Пойти на символические уступки

Пойти на символические уступки

Переговорщикам нравится ощущать себя выигравшими. Доставьте им такое удовольствие. Подготовьте несколько уступок, которые позволят им похвастаться, убеждая себя и других в том, что они остались в выигрыше. Уступки могут быть символическими или существенными. К примеру, клиенты всегда вздрагивают, когда им называют цену предлагаемых профессиональных услуг. Их вполне можно понять: суммы немалые. Но им сложно обсуждать цену, потому что они не могут точно определить стоимость работы. При этом они хотят знать, что заключают выгодную сделку. Поэтому мы предлагаем клиентам вопросы для обсуждения, которые позволят им почувствовать себя победителями.

• Дата начала работы: при всей гибкости нашей системы мы предлагаем клиентам самим ее назначить.

• Лидер команды: клиенты могут ухватиться за тех, кого уже знают. Но мы будем биться до конца, «уговаривая» их согласиться с другими кандидатурами, а в результате обязательно назначим лидером команды того человека, которого они хотят.

• Гарантия качества: мы позволяем клиентам включать в программу «переходные моменты», когда они смогут решить, продолжать или прекратить проект. На практике начавшуюся программу уже невозможно остановить, но это очень утешительная уступка для клиентов.

Эти уступки больше касаются отношений, чем реального положения дел. Менеджерам зачастую нелегко обсуждать действительно важные вопросы – слишком масштабные и сложные. Они действуют, словно пьяный, который потерял ключи ночью в темной аллее: он начинает искать их там, где светит фонарь и лучше видно. Менеджеры обсуждают то, что проще, а не то, что важнее.

Это стало очевидно на одном очень напряженном собрании директоров, организованном после слияния компаний: целый час они обсуждали, позволить ли персоналу выпить бокал шампанского, чтобы отпраздновать слияние. Одни говорили, что алкоголь в рабочие часы – это плохой пример, а другие предлагали показать этим, как они ценят своих сотрудников. А так как на кону не было личных интересов, все могли часами разглагольствовать о принципах. Близился обед, и председатель хотел подвести итог обсуждения. IT-директор произнес: «Прежде чем разойтись, мне хотелось бы получить ваше одобрение по поводу стратегии интеграции IT-отдела». Руководители отделов маркетинга, HR, финансов и юридического хлопали глазами: IT для них – темный лес. Они кивнули в знак одобрения. Так исчезли 1000 рабочих мест, один IT-поставщик потерял 100 миллионов долларов, которые перешли к конкуренту, и этот небольшой городок пострадал от резкого скачка безработицы. Менеджеры предпочитают обсуждать простые вопросы, а не важные.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.