2.2. Обобщенный алгоритм принятия решений. Типы условий при принятии решений

ОБОБЩЕННЫЙ АЛГОРИТМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. В общем случае, экспериментируя с моделью, анализируя результаты, мы можем выявить наиболее предпочтительный курс действий и избавить себя от лишних ошибок в условиях жесткой рыночной конкуренции. Для этого мы должны уметь, однако, не только моделировать. Для принятия верного решения в условиях наличия рисков, мы должны действовать по следующему а л г о р и т м у:

1. Смоделировать ситуацию или конечный продукт нашей деятельности.

2. Построить «дерево решений» – для выбора наилучшей альтернативы.

3. Оценить типы условий, существующих при принятии решений.

4. Особо рассмотреть варианты принятия решений в условиях: риска, в состоянии неуверенности (при использовании критерия Лапласа или критериев – пессимизма, оптимизма, сожаления), наличия объективной или субъективной вероятности.

5. Кроме того, к поиску верного решения в различных ситуациях неопределенности, необходимо привлекать методы принятия решений, которые активизируют творческие резервы коллектива. (Методы: «мозговой штурм», «метод синектики», « метод дневников», «метод Гордона», «метод Дельфи», «метод 635», «метод голосования «за и против», «метод утопических игр», «метод Дельбека» и др). Они подробно описаны в различной литературе. Ниже мы дадим им краткую характеристику.

6. Оценить эффективность результата.

Независимо от подхода, которому решает следовать человек, принимающий решения, существуют определенные шаги, которые он непременно проходит в процессе принятия решений. Процесс может быть поделен на следующие шаги (с учетом сформулированного выше алгоритма):

1) определение проблемы,

2) установка целей,

3) разработка альтернативных решений,

4) выбор альтернативы,

5) осуществление решения,

6) оценка эффективности результатов.

Этот же путь проходит и студент, осуществляющий дипломное проектирование, т.к. он является при этом разработчиком идей и менеджером исследовательского или практического проекта.

Приведем некоторые комментарии к пунктам 1-6.

1 . Определение проблемы. Проблема состоит в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс обозначения проблемы состоит в ее обнаружении и определении.

Обнаружение проблемы – процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых мы можем узнать о существовании проблемы, включают в себя: личный обзор литературы; анализ публикаций в ИНТЕРНЕТЕ; анализ данных и документов компании; кроме того, общественное мнение, включая мнение покупателей и их замечания и т.п., и т.п. Проблема обнаруживается там, где есть некоторое противоречие (т.е., жизнь требует наличия продуманных подходов, методик, технологий для решения определенного круга задач, а реально – они отсутствуют, требуют поиска, проработки и т.п.).

2 . Постановка целей. За определением проблемы следует постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Разработчик новой идеи или проекта должен спросить себя: «Чего я надеюсь достигнуть этим решением? И что оно под собой подразумевает?».

3 . Разработка альтернативных решений. Альтернативные решения – два или более способа рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учитывая все сковывающие разработчика факторы. Это помогает предотвратить выбор первого попавшегося решения. Вместо того, чтобы рассматриваться отдельно друг от друга вне всякой зависимости, варианты решений рассматриваются вместе.

Мы можем сначала оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучшее из двух. Далее – мы можем повторить то же самое с двумя другими. Затем два лучших выбранных решения сравниваются между собой и далее – выбирается более выгодное из этих двух. Идея состоит в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и относительно других вариантов.

Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации по проблеме и ее анализу.

4 . Выбор альтернативы. Мы должны уметь оценить внимательно широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Эффективность альтернативы может быть рассчитана путем оценки двух факторов: 1) как реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и 2) как хорошо она сможет решить проблему.

При выборе альтернативы мы должны попытаться минимизировать риск возникновения дополнительных проблем, оценить, какой эффект альтернатива произведет в других сферах нашей организации.

Если альтернатива не может быть осуществлена, она должна быть устранена.

5 . Осуществление альтернативы. Выбор альтернативы влечет за собой ее осуществление, то есть внедрение решения в действие.

Множество хороших решений несправедливо признано плохими только из-за плохого осуществления.

Осуществление решения часто требует принятия последующих решений, которые будут направлены на то, чтобы осуществить первое наилучшим образом. Но принятие вытекающего решения может быть частью решения общей проблемы, направленной на успешное осуществление решения. Например, менеджеры могут столкнуться с проблемой реорганизации торговой системы фирмы, чтобы сконцентрировать усилия на определенном рынке.

6 . Оценка результатов решения

После того как решение осуществлено, мы должны оценить его эффективность.

Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать новый список альтернатив.

Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, которые сделали его таковым. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.

ТИПЫ УСЛОВИЙ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ. Принятие решений не происходит в вакууме. Вернее, решения принимаются под влиянием различного рода степеней и ограничений.

Существуют три основных условия, в которых принимаются решения: состояние уверенности является одной крайностью, состояние полной неуверенности – это другая крайность, и условие риска – это условие, которое занимает положение между ними.

Состояние уверенности существует, когда менеджер знает точно, каков будет результат, если будет принято и осуществлено то или иное решение. Уверенность оказывает значительное влияние на процесс оценки альтернатив. Когда результат каждой альтернативы может быть достоверно и надежно предсказан, менеджер, как правило, выберет альтернативу с более приемлемым предсказанным результатом. Однако большинство организационных решений не принимается в состоянии уверенности.

