерпимости, непринятия, стремления изменить, улучшить, отказ от участия в том, что неправильно. Ваш коллектив должен рьяно стремиться навести порядок в текущей работе.

Вот в этом случае от всего процесса будет польза (см. таблицу 1 на стр. 32).

Рис. 5. Составляющие видения ресторатора.

Таблица 1

Если, ознакомившись с этой таблицей, у вас появилось желание развивать в ваших сотрудниках видение ресторатора, вы можете действовать следующими методами:

• Прежде всего помните: вы сами, ваша работа и ваши подходы как руководителя являются примером для сотрудников. Ваши подчиненные вас «зеркалят», повторяют, поэтому самый хороший стимул для развития – ваш пример во всем.

• Конечно, чтобы люди знали, что есть идеал, им нужно о нем рассказывать.

Поскольку ресторан – это огромный, бесконечно меняющийся организм, рассказывать про идеал придется постоянно. Не нужно нервничать и злиться по этому поводу. Пора принять свою новую роль: вы – Учитель, и это навсегда. И дело не в том, что вас окружают глупцы, а в том, что работать в ресторане непросто.

• Чтобы ребята умели видеть ошибки, важно научить их этому:

1. Заведите бланк оценки, в котором должны быть описаны правила работы идеального ресторана. Использование бланков оценки помогает людям научиться делить ресторан на зоны и анализировать порядок в них. Также, используя бланки оценки, в которых прописан идеальный образец работы и ресторана, сотрудники смогут понять свои ошибки.

2. Можно использовать практику «Тренируюсь-обсуждаю»:

– выделите зону ресторана, на которой будете практиковаться;

– в ограниченное количество времени быстро осмотрите ее сами;

– опишите письменно все, что в ней увидели;

– попросите коллегу или своего руководителя сделать то же самое;

– сравните то, что получилось, и обсудите результат – кто что увидел или пропустил.

3. Еще одна практика – «Ищу секреты».

Секрет – это ошибка, несовершенство, проблема, которые либо появились естественным путем в зоне анализа, либо были созданы нарочито для практики развития видения ресторатора.

Например, бумажка, брошенная вами под стол, нарушение сервировки стола и проч. – в зависимости от того, что вы хотите развить в сотруднике (умение видеть беспорядок, ошибки в сервисе). Действуем так:

– руководитель создает в некой зоне «секрет»;

– затем он просит сотрудника его найти за ограниченное количество времени;

– по результатам поиска обсуждается то, что получилось.

Наличие видения ресторатора у команды я считаю одним из признаков присутствия в ресторане работающей внутренней системы качества.

Правила создания и совершенствования стандартов, а также полезные материалы предложены в подглавке 1.6, а также в Приложении 2.

Для того чтобы внедрить, запустить в ресторане внутренние системы качества, стоит использовать обучение и наставничество. Об этом можно прочесть в книге «Управляем рестораном, который любит гостей», а в подглавке 5.2 данной книги я описываю дополнительные технологии развития сотрудников.

Приведу пример из жизни одного ресторана. В аэропорту в кафе (сетевое, федеральное, популярное) я попросила сделать мне кофе с молоком. Через 5 минут официантка сообщила, что ждать нужно еще 10–15 минут. На мой вопрос о причине она ответила: «У нас проходит проверка нашей внутренней службой качества, она отвлекает единственного сотрудника, который может сделать вам кофе. Пока проверка не закончится, делать кофе не начнут». Я представила этого специалиста службы качества, который, облеченный властью своей должности, со всем рвением к работе проверяет бар. Очевидно, что этот работник и его руководители как-то иначе, чем я, понимают смысл и цель функционирования службы качества.

Внутренняя служба качества, по моему пониманию сути ресторанного бизнеса, должна иметь следующие цели:

А. Прежде всего обеспечивать качество на каждом рабочем этапе ресторана. Это не просто про контроль сотрудников, это установление проблем и устранение их причин. Система должна обеспечить комплексное управление качеством, позволяющее вскрывать причинно-следственные связи, обнаруживать проблемы, искать и объяснять пути их устранения. Для этого сотрудникам службы важно быть авторитетами в коллективе.

Б. Комплексное управление качеством – вовлечение всех служб ресторана (или сети) и быстрое реагирование на запросы и ситуации в ресторанах. Система должна быть нацелена на изменение сознания всего персонала с целью вовлечения в процессы качественной работы и поддержания стандартов компании. Важно фокусировать сотрудников на управление «утечками».

Миссия внутренней службы качества может выглядеть так: «Измерить ? Проанализировать ? Улучшить».

Задача службы не просто измерять и докладывать кому-то, а работать над тем, чтобы ситуация в ресторане (ресторанах) постоянно улучшалась. Именно в этом состоит их ответственность и вектор движения всех действий.