Состояние неуверенности превалирует, когда менеджеры не имеют информации, которая могла бы помочь им предсказать исход осуществления решения. В подобных условиях решение может с таким же успехом приниматься с помощью подбрасывания монетки. Иногда некоторые организационные решения принимаются именно таким образом.

Состояние риска существует, когда менеджеры имеют достаточно информации для оценки возможных исходов осуществления решений. Элемент же риска существует в любой ситуации.

Очень трудно определить точно, насколько велик риск, связанный с тем или другим решением. Менеджеры довольно редко могут определить, что какое-либо конкретное решение имеет, скажем, один шанс из четырех быть действительно эффективным; шансы здесь не могут быть подсчитаны. Однако риск, присущий любому из альтернативных решений проблемы, может быть обычно сравнен в относительном смысле, даже если его нельзя охарактеризовать абсолютными цифрами. Таким образом, в самых крупных деловых решениях процесс выбора вариантов включает рассмотрение того, как много шансов имеет каждый вариант, сравнительно с другими, чтобы добиться успеха.

I. Принятие решений в условиях риска

Если бы менеджер мог определить, какую стратегию примут его конкуренты, и знать, как будущие условия повлияют на его решения, процесс принятия решения был бы прост. Менеджер подсчитал бы эффект, который каждый вариант приносит, и затем выбрал ту стратегию, которая предлагает самую высокую отдачу.

К сожалению, управленческие решения редко принимаются в состоянии подобной уверенности. Компания обычно не может быть уверена, что предпримут ее конкуренты или какие экономически условия будут существовать в будущем. Вместо этого она руководствуется предложениями о том, какие условия, известные как «состояние экономики», будут иметь место. Состояние экономики – это условия, в которых принимаются решения. В подобных случаях менеджер принимает решение в условиях риска.

Различные уровни роста ВНП зависят от различных состояний экономики, таких как рост или падение производственной конкуренции или недружелюбная политика государственных учреждений в осуществлении законодательства, затрагивающего деловые операции. Чтобы помочь менеджеру принять решение при условии риска, существуют различные концептуальные инструменты. Здесь мы рассмотрим два из них.

А. Ожидаемая стоимость

В спокойной, исключающей риск окружающей обстановке менеджеры могли бы базировать свои решения на стоимости, которую они назначили бы предсказываемому наступлению события. Эта стоимость известна как условная стоимость. Однако, так как внешние условия и действия конкурентов почти всегда влияют на исход того или иного выбора, менеджеру необходимо использовать концепцию ожидаемой стоимости в своих решениях.

Ожидаемая стоимость – это условная стоимость события, умноженная на вероятность того, что оно произойдет. Выраженная в форме уравнения ожидаемая стоимость (EV) равна условной стоимости (CV), умноженной на вероятность наступления этого события (Р):

EV=СV * P

Представьте себе компанию, чья прибыль зависит от стоимости конкурирующих между собой строительных контрактов. Эта компания сталкивается с необходимостью выбрать контракт А или контракт В. Она может выбрать только один из двух контрактов. Контракт А оценен в 250000 долл. и вероятность его получения оценивается в 25 % (или 1 шанс из 4). Контракт В стоит 175000 и вероятность оценивается в 30 % (или 3 из 10). Ожидаемая стоимость каждого варианта высчитывается следующим образом.

Контракт A: EV = 250000 • 0,25 = 62000.

Контракт В: EV = 175000 • 0,3 = 52000.

Ожидаемая стоимость контракта А превышает ожидаемую стоимость контракта В на 10000 долл., т.е. компания должна заключить контракт А, если ее цель – получить максимальное количество прибыли. Однако менеджер должен помнить, что не существует гарантии, что компания получит доход в 250000 долл., если она выберет контракт А. Она может получить 250000 долл., а может ничего не получить, в зависимости оттого, сможет ли она заключить этот контракт. Поэтому, если целью компании является получение любой работы, независимо от ее ценности, администрация должна выбрать вариант В из-за большей вероятности, что это событие произойдет (30 > 25).

Б. Подход к эффекту

Подход к эффекту – это метод оценки возврата инвестиций с различными степенями риска. Этот подход может быть использован для оценки возврата различных инвестиций в различных условиях. Это расширение подхода ожидаемой стоимости, так как он полагается на вероятность, связанную с возможным поступлением события. Например, организация, владеющая сетью мелких ресторанов, рассматривает три варианта роста:

1) строительство новой точки,

2) аренда дополнительной площади,

3) расширение существующих точек.

При подсчете возврата инвестиций менеджеры, которые используют этот метод, рассматривают различные, в большинстве своем не подвластные контролю, внешние факторы, относящиеся к состоянию экономики. Например, выручка ресторана по нашим ожиданиям может изменяться в зависимости от таких состояний экономики, как спад, стабилизация и подъем.

Важно отметить две особенности. Во-первых, человек, принимающий решения, должен оценить эффект, который вероятен для каждого варианта при каждом состоянии экономики. Во-вторых, менеджер должен оценить вероятность того, что каждое состояние экономики наступит в данном примере, эти вероятности показаны как N1

Данный текст является ознакомительным фрагментом.