Существуют различные типы работы внутренних служб качества. Мы создаем или меняем эту систему в зависимости от того, в каком состоянии сейчас находится ресторан (рестораны), какова команда, а также стратегия компании на данный момент. Состояния (точки отсчета), в которых находится ресторан, бывают разные. Не стоит создавать и внедрять систему работы с качеством, не учитывая этого. Предлагаю наоборот – отталкиваться от той действительности, в которой вы сейчас находитесь.

1. Административно-авторитарный тип службы качества (не стоит пугаться названия). Применяется, если в ресторане:

• Уровень услуги минимальный, неудовлетворительный, на грани допустимого, часты ошибки, непонятно, как удержать сервис, особенно часто ошибки происходят во время «запар»; топ-менеджмент ресторана не знает, как справиться с ошибками, они повторяются из раза в раз.

• Уровень систематизации и стандартизации бизнес-процессов ресторана либо вообще отсутствует, либо минимален и примитивен. Все работает «само собой», «как повелось». У руководителей ресторана нет понимания связи между неэффективностью процессов и финансовым результатом.

• Уровень квалификации и профессионализма персонала ресторана низкий. Руководство ресторана не занимается развитием профессионализма сотрудников либо делает это вяло. Технологии, которые применяются управленцами, не дают особенного результата.

• Уровень удовлетворенности услугой гостя (насколько гости любят ресторан, готовы возвращаться еще и еще, рекомендовать его друзьям) низкий.

• Управленцы ресторана не понимают, как управлять потребительскими предпочтениями, не владеют технологией влияния на спрос.

Если вы решили строить систему качества по административно-авторитарному принципу, то в этом случае необходимо сделать бланки оценки очень подробными. Система баллов должна быть построена так, чтобы максимальный результат было непросто достичь. Нужно проводить замеры очень тщательно, часто (не реже двух раз в неделю) и крайне внимательно. Руководству ресторана (или специалистам службы качества) важно постоянно обучать сотрудников, рассказывать, как лучше, правильнее работать. Службе качества совместно с рестораном стоит вырабатывать решения по корректировке ситуации, а также требовать систематических отчетов от управленцев ресторана по реализации решений. Специалистам по качеству нужно помогать сотрудникам ресторана наводить порядок, особенно если у самих работников не получается.

2. Демократично-делегирующий тип службы качества.

Применяется в том случае, если в ресторане:

• Уровень услуги минимальный, но достаточный, средний, допустимый.

• Системы и стандарты бизнес-процессов существуют, но по каким-то причинам работают со значительными или с существенными перебоями.

• Уровень квалификации персонала средний и достаточный. Управленцы занимаются развитием сотрудников, но эффективность не слишком высока, знание вкладывается с трудом, нет легкости.

• Уровень удовлетворенности услугой гостя средний, но не всегда достаточный.

Нас удовлетворяет только отличный результат; нам хватает мужества признать ошибки, и мы стремимся меняться к лучшему. Эти ценности настолько пронизывают Apple, что мы добьемся успеха вне зависимости от того, кто и чем будет заниматься.

Стив ДЖОБС

При организации такого типа службы качества необходимо не самим искать решения, а ставить задачу по их поиску перед управленцами ресторана. Нужно делать замеры также тщательно, со средней частотой (не чаще раза в неделю) и внимательно контролировать только реперные, важные точки. Служба качества должна требовать систематические отчеты от руководителей ресторана по реализации решений. Вовлекаться и корректировать работу ресторана, а также помогать навести порядок в нем нужно только в том случае, если очевидно, что у управленцев это не получается.

3. Доверительный тип службы качества.

Этот тип службы применяется в ресторанах, если:

• Уровень услуги средний, достойный, подходящий, но все-таки требующий улучшений.

• Уровень системности и стандартизации бизнес-процессов достойный. Они работают с некоторыми перебоями, которые влияют на процесс, но не слишком (хотя хорошо бы устранить даже эти ошибки).

• Уровень квалификации персонала средний, достаточный и достойный. Образовательные процессы внутри ресторана организованы руководителем на приличном уровне и дают хорошие результаты.

• Уровень удовлетворенности гостя услугой средний, достаточный, но управленцы хотят двигаться дальше, не стоять на месте.

Служба качества такого типа должна делать замеры только по основным реперным точкам, редко (не чаще 1–2 раз в месяц), давая управленцам свободу действий. Управленцы будут сами искать решения по улучшению работы ресторана, исправлению ошибок. У них есть на это потенциал.

Вам решать, как вы будете поступать, что из вышеописанного стоит применить в вашей конкретной ситуации. Важно одно: работайте над качеством, и тогда результат вашего ресторана, выраженный в финансах, будет только радовать.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